УПРАВЛEНИE КАЧEСТВОМ УЧEБНИК М 2005 196 С 2

НОВАЯ ПОЛИТИКА 100%-ГО КАЧЕСТВА

Известная американская компания ИБМ, используя большей частью японский опыт, стала проводить, начиная с 80-х годов, политику 100%-го уровня качества. В результате этой политики в 90-х годах контракты Министерства обороны США на разработку и поставку суперкомпьютеров неизменно достаются именно компании ИБМ.

В основе политики, обеспечивающей 100% качества, лежит известное соотношение затрат, связанных с обеспечением качества: необходимые затраты возрастают на порядок с каждым этапом продвижения от проектирования к производству, установке оборудования, а затем к его эксплуатации*1. То есть если предотвращение или устранение ошибки на стадии проектирования стоит 1000 рублей, то на стадии производства машины оно обойдется в 10 тыс. рублей, на стадии монтажа и наладки у заказчика - 100 тыс. рублей, в процессе эксплуатации оно будет стоить 1 млн руб., если вообще окажется возможным.
_____
*1 Мерсер Д. ИБМ. Управление самой преуспевающей корпорацией мира. Пер. с англ. М.: Прогресс, 1991. С. 224.

Исследования издержек по обеспечению качества в отечественном машиностроении приводят к аналогичным результатам*1. Они иллюстрируются данными, которые представлены в таблице 1.2.
_____
*1 Функционально-стоимостный анализ издержек производства/Под ред Б.И. Майданчика. М.: Финансы и статистика,1988. С. 256-257.

Происходит возврат к прежнему пониманию качества, пониманию качества, при котором 100% продукции - товаров или услуг полностью соответствуют установленным требованиям. Но обеспечение этого уровня качества носит комплексный характер.

Тактический подход к качеству во многом определяется видом производства и выпускаемой продукции, соотношением спроса и предложения, конкурентной борьбой основных производителей данной продукции. В соответствии с этим изыскиваются пути и средства достижения заданного уровня качества. С другой стороны, стратегия в достижении качества по ряду направлений становится универсальной.

Таблица 1.2

Влияние суммарных затрат по этапам жизни изделия
на обеспечение уровня качества

Этап жизни изделия Доля в суммарных затратах (в%) Влияние этапа на суммарные затраты (в%) Исследования и разработка 1-6 60-80 Производство 40-45 5-10 Доведение до ввода в эксплуатацию 5-15 20-30 Эксплуатация 40-54 15-25
Например, такие разные американские компании, как АТТ, "Эйвон", "Корпинг Гласе", "Дженерал Моторз", "Хьюлетт-Паккард", "ИБМ", "Полароид" разработали единые для них десять основных направлений в области управления качеством*1:
_____
*1 Шонесен О. Принципы управления фирмой. Пер. с англ. М.: Прогресс, 1989. С. 37.

1. Достижение заинтересованности руководства высшего звена.

2. Создание руководящего совета по улучшению качества.

3. Вовлечение всего руководящего состава.

4. Обеспечение коллективного участия в повышении качества.

5. Обеспечение индивидуального участия в повышении качества.

6. Создание групп совершенствования систем, регулирования процессов.

7. Более полное вовлечение поставщиков в борьбу за качество.

8. Меры обеспечения качества функционирования системы управления.

9. Краткосрочные планы и долгосрочная стратегия улучшения работы.

10. Создание системы признания заслуг.

Эти направления отражают суть организационно-экономических основ управления качеством.

ГЛАВА 2. СОВЕРШЕНСТВОВАНИЕ ДЕЯТЕЛЬНОСТИ ПРЕДПРИЯТИЯ

ОСНОВНЫЕ НАПРАВЛЕНИЯ СОВЕРШЕНСТВОВАНИЯ ДЕЯТЕЛЬНОСТИ

Десять основных направлений деятельности. Десять перечисленных в первой главе направлений улучшения работы должны быть составной частью основной деятельности всех предприятий и организаций. Их перечень является результатом изучения многочисленных успешных процессов улучшения деятельности в организациях и на предприятиях в развитых странах, а также обобщением опыта передовых российских предприятий. Эти направления таковы:

1. Заинтересованность высшего руководства.

