<< Пред.           стр. 3 (из 16)           След. >>

Список литературы по разделу

 
  1. Удовлетворенность организацией в целом.
 
  2. Удовлетворенность работой.
 
  3. Удовлетворенность использованием навыков и возможностей в работе.
 
  4. Удовлетворенность заработной платой с учетом обязанностей и уровня ответственности.
 
  5. Удовлетворенность работой непосредственного начальника.
 
  6. Основные заботы руководства (издержки производства, или сроки поставок, или качество, или другое).
 
  7. Предмет наименьших забот руководства (издержки производства, сроки поставок, качество, другое).
 
  Для получения значимых результатов опроса необходимо обеспечивать его конфиденциальный и анонимный характер. Чтобы помочь в определении сфер возникновения проблем, каждому руководителю нужно получить отчет о результатах опроса его подчиненных. В отчете необходимо указать место подразделения в организации и функциональной сфере деятельности.
 
  Каждый руководитель должен проводить совещания, в ходе которых работники знакомятся с результатами опроса. Эти совещания важны, поскольку: а) работники интересуются результатами опроса в целом и сопоставимостью своего подразделения с другими подразделениями; б) позволяют руководству рассматривать заботы рядовых сотрудников; в) являются способом получения идей и рекомендаций; г) показывают, что руководство серьезно относится к результатам опроса; д) позволяют коллективу выработать меры по улучшению деятельности.
 
 
 ФОРМИРОВАНИЕ СТРАТЕГИИ, ТАКТИКИ И КРАТКОСРОЧНОЕ ПЛАНИРОВАНИЕ
 
  Комплекс планирования. Достижение качества требует наличия четко выверенного плана и, возможно, значительного увеличения капиталовложений, даже в десятки раз. Поэтому стратегия в области улучшения деятельности должна стать неотъемлемой частью всей стратегии предприятия, организации. Комплекс планирования включает шесть взаимосвязанных уровней:
 
  1. Цель является обоснованием существования предприятия. Цель нельзя часто изменять. Обычно она изменяется, когда организация принимает решение о полной переориентации своей деятельности.
 
  2. Принципы действия - основа деятельности предприятия, определяющая культуру организации. Принципы действия редко корректируются.
 
  3. Задачи предприятия. Определяющие долгосрочное направление деятельности фирмы, которые могут быть рассчитаны и на 3 и на 20 лет.
 
  4. Заданные параметры эффективности выражают количественные результаты, которые организация планирует достичь в установленный период времени во исполнение задач, стоящих перед предприятием.
 
  5. Стратегия определяет способы достижения заданных параметров эффективности.
 
  6. Тактика является средством, обеспечивающим реализацию намеченной стратегии. Обычно под тактикой имеются в виду конкретные краткосрочные задачи, выполнение которых рассчитано на 1-3 года.
 
  Для уяснения комплекса планирования рассмотрим его по схеме "сверху вниз" на примере предприятия - производителя компьютеров.
 
  Цель. Предположим, что целью предприятия является "предоставление услуг всем странам с целью удовлетворения их потребностей в компьютерах". Формулировка цели имеет достаточно широкий диапазон, позволяющий обеспечивать увеличение объемов производства компьютеров и услуг, предоставляемых в этой области. Однако при этом она предусматривает удовлетворение определенной категории потребителей.
 
  Принципы действия определяют культуру фирмы. Рассмотрим их на примере корпорации ИБМ. В памятке для руководителей корпорации указано: "Деятельность организации, как и человека, должна строиться на базе обоснованных принципов, если организация стремится противостоять конкуренции и преуспеть в этой борьбе. Каждый руководитель должен руководствоваться этими принципами при принятии решений и проведении любых мероприятий"
 
  Принципами, которыми руководствуется корпорация ИБМ являются:
 
  Уважение к человеку, его правам и достоинству. Это основополагающий принцип. Руководствуясь этим принципом, корпорация ИБМ: помогает сотрудникам развить творческие способности и использовать их наиболее эффективным образом; оплачивает труд сотрудников и обеспечивает служебное продвижение в зависимости от их вклада в общее дело; способствует установлению двусторонних контактов между руководителем и подчиненным, предусматривающих беспристрастное рассмотрение спорных вопросов и их справедливое разрешение.
 
  Предоставление услуг потребителю. Целью ИБМ является предоставление услуг потребителю, отвечающих самым высоким требованиям. Поэтому компания считает себя обязанной: знать потребности потребителей и прогнозировать их развитие на перспективу; оказывать потребителям содействие в расчете на наиболее эффективную эксплуатацию продукции компании и использование предоставляемых услуг.
 
  Высокое качество как основное условие деятельности. Репутацию корпорации ИБМ создает высокое качество выпускаемой продукции. Любая задача выполняется только на высоком качественном уровне с использованием всего имеющегося потенциала. Компания считает себя обязанной: занимать ведущие позиции в новых разработках; знать достижения других, улучшать их, насколько это возможно, или использовать, если они отвечают ее потребностям; производить качественную продукцию на базе самых совершенных проектов при наиболее низких затратах.
 
  Руководитель должен быть эффективным организатором. Успех деятельности зависит от способности каждого руководителя вовлечь каждого сотрудника в общий трудовой процесс. Для этого руководитель в ИБМ должен: обеспечить руководство, стимулирующее сотрудников на выполнение стоящих перед ними задач на самом высоком качественном уровне; часто встречаться со своими сотрудниками; иметь мужество подвергать сомнению принятые решения и проводимую политику; четко представлять себе потребности фирмы, рабочего участка и отдела; планировать свою работу на перспективу; с готовностью воспринимать новые идеи.
 
  Обязательства перед акционерами. Корпорация ИБМ выполняет свои обязательства перед акционерами, капитал которых обеспечивает деятельность организации. Это требует: бережно относиться к собственности, которую акционеры доверили компании; обеспечивать получение значительной прибыли на вложенный капитал; использовать возможности, обеспечивающие непрерывное увеличение прибылей.
 
  Честные взаимоотношения с поставщиками. Компания считает себя обязанной:
 
  Выбирать поставщиков, руководствуясь при этом качеством их продукции и предоставляемых услуг, надежностью и ценовой конкурентоспособностью. Признавать законные интересы поставщика и корпорации ИБМ при заключении контрактов и добросовестно выполнять контрактные обязательства. Не допускать ненужной зависимости поставщиков от корпорации ИБМ. Корпорация ИБМ должна быть организацией, эффективно работающей в сообществе, на национальном уровне и в международной сфере. Компания считает, что система конкурирующих предприятий удовлетворяет наиболее эффективным образом как текущие, так и перспективные потребности общества.
 
  Задачи организации определяют направление ее деятельности на несколько лет. Они являются перспективной стратегией организации. Например, крупная компания, действующая в сфере средств автоматизации, может определить задачи на предстоящее десятилетие так:
 
  1. Параллельное совершенствование своей продукции и продукции отраслей промышленности.
 
  2. Обеспечение лидирующих позиций в области производства продукции на всей производственной линии - высокие результаты в области технологии, снижения себестоимости и качества.
 
  3. Повышение эффективности, выражающееся в стремлении стать производителем, продавцом и администратором при низких издержках производства.
 
  4. Постоянное обеспечение рентабельности, которая достаточна для развития.
 
  Заданные параметры эффективности. Общие задачи должны подкрепляться дополнительными количественными целями. Например, предприятие может иметь следующие параметры эффективности:
 
  1. Снижение расходов на обеспечение качества в размере 10% от объема реализуемой продукции на 10% в период с 2000 по 2005 г.
 
  2. Наличие четырех показателей качества в каждом подразделении к 2002 г.
 