2. Создание коллегиального руководства улучшением деятельности.

3. Вовлечение всего руководящего состава.

4. Обеспечение коллективного участия.

5. Обеспечение индивидуального участия.

6. Создание групп по совершенствованию систем и процессов.

7. Вовлечение поставщиков.

8. Обеспечение качества функционирования систем управления.

9. Формирование стратегии и тактики улучшения деятельности.

10. Создание системы поощрения и признания заслуг.

1. Заинтересованность высшего руководства. Искренняя уверенность высшего руководства в том, что предприятие, организация способны на большее по сравнению с прошлым, абсолютно необходима для начала процесса улучшения работы. Этот процесс начинается с высшего руководства, развивается по мере проявляемой им заинтересованности и прекращается при потере к нему интереса со стороны руководителей.

2. Создание коллегиального руководства улучшением деятельности. Коллегиальное руководство необходимо и может осуществляться советом или комиссией по улучшению деятельности. Руководящий совет или комиссия представляет собой группу из высших руководителей или их представителей, а также служащих и рабочих. Совет изучает процесс совершенствования деятельности, и приспосабливает его к условиям организации. Опыт показывает, что нет универсальных конкретных рекомендаций, которые соответствуют нуждам повышения качества для всех предприятий, организаций и даже подразделений одной организации.

Руководящий совет по улучшению работы играет роль разработчика процесса улучшения деятельности, подготавливает предприятие к его внедрению и направляет реализацию этого процесса.

3. Вовлечение всего руководящего состава. Весь руководящий состав несет ответственность за реализацию процесса улучшения деятельности. Это требует активного практического участия каждого управляющего и руководителя среднего звена в рамках организационной структуры - от генерального директора до главного бухгалтера. Каждому руководителю нужна особая подготовка для понимания новых требований к стандартам деятельности и связанных с ними методов улучшения деятельности.

4. Участие служащих и рабочих. После вовлечения в процесс улучшения деятельности всего руководящего состава наступает пора привлечения служащих и рабочих. Это осуществляется начальником каждого подразделения, формирующим "группу улучшения работы" в составе подразделения. Как руководитель такой группы, начальник отвечает за обучение ее членов использованию тех методов улучшения работы, которым он уже обучен. Задачи группы улучшения работы - определение результатов деятельности своего подразделения и внедрение системы, непрерывно совершенствующей деятельность.

5. Индивидуальное участие. Как бы ни были важны коллективные действия, нельзя забывать об отдельно взятом человеке. Необходимо разработать систему, способствующую личному участию, оценке и признанию результатов такого участия и вклада, вносимого каждым работником в повышение эффективности и качества.

6. Группы по совершенствованию систем и процессов. Каждое повторяемое действие в любом подразделении представляет собой процесс, которым можно управлять теми же методами, что применяются при управлении обычным технологическим процессом. Необходимо составить схему последовательности операций, а затем организовать измерения, проверки, обеспечить каналы обратной связи. При осуществлении каждого процесса, хотя он может охватывать многие участки, и даже различные функциональные подразделения, должно быть одно лицо, ответственное за успешное функционирование данного процесса.

Группа по совершенствованию систем состоит из отдельных представителей каждого участвующего в процессе подразделения. Такая группа обеспечивает внедрение наиболее эффективной системы взаимодействия подразделений и такое совершенствование части процесса, которое бы не оказывало негативного влияния на весь процесс.

7. Вовлечение поставщиков. В современных условиях почти все предприятия и организации хотя бы частично зависят от аутсайдеров, прежде всего поставщиков. Ни один успешный процесс улучшения деятельности не может осуществляться без содействия поставщиков.

8. Обеспечение качества функционирования систем управления. В течение многих лет на предприятиях, в организациях действовали подразделения, занимавшиеся в основном измерением показателей качества и составлением отчетов о состоянии обеспечения качества в процессе производства.