  3. Изменение соотношения внутренних издержек и внешних расходов на производство продукции неудовлетворительного качества с 1:4 на 1:2 в 2005 г.
 
  4. Повышение показателя удовлетворенности потребителей с 80% до 98% к 2005 г.
 
  Стратегия. Руководство среднего звена несет ответственность за разработку стратегии, направленной на решение согласованных задач. Стратегия может изменяться в зависимости от накопленного опыта, изменения условий и требований потребителя. Рекомендуется стратегия, основанная на создании комплексных систем обеспечения качества, воздействующих на все стороны деятельности организации. Предпочтительной является стратегия тесной взаимосвязи общей оценки результатов деятельности подразделений и работников с ответственностью за качество выпускаемой продукции.
 
  Тактика представляет собой целенаправленную деятельность, которая определяется на краткосрочный период, по крайней мере, один раз в год. Тактика определяет пути, обеспечивающие постоянное приближение к заданным параметрам эффективности. Она разрабатывается и внедряется низшим звеном руководства и рядовыми сотрудниками, а затем утверждается руководством среднего и высшего звена.
 
  Процедура планирования. Цикл планирования начинается сверху, с руководства высшего звена, определяющего цель, принципы действия и задачи предприятия, и дополняется снизу при участии отделов и руководства среднего звена, определяющих стратегию, тактику и заданные параметры эффективности. Затем цикл завершается взаимным согласованием перспективного плана организации. Целью такой работы является вовлечение каждого сотрудника в цикл планирования, в результате чего каждый знает и понимает важность планирования.
 
  Участие каждого в цикле планирования имеет большое значение, поскольку такая организация исключает возможность того, что "кто-то там наверху" разработает план и спустит его вниз для исполнения. Такой план будет малоэффективным, поскольку в его подготовке не участвовали ни руководители, ни сотрудники, которые непосредственно выполняют работу.
 
  Краткосрочный план повышения качества продукции. Каждое предприятие разрабатывает рабочий план на предстоящий год. Такой план всегда включает производственный график, программу капиталовложений, рыночную стратегию, плановые затраты, предположительное использование трудовых ресурсов и планы производства новой продукции. Стратегический рабочий план анализируется всеми подразделениями. Каждое подразделение вносит в него необходимые коррективы и дополнения, и только после этого план утверждается всеми подразделениями. Успехи или неудачи предприятия определяются в зависимости от степени выполнения каждым подразделением требований, установленных в годовом стратегическом плане.
 
  Планы повышения качества выпускаемой продукции должны являться неотъемлемой частью стратегии предприятия на предстоящий год. Это имеет большое значение и в связи с тем, что издержки, требования к трудовым ресурсам и оборудованию, а также цены и объем сбыта тесно взаимоувязаны с качеством продукции.
 
  Без планов его повышения эффективность производственных планов весьма сомнительна.
 
  Каждое подразделение должно участвовать в разработке плана повышения качества выпускаемой продукции и вносить в него необходимые предложения и дополнения. Планы должны быть конкретными и точно определять сферу действия и предполагаемую прибыль от вложенных средств. Руководящий совет, занимающийся проблемами улучшения деятельности и отдел обеспечения качества разрабатывают на основе всех представленных планов стратегию предприятия в этой области.
 
 ГЛАВА 3. РУКОВОДСТВО УЛУЧШЕНИЕМ ДЕЯТЕЛЬНОСТИ
 
 РУКОВОДЯЩИЕ ОРГАНЫ
 
  Руководящий совет по улучшению деятельности. Руководство процессом улучшения деятельности организации осуществляется коллегиальным руководящим органом - советом или комиссией по улучшению работы.
 
  Высшие управляющие назначают своих представителей для разработки и внедрения процесса улучшения работы. "Лидер" процесса является представителем руководителя организации в совете и, как правило, его председателем.
 
  Административная группа по улучшению работы. Для активизации процесса руководитель организации должен уведомить всех высших управляющих о том, что они должны стать активными членами административной группы, которую он должен возглавить. Эта группа отвечает за оценку и утверждение стратегии улучшения деятельности, которую разрабатывает руководящий совет, и реализацию одобренных мероприятий в своих подразделениях.
 
  Группа анализирует состояние дел с реализацией процесса улучшения и определяет все основные расходы, а также затраты времени персонала. Регулярное участие в деятельности данной группы отражает важность, придаваемую высшим руководством процессу улучшения деятельности.
 
  Задачи совета. Задачами руководящего совета по улучшению деятельности являются разработка процесса улучшения и основных направлений, создание учебных программ, оценка достигнутых результатов и оказание помощи в реализации процесса. Совет обеспечивает эффективное внедрение процесса во всех подразделениях.
 
  Руководитель организации может поставить задачи перед советом следующим образом:
 
  1.Выработка стратегии по реализации процесса улучшения деятельности.
 
  2. 0беспечение руководства его внедрением.
 
  3.Отладка процесса для обеспечения соответствия изменениям в деятельности предприятия
 
  Состав совета. В руководящем совете должны быть представлены все функциональные подразделения организации, поскольку каждое из них имеет сложившиеся связи в рамках сложившейся структуры. Эти связи влияют на уровень производительности труда и качество работы в смежных областях. Членами совета должны быть работники, которые занимают ведущие позиции в реализации новых идей, понимают необходимость усовершенствований, пользуются уважением остальных членов коллектива, разделяют концепцию предотвращения ошибок.
 
  Члены совета: 1) представляют свои функциональные подразделения в руководящем совете и имеют полномочия для вовлечения данного подразделения в реализацию процесса улучшения работы; 2) являются инициаторами процесса улучшения работы в своих функциональных подразделениях; 3) координируют проводимые работы, сообщают о развитии процесса руководству и оценивают достигнутые результаты.
 
  Руководящий совет должен быть достаточно большим, чтобы представлять каждое функциональное подразделение, но и достаточно малочисленным для обеспечения эффективной работы. За исключением председателя, который должен постоянно заниматься всеми сторонами процесса улучшения деятельности, все остальные члены совета работают в нем по совместительству.
 
  Если все работники предприятия являются членами профсоюза, весьма желательно, чтобы в руководящий совет входили представители профсоюза.
 
  Рабочие заседания совета. Первое рабочее заседание руководящего совета представляет собой трехдневное мероприятие, на котором члены совета знакомятся с концепцией улучшения работы и могут открыто обсуждать проблемы с качеством, накопившиеся на предприятии. Такое заседание должно проводиться в спокойной обстановке вне стен организации. Необходимо, чтобы его вел опытный консультант по вопросам улучшения деятельности.
 
  Первоначальное заседание имеет очень важное значение, поскольку оно способствует упрочению связей между членами совета и более глубокому пониманию ими существующих в разных подразделениях проблем. Можно указать следующую типичную повестку дня такого заседания для предприятия:
 
  1. Открытие. (Руководитель предприятия.)
 
  2. Зачем совершенствовать деятельность? (Заместитель руководителя.)
 
  3. Конкурентоспособность. (Руководитель по маркетингу.)
 
  4. Мировые тенденции в области качества. (Лекция консультанта.)
 
  5. Суть процесса улучшения работы. (Лекция консультанта.)
 
  6. Анализ причин неуспехов предприятия. (Семинар с консультантом.)
 
  7. Вечерние задания для рабочих групп по разработке планов действий в соответствии с проведенным анализом. (Три-четыре группы.)
 
  8. Представление и обсуждение рекомендаций групп. (Выступления представителей групп.)
 
  9. Обзор методов улучшения работы. (Лекция консультанта: Подсчет потерь вследствие низкого качества продукции. Статистические методы. Методы решения проблем. Совершенствование деятельности служащих. Методы контроля процессов.)
 
  10. Разбивка на небольшие группы для вечерней работы по разбору примеров и формулированию плана рекомендуемых действий.
 