Такие подразделения, как службы обеспечения качества и надежности, направляли свои ресурсы на выявление проблем и исправление ошибок; в результате сформировалась система управления "по отклонениям", которая реагировала на возникшие ошибки и пренебрегала более важными профилактическими мероприятиями, недооценивала важность отличных результатов работы в подразделениях, не связанных с процессом производства.

Средства, выделяемые на решение проблем по обеспечению качества продукции, должны быть перераспределены так, чтобы система управления регулировала текущие операции и не допускала возникновения проблем. Нужно лечить больного, а не заниматься болезнями. В большинстве случаев болезнью поражены системы управления.

9. Формирование стратегии и тактики улучшения деятельности. Необходимо разработать долгосрочную стратегию повышения качества. Следует убедиться в том, что все руководители на различных уровнях понимают эту стратегию в той мере, которая необходима для разработки поэтапных краткосрочных планов, удовлетворяющих целям долгосрочной стратегии.

Краткосрочные планы должны быть включены в годовой план реализации общей стратегии. В течение года должно проверяться выполнение требований этих планов каждой группой сотрудников, точно так же как проверяют сроки выполнения работ, издержки производства и объемы реализации.

10. Создание системы поощрения и признания заслуг. Процесс улучшения деятельности - это изменение общепринятого подхода к ошибкам. Существуют два пути проведения требуемых перемен. Можно наказывать каждого, кто допускает ошибки при выполнении своих обязанностей, или воздавать должное отдельным работникам и коллективам, которые выполняют поставленную задачу или вносят значительный вклад в процесс улучшения деятельности.

Наилучший путь - признание заслуг работников, в том числе и руководителей, их стимулирование к достижению еще более высоких результатов.

Процесс улучшения деятельности - путь к искоренению ошибок в среде руководителей, специалистов, служащих и рабочих.

Результативность процесса улучшения деятельности. Как правило, процессы улучшения деятельности результативны. Условием эффективности процессов является комплексный подход к их организации. Основные причины неудач связаны со следующими просчетами руководства:

- руководство не придерживалось общепринятых основных направлений и подходов к организации процесса улучшения деятельности;

- руководство не приняло в нем участия;

- руководство не рассматривало этот процесс как составную часть всей деятельности;

- руководство не хотело принимать долгосрочные обязательства;

- руководство считало, что проблема заключается в служащих и рабочих, а не в руководстве.

Основные условия результативности процесса улучшения деятельности. Джон Харрингтон более десятка лет назад обобщил опыт реализации процессов улучшения деятельности в виде десяти основополагающих условий способствующих успеху. В настоящее время их можно сформулировать так:

1) отношение к потребителю как важнейшему фактору процесса;

2) принятие руководством долгосрочных обязательств по внедрению процесса улучшения деятельности как составной части системы управления;

3) уверенность в том, что нет предела совершенствованию;

4) уверенность в том, что предотвращение проблем лучше, чем реагирование на них после возниковения;

5) Заинтересованность, ведущая роль и непосредственное участие руководителей;

6) стандарт работы в виде формулы "ноль ошибок";

7) участие всех работников, как коллективное, так и индивидуальное;

8) основное внимание совершенствованию процессов, а не людей;

9) вера, что внешние участники процесса, например, поставщики станут партнерами, если поймут задачи организации;

10) признание заслуг.

ДЕЯТЕЛЬНОСТЬ ВЫСШЕГО РУКОВОДСТВА

Предварительный анализ целесообразности улучшений. Ответственен за развитие или банкротство предприятия его руководитель. Владельцы вкладывают капитал в управленческие способности руководителей и по праву считают их полностью ответственными за рост и прибыльность. В настоящее время для большинства предприятий одной из главных предпосылок получения прибыли является качество.

Для того чтобы решить, целесообразно ли посвятить свое время, силы и выделить средства для улучшения деятельности своей фирмы, руководителю можно предложить ответить на следующие 20 вопросов:

1. Увеличивается ли год от года количество потенциальных потребителей товаров и услуг вашего предприятия?

2. Составляют ли ваши потери от брака и затраты на исправление дефектов менее 1% стоимости реализованной продукции?