  11. Представление и обсуждение рекомендаций групп. (Члены групп.)
 
  12. Ознакомление с успешным опытом реализации процесса улучшения деятельности. (Представитель другого предприятия.)
 
  13. Разработка плана действий на последующие три месяца. - Руководящий совет по улучшению деятельности.
 
  14. Подведение итогов. ("Лидер" процесса.)
 
  15. Закрытие. (Руководитель предприятия.)
 
  Желательно, чтобы члены административной группы также присутствовали на этом трехдневном заседании, поскольку это даст им необходимую информацию. Они должны принять участие в разработке изначальной стратегии.
 
  После предварительного заседания руководящий совет должен проводить регулярные заседания не реже двух раз в месяц вместе с административной группой по улучшению деятельности. В ходе таких заседаний будет разработана стратегия реализации процесса улучшения деятельности. После завершения этапа внедрения процесса руководящий совет будет собираться по мере необходимости для решения конкретных проблем.
 
 
 РАБОТА СОВЕТА ПО УЛУЧШЕНИЮ ДЕЯТЕЛЬНОСТИ
 
  Мероприятия совета. Руководящий совет отвечает за осуществление следующих мероприятий:
 
  1. Установление основных правил улучшения деятельности.
 
  2. Разработка стратегии, направленной на улучшение деятельности и помощь в ее реализации.
 
  3. Оценка текущих требований и достигнутых результатов.
 
  4. Разработка и осуществление просветительно-агитационной программы.
 
  5. Разработка и осуществление программы обучения, направленной на улучшение деятельности.
 
  6. Оказание помощи руководству и рядовым работникам в осуществлении процесса улучшения стратегии, направленной на улучшение деятельности.
 
  7. Анализ годового плана улучшения работы каждого подразделения.
 
  8. Разработка и реализация планов морального и материального стимулирования.
 
  9. Распространение опыта.
 
  10. Разрешение проблем, связанных с системой управления и оказывающих отрицательное влияние на развитие процесса улучшения стратегии, направленной на улучшение деятельности.
 
  11. Установление и обеспечение взаимосвязи с другими мероприятиями по совершенствованию стратегии, направленной на улучшение деятельности как в организации, так и за ее пределами.
 
  12. Разработка и внедрение системы управления запасами по принципу "точно вовремя".
 
  Установление основных правил улучшения работы. Многие думают, что понимают качество и совершенство, но лишь меньшинство имеют общую позицию в отношении определения любого из этих терминов. Руководящему совету надлежит разработать и утвердить с согласия административной группы основные правила совершенствования в поисках ответа на следующие вопросы:
 
  1. Каково определение качества?
 
  2. Каково определение совершенства деятельности?
 
  3. Какова конечная цель?
 
  4. Какова стратегия достижения совершенства?
 
  5. Какие методы использовать для его достижения?
 
  6. Какие критерии измерения используются?
 
  Первое правило. Качество - это субъективное понятие. Ф. Кроссби определяет его как "соответствие требованиям". У. Деминг считает, что "управление качеством не означает достижения совершенства. Оно означает получение такого уровня качества, на который рассчитывает рынок". Дж. Джуран определяет качество как "соответствие назначению". Дж. Харрингтон определяет качество как "удовлетворение или превышение требований потребителя по приемлемой для него цене".
 
  Прежде всего руководящему совету по улучшению стратегии, направленной на улучшение деятельности, следует обратиться к политике организации в области качества. Политика в области качества должна обязывать каждого работника обеспечивать потребителя конкурентоспособными качественными изделиями или услугами точно по графику и распространяется не только на готовые изделия или конечные услуги, которые выходят за пределы организации, но и на услуги или изделия, получаемые другими работниками в организации. Поскольку качество дело всех и каждого, определение качества должно включать эту концепцию.
 
  С учетом широкой трактовки понятия "потребитель", одним из определений качества могло бы быть следующее: удовлетворение или превышение требований потребителей по такой цене, которую они могут себе позволить, и тогда, когда они нуждаются в вашем изделии или в вашей услуге.
 
  Второе правило. Исходя из определения качества, которое было дано выше, следует определить совершенство как превышение требований потребителей по приемлемой для них цене и обеспечение стабильных характеристик без оговорок или исправлений.
 
  Третье правило. Определение конечной цели совершенствования. Многонациональные компании во всем мире поставили перед собой очень простую цель: устранить ошибки и обеспечить безупречное функционирование. Стремление решить эту задачу достойно каждого российского предприятия, каждой российской организации.
 
  Термин "ошибки" следует выбирать вместо термина "дефекты", поскольку ошибки относятся ко всем - заводскому рабочему, ремонтнику, инженеру, бухгалтеру, юристу, маркетологу, руководителю.
 
  Четвертое правило. Необходимо определить стратегию достижения совершенства. Весь процесс совершенствования развивается постепенно, путем решения отдельных проблем. Таким образом, стратегия может заключаться в том, чтобы быть лучше сегодня, чем вчера, и быть лучше завтра, чем сегодня.
 
  Пятое правило. Следует установить способ достижения совершенства. В большинстве организаций ощущается потребность в сосредоточении усилий на предотвращении проблем, чтобы меньше тратить сил и средств на их устранение. В качестве средства предотвращения проблем используется метод вовлечения всего персонала.
 
  Шестое правило. Необходимо определить ответственных. В процессе улучшения деятельности обеспечение качества является всеобщей обязанностью. Ни один исполнитель, ни одно подразделение, ни одна организация не застрахованы от ошибок. Однако при возникновении проблем следует их решать, а не искать виновных.
 
  Седьмое правило. Следует установить критерии оценки степени улучшения работы. Улучшение оценивают по снижению затрат, требуемых на обеспечение потребителя первоклассными изделиями и услугами.
 
  Разработка стратегии улучшения деятельности. Следующим этапом являются разработка и реализация стратегии улучшения. Этот процесс должен быть глубоким и разносторонним, чтобы касаться всех сфер деятельности.
 
  Легче всего реализовать процесс улучшения деятельности на предприятиях и в организациях, где сложился костяк опытных руководителей и хорошо обученных работников. Как правило, они хотят улучшить и без того здоровую атмосферу в организации и финансовое положение. Но процесс повышения эффективности и качества окажет более сильное влияние на предприятия, которые испытывают трудности с конкурентоспособностью своих товаров на рынке сбыта. Во всех случаях доходы или иной эффект будут огромны.
 
  Каждая организация имеет свои собственные потребности. Разные потребности присущи отдельным филиалам и даже подразделениям. Выбор процесса зависит от изделий или услуг предприятия, особенностей предприятия, руководителей и конкурентоспособности. В некоторых случаях требуются радикальные меры по изменению направления развития организации.
 
  На крупном предприятии глобальный процесс улучшения деятельности должен разрабатываться руководящим советом и предусматривать несколько обязательных и множество ориентировочных элементов. На уровне подразделений, входящих в состав предприятия, процесс детализируется.
 
  В крупной организации на каждом отдельно расположенном предприятии должен быть сформирован свой руководящий совет по улучшению деятельности для приспособления общего процесса к нуждам данного предприятия.
 
  Члены руководящего совета должны тщательно ознакомиться со всеми элементами процесса улучшения деятельности. Они должны иметь представление о возможностях применения этих элементов и об их влиянии на систему взаимодействия подразделений организации.
 
  Как только элементы процесса улучшения работы будут отобраны руководящим советом и утверждены высшим руководством, совету следует разработать план их реализации. На данном этапе планируются только крупные мероприятия, но по мере проработки программы она будет охватывать более мелкие этапы ее реализации.
 