3. Выполняете ли вы производственные графики?

4. Придерживаетесь ли вы плановых издержек производства?

5. Применяете ли Вы только те материалы, детали и комплектующие изделия, которые отвечают требованиям технических условий?

6. Составляют ли у вас потери рабочего времени из-за прогулов и невыходов на работу, по другим причинам меньше 5%?

7. Составляет ли ежегодная текучесть рабочей силы меньше 5%?

8. В состоянии ли вы привлекать лучшие кадры на свое предприятие?

9. Расходуете ли вы должное количество средств на подготовку своих кадров с учетом того, каков размер потерь от ошибок персонала?

10. Выполняют ли ваши работники свои обязанности в течение 90% рабочего времени?

11. Правильно ли вы понимаете требования своих потребителей Вашим изделиям или услугам?

12. Хотели бы вы поднять моральный дух своих работников?

13. Считаете ли вы, что работники предприятия могут работать лучше, чем они работают?

14. Отбраковывает ли ваш входной контроль менее 1% деталей и комплектующих изделий, которые поступают на Ваше предприятие?

15. Составляют ли на вашем предприятии контролеры менее 5% производственных рабочих?

16. Занимает ли сверхурочная работа ваших рабочих, не связанных с выполнением производственных операций, менее 5% рабочего времени?

17. Считаете ли вы, что можно снизить производственные затраты и сократить длительность производственного цикла?

18. Можете ли Вы похвастаться отсутствием рекламации от своих потребителей, если рассчитывали на хвалебные отзывы?

19. Были ли темпы роста производительности труда на вашей фирме за последние 5-10 лет выше темпов роста инфляции?

20. Были ли темпы роста Ваших дивидендов, выплаченных по акциям, выше темпов роста инфляции за последние 5 лет?

Положительный ответ, ответ "Да" следует оценить в один балл. По результатам оценки ответов на все вопросы в виде суммы баллов можно дать следующие рекомендации:

Баллы Рекомендация 18-20 Предприятие хорошо работает, особой необходимости в совершенствовании нет 14-17 Вам следует подумать о внедрении процесса улучшения деятельности 10-13 Процесс улучшения работы был бы очень полезен вашему предприятию 0-9 Улучшение работы должно стать вашей главной задачей
Подобная анкета может быть разработана и для оценки целесообразности улучшений в некоммерческой организации или учреждении.

Роль высшего руководства. Успешная реализация процесса улучшения деятельности зависит от поддержки всего руководства высшего звена. Поэтому, прежде чем решить, сделать ли этот процесс частью системы управления в организации, высший руководитель - президент, директор, генеральный директор или председатель - должен потребовать реального вклада со стороны руководителей основных подразделений.

Директору необходимо сосредоточить внимание не на качестве работы конкретной группы людей, руководимой управляющим высшего звена, а на качестве работы всей организации. Руководящие работники должны понимать, что директор планирует реализацию многофункционального процесса улучшения деятельности, который обеспечит более полную отдачу от каждого человека. Если тот или иной руководитель твердо убежден в том, что его подразделение работает с максимальной эффективностью, то такому руководителю можно поручить возглавить руководящий орган по улучшению работы, с тем чтобы остальные работники предприятия использовали его опыт.

Потенциальная экономия. Завершающим этапом при подготовке к реализации процесса улучшения деятельности является оценка потенциальной экономии. Для этого необходимо прежде всего проанализировать данные об издержках вследствие низкого качества. Если в коммерческой организации нет соответствующей системы учета, но она более или менее успешно функционирует, можно ориентировочно считать, что от 20 до 40% годового дохода теряется на покрытие затрат вследствие низкого качества, а 30% зарплаты персонала уходит на проверку результатов труда и исправление ошибок.

На многих американских предприятиях, которые не внедрили процесс улучшения деятельности, издержки вследствие низкого качества изначально составляли около 25% стоимости акций, 25% трудозатрат и около 40% производственной площади и товарно-материальных запасов.

Помимо сокращения расходов процесс улучшения деятельности сократит количество прогулов, повысит производительность труда и моральный дух работников. Более высокое качество должно также привести к расширению рынков сбыта товаров и услуг.