  Каждое крупное мероприятие оформляется в виде проекта с необходимым комплектом документации, отражающим детали его разработки. В этот комплект включается используемый справочный материал, перечисляются органы, в которые можно обратиться за помощью, содержатся результаты завершенных экспериментальных программ.
 
  В крупных организациях на основе такого комплекта документов следует составить отчет, содержащий подробный рекомендуемый порядок внедрения основных элементов процесса улучшения деятельности.
 
 
 ОЦЕНКА ТЕКУЩИХ ТРЕБОВАНИЙ И ДОСТИГНУТЫХ РЕЗУЛЬТАТОВ
 
  Достигнутые результаты. Основой улучшения является оценка существующего уровня совершенства, качества деятельности и последующая организация процесса, который бы способствовал эффективному повышению этого уровня. Поэтому необходимо иметь количественные данные для оценки результатов каждой выполненной работы.
 
  На многих предприятиях единственной областью, в которой имеются количественные технические данные, являются производство и обслуживание потребителя. Необходимо дополнить эти данные результатами специальных исследований в сферах деятельности, характеризуемых высокими затратами, и обеспечить руководящий совет исходной информацией. Со временем потребуется разработать показатели, критерии степени совершенства для каждой сферы деятельности предприятия. Можно рекомендовать следующие показатели совершенства деятельности.
 
  1. Производство: объем брака и переделок; ошибки в рабочих заданиях; процент забракованных изделий; первоначальный выход продукции.
 
  2. Обеспечение качества: процент партий, отбракованных по ошибке; количество изменений конструкции, которые должны были быть выявлены при анализе проекта; ошибки в расчетах и оформлении счетов; продолжительность цикла до принятия корректирующих мер.
 
  3. Бухгалтерский учет: процент просроченных платежей; срок удовлетворения заявок потребителей на получение информации; ошибки в счетах-фактурах; неверные бухгалтерские записи; ошибки в платежных ведомостях.
 
  4. Информационные услуги: количество ошибок на строку программы; процент отчетов, выпущенных не по графику; количество переработанных текстов; ошибки, обнаруженные после принятия программы потребителем; число прогонов программы до ее окончательной отработки.
 
  5. Конструирование изделий: количество изменений конструкции в расчете на один чертеж; количество ошибок, обнаруженных в ходе анализа проекта; количество ошибок, обнаруженных в ходе испытаний конструкции.
 
  6. Закупочная деятельность: начисления к стоимости грузов; простой производства вследствие нехватки комплектующих изделий; количество деталей, не отвечающих техническим требованиям, но запущенных в производство; продолжительность цикла от подачи заявки на поставки до получения изделий; избыточные запасы.
 
  7. Маркетинг: точность прогнозных допущений; количество неправильно составленных заказов; затоваривание выпущенной продукцией; ошибки в контрактах.
 
  Значение такой оценки очень велико. Это первый шаг, который ведет к управлению улучшением деятельностью. Без возможности измерения нет и возможности управления, нет улучшения.
 
  Издержки вследствие низкого качества. Все показатели, характеризующие степень совершенства, необходимо собрать воедино и привести к общему показателю, который понятен и близок руководству. Таким показателем часто служат издержки вследствие низкого качества. Доброкачественность экономит средства и требует дополнительных расходов.
 
  К сожалению, когда "доброкачественность" сталкивается с практикой деловой жизни, она в сознании руководителей не выдерживает давления со стороны производственного графика и себестоимости. Подсчет издержек вследствие низкого качества и использование их как показателя качества придают понятию "доброкачественность" конкретный характер и ставят ее в один ряд с такими факторами, как себестоимость и производственный график.
 
  Издержки вследствие низкого качества подразделяются на следующие пять основных категорий.
 
  1. Затраты на профилактику: затраты на обеспечение безошибочного выполнения работы, например, затраты на подготовку кадров; затраты на исследования процессов; затраты на обследование поставщиков.
 
  2. Затраты на оценку качества: затраты, связанные с оценкой выпускаемой продукции для подтверждения ее бездефектности, например, затраты на контроль и испытания; затраты на техническое обслуживание контрольно-испытательного оборудования; затраты на обработку данных контроля и результатов испытаний; затраты на анализ проектов; затраты на проверки счетов расходов.
 
  3. Внутренние потери вследствие дефектов и отказов: затраты, имеющие место при обнаружении дефектов до поставки изделий или услуг внешним потребителям, например, издержки на брак и исправление брака; расходы, связанные с просроченными платежами по счетам; затраты на товарно-материальные запасы, связанные с колебаниями объема выпуска продукции; затраты на изменения конструкции для исправления ошибки в проекте; расходы, связанные с перепечаткой корреспонденции.
 
  4. Внешние потери вследствие дефектов и отказов: затраты, имеющие место вследствие того, что дефект был обнаружен после получения изделия или услуги внешним потребителем, например, затраты на гарантийный ремонт; затраты на подготовку обслуживающего персонала; затраты вследствие возврата продукции; компенсации по судебным искам, вызванным ущербом, причиненным потребителю в процессе эксплуатации продукции; стоимость разбора рекламаций.
 
  5. Контрольно-измерительное оборудование: стоимость оборудования, применяемого для оценки качества.
 
  Исследования показывают, что служащие тратят от 20 до 35% своего времени на проверку правильности результатов труда и переделку неправильно выполненной работы.
 
  Помимо затрат, которые можно непосредственно измерить и зарегистрировать в регистрах бухгалтерского учета, потребители и предприятие несут косвенные издержки вследствие низкого качества. Примером таких издержек могут служить расходы потребителя при возвращении изделия на ремонт в период гарантийного срока.
 
  Существует еще один вид косвенных издержек - так называемый "молчаливый недовольный потребитель". Мы считаем его важнейшим для большинства российских предприятий. Это человек, который не жалуется и не проявляет своего неудовольствия, но который больше никогда не приобретет Вашу продукцию и не воспользуется вашей услугой. По приблизительным оценкам на каждого жалующегося потребителя приходится свыше 20 "молчаливых недовольных потребителей".
 
  Отчетность по издержкам вследствие низкого качества является мощным средством для привлечения внимания руководства и выявления узких мест, где после обнаружения и устранения проблем может быть получена прибыль. Объем издержек вследствие низкого качества в значительной степени зависит от сферы деятельности, отрасли, новизны продукции и от того, какие издержки учитываются. Можно ориентировочно считать, что издержки вследствие низкого качества могут колебаться от 50 до 5% суммы реализованной продукции.
 
  Издержки вследствие низкого качества можно разделить на две основные категории: устранимые и неизбежные. Неизбежные издержки - это затраты на профилактику, измерения и определения уровня качества производимых изделий и предоставляемых услуг. Большинство затрат на повторный контроль дефектной продукции не дает реальной выгоды, поэтому следует стремиться к их минимизации так же, как и к безошибочной работе. Такие затраты и издержки можно отнести к устранимым затратам на обеспечение качества.
 
  При изготовлении типичного продукта, предназначенного для продажи, затраты на обеспечение его качества могут распределяться следующим образом: затраты на профилактику 10%, затраты на оценку качества 35%, внутренние потери вследствие дефектов и брака 45%, внешние потери вследствие дефектов и брака 10%.
 
  Если на предприятии отсутствует система учета издержек вследствие низкого качества, ее создание должно стать первоочередной задачей руководящего совета по улучшению работы.
 
 
 АГИТАЦИЯ И ОБУЧЕНИЕ
 
  Агитационная работа должна вестись постепенно и усиливаться по мере реализации процесса улучшения деятельности. Просвещение и агитационная работа в области качества является частью постоянных обязанностей руководства, необходимой для воспитания должного отношения к вопросам качества.

<< Пред.           стр. 3 (из 16)           След. >>

Список литературы по разделу