Участие руководителя организации. Для успешного осуществления этого процесса улучшения деятельности требуется не только поддержка, но и активное участие самого руководителя организации. Персонал ждет от главного руководителя не только слов, но и дел. Директор должен участвовать в этом процессе, четко представлять себе, как процесс осуществляется. Директору придется лично определять развитие процесса, признавать достоинства или недостатки людей, которые способствуют или не способствуют успешному развитию процесса.

Опрос руководства. Эффективным способом определения стремления руководства высшего и среднего, а на небольшом предприятии и низшего звена к повышению эффективности деятельности предприятия является опрос руководящего состава.

Для опроса можно рекомендовать 10 вопросов о деятельности предприятия, ответ на которые просить дать оценку по десятибалльной шкале: а) существующего положения, б) положения, которое должно быть, и в) уровня значимости данного вопроса. Такими вопросами могут быть прежде всего:

1. Насколько хорошо взаимодействуют исполнители?

2. Насколько хорошо взаимодействуют подразделения?

3. Насколько хорошо обслуживание подразделений и персонала?

4. Насколько руководство заботится о качестве труда?

5. Насколько работники заботятся о качестве своей работы?

6. Насколько высок моральный дух служащих и рабочих?

7. Насколько высока производительность труда служащих и рабочих?

8. Насколько хорошо организован труд служащих и рабочих?

9. Насколько хорош обмен информацией между исполнителями?

10. Насколько хорош обмен информацией между подразделениями?

Эффективность опроса зависит от откровенности, поэтому он должен быть конфиденциальным. Для обобщения и анализа данных может потребоваться сторонняя организация.

При анализе данных опроса следует обращать внимание на два фактора:

1. Уровень оценки текущего положения дел, помогающий определить степень необходимости улучшений.

2. Разность между оценками текущего и желаемого положения дел. Наилучшим является совпадение оценок.

Руководитель процесса улучшения деятельности. Руководитель организации должен назначить руководителя процесса. Этот человек будет отвечать за внедрение процесса улучшения деятельности во всех сферах. Он должен быть признанным лидером, человек, пользующийся уважением среди всех руководителей и всех работников.

Предпочтительно "лидер" должен быть руководителем функционального подразделения, но, по возможности, не службы обеспечения качества. Он должен подавать пример и устанавливать высокие стандарты работы, должен верить в то, что предприятие может работать лучше. Руководитель процесса - это временная должность. Он назначается на 2-3 года. К этому времени процесс улучшения работы должен стать одной из главных составных частей системы управления.

Стандарт деятельности. Руководитель организации теперь может и должен встать на путь непрерывного совершенствования деятельности. Ему нужно установить уровень совершенства для измерения результатов деятельности организации. Причем единственно приемлемым стандартом является безошибочная работа.

Высшее руководство должно создать единый эталон, согласно которому выпуск, поставки, затраты и доходы идут следом за качеством. При решении проблемы качества исчезнут проблемы с поставками, излишними затратами и ростом доходов.

Политика в области качества. В основу процесса улучшения деятельности должна быть положена ясная политика в области качества, в которой четко определены требования ко всем работникам организации, к изделиям, поставляемым потребителям, или услугам, оказываемым им. Политика в области качества должна быть сформулирована в виде письменного заявления руководителя и объявлена всему персоналу.

Дж. Харрингтон приводил следующий удачный пример формулирования политики американской фирмы в области качества:

Политика в области качества

"Мы будем точно в срок поставлять своим заказчикам бездефектные конкурентоспособные изделия и услуги, которые отвечают их требованиям или превосходят их.

Определения

Мы - компания в целом и каждый отдельный работник.

Конкурентоспособные изделия и услуги - результаты нашего труда, представляющие большую ценность для потребителя, с точки зрения его затрат, чем аналогичные изделия и услуги наших конкурентов.

Потребитель - лицо, получающее результаты деятельности + предыдущей операции в рамках фирмы или за ее пределами.

Осуществление политики

Осуществление данной политики подразумевает понимание всеми работниками компании ожиданий потребителей и предоставление им изделий или услуг в соответствии или сверх ожиданий. Необходимо постоянно оценивать и пересматривать все требования, чтобы следовать изменениям в ожиданиях потребителей. Всю работу следует выполнять в соответствии с заданными требованиями.

Дж. Э. Джонсон, президент компании

Можно проанализировать соответствие политики компании требованиям опыта успешной реализации процесса совершенствования деятельности:

1. Является ли формулировка политики в области качества компактной? Да, формулировка самой политики, определения и порядок ее реализации лаконичны, уместились на одной странице.

2. Касается ли она каждого работника компании? Да, каждый работник должен вносить свой вклад в определенную операцию как часть деятельности своего подразделения. В формулировке политики четко указано, что она касается работы каждого человека, вносящего свой вклад в общее дело.

3. Устанавливает ли политика стандарты работы? Да, указано, что от каждого работника ожидают высоких результатов труда. По сути, сказано, что каждому работнику предоставляется возможность выявлять ошибки и исправлять их до того, как результаты его труда попадут к потребителям. Но конечная цель состоит в том, чтобы каждый выполнял порученную ему работу без каких-либо ошибок.

4. Охватывает ли политика все аспекты качества поставляемой продукции? Сегодня речь идет о качестве с большой буквы. Понятие "качество" применимо и к срокам поставок, и к уровню цен, и к результатам деятельности.

Качество применительно к срокам поставок. Можно изготовить продукцию с лучшими в мире эксплуатационными характеристиками, но если она не поставляется потребителям в срок, то становится бесполезной.

Качество и цена. Какова польза от изделия, которое потребитель не может позволить себе купить? Понятие "качество" включает соответствие цен возможностям покупателей.

Качество конечного результата деятельности. Это понятие включает как продукцию, так и услуги. В настоящее время большая часть ресурсов используется в сфере услуг и меньшая - в изготовлении товаров. А в наукоемких отраслях промышленности обычным является соотношение 5:1 - пять представителей обслуживающего персонала на одного производственного рабочего. В отдельных отраслях таких рабочих вообще нет.

5. Была ли политика утверждена руководителем предприятия? Да, услышав такое заявление, руководители и рядовые работники получают ориентиры для реализации процесса улучшения работы.

Основные принципы деятельности. Высшее руководство должно взять на себя ведущую роль в разработке директив в отношении качества работы и непрерывного совершенствования деятельности фирмы. Директивы руководителя предприятия должны быть четкими, ясными и составлены в письменной форме. Руководитель каждого подразделения должен нести ответственность за соответствие деятельности общим директивам и политике фирмы.

Например, на раннем этапе осуществления процесса улучшения деятельности должен быть определен курс на "отсутствие увольнений". Формулировка такого курса может звучать следующим образом: "Ни один из служащих или рабочих не подлежит увольнению в результате повышения производительности труда или качества продукции. Работники, чьи должности ликвидируются, должны проходить переподготовку для занятия такой же или более ответственной должности. Это не означает, что предприятие будет вынуждено уволить часть персонала в период спада производства".

Можно привести пример основополагающих принципов деятельности:

1. Работники, выполняющие порученную им работу, должны понимать ее суть и нести ответственность за качество результатов своей деятельности.

2. Необходимо создать механизм контроля эффективности труда каждого исполнителя с одновременным правом внесения изменений в процесс труда и обеспечением его средствами постоянного повышения качества работы.

Опрос руководства и рядовых работников. После включения организации в процесс улучшения работы можно провести полный опрос мнения руководства и рядовых работников. Целью опроса является создание основы для проведения измерений и выявления возможностей совершенствования. Он также служит связующим звеном между рядовыми работниками и руководителями - от руководителей низшего до руководителей высшего звена. Опрос служит также средством развития у руководства четкого понимания проблем. За счет этого руководители могут предвидеть возникновение проблем и принимать меры по предотвращению их развития.

Опрос должен охватывать следующие аспекты:

<< Пред. стр. 2 (из 16) След. >>

Список литературы по разделу