<< Пред.           стр. 26 (из 33)           След. >>

Список литературы по разделу

 
  21
 
  29
 
  37
 
  6
 
  14
 
  22
 
  30
 
  38
 
  7
 
  15
 
  23
 
  31
 
  39
 
  8
 
  16
 
  24
 
  32
 
  40
 
  А Кол-во необв. един. ...
 
 
 
  ...
 
 
 
  ...
 
 
 
  ...
 
 
 
 
 
  Л Кол-во обвед. един. ...
 
 
 
  ...
 
 
 
  ...
 
 
 
  ...
 
 
 
 
 
 
 Ключ к тесту 9.3. Управление конфликтом
 
  Должны быть зачеркнуты неправильные ответы - 8 номеров: 1, 3, 4, 9, 12, 13, 14, 18.
 
  Правильные - остальные 12 номеров: 2, 5, 6, 7, 8, 10, 11, 15, 16, 17, 19, 20.
 
  Если зачеркнуты все 8 номеров - отлично; 6-7 - хорошо; 4-5 - удовлетворительно; менее 4 (половина) - знания по проблеме "Управление конфликтом" не удовлетворительные, следует изучить уровни конфликтов и методы управления конфликтами.
 
 Ключ к тесту 9.4. Конфликтная личность
 
  Каждый вариант ответа получает определенное количество баллов:
 
  ответ "а" - 4 балла;
 
  ответ "б" - 2 балла;
 
  ответ "в" - 0 баллов.
 
  Подсчитайте сумму набранных очков.
 
  От 30 до 44 баллов. Вы тактичны. Не любите конфликтов, даже если и можете их сгладить, легко избегаете критических ситуаций. Когда же вам приходиться вступать в спор, то вы учитываете, как это отразится на вашем служебном положении или приятельских отношениях. Вы стремитесь быть приятным для окружающих, но когда им требуется помощь, вы не всегда решаетесь ее оказать. Не думаете ли вы, что тем самым вы теряете уважение к себе в глазах других?
 
  От 15 до 29 баллов. О вас говорят, что вы конфликтная личность. Вы настойчиво отстаиваете свое мнение, невзирая на то, как это повлияет на ваши служебные или личные отношения. И за это вас уважают.
 
  От 0 до 14 баллов. Вы ищете поводов для споров, в большей части которые излишни, мелочны. Любите критиковать, но только когда это выгодно вам. Вы навязываете свое мнение, даже если не правы. Вы не обидитесь, если вас будут считать любителем поскандалить? Подумайте, не скрывается ли за вашим поведением комплекс неполноценности?
 
 Ключ к тесту 9.5. Оценка уровня конфликтности личности
 
  Варианты ответов приведены в табличной форме.
 
 Вопросы Оценочные баллы ответов Уровни развития конфликтности Число баллов 1 а)1 6)2 в)3 1 - очень низкий 14-17 2 а)3 6)2 в)1 2 - низкий 18-20 3 а)1 б)3 в)2 3 - ниже среднего 21-23 4 а)3 6)2 в)1 4 - чуть ниже среднего 24-26 5 а)3 6)2 в)1 5 - средний 27-29 6 а)2 6)3 в)1 6 - чуть выше среднего 30-32 7 а)3 6)2 в)1 7 - выше среднего 33-35 8 а)3 6)2 в)1 8 - высокий 36-38 9 а)2 6)1 в)3 9 - очень высокий 39-42 10 а)3 6)1 в)2
 
  11 а)2 6)1 в)3
 
  12 а)3 б)2 в)1
 
  13 а)2 6)1 в)3
 
  14 а)1 6)2 в)3
 
 
  А теперь проанализируем, какие черты характера, особенности поведения человека характерны для конфликтной личности. Обобщение результатов исследований психологов и педагогов, наблюдения и жизненный опыт показывают, что к таким качествам и особенностям могут быть отнесены следующие:
 
  стремление во что бы то ни стало доминировать, быть первым;
 
  излишняя принципиальность;
 
  излишняя прямолинейность в высказываниях и суждениях;
 
  критика, особенно критика необоснованная, недостаточно аргументированная;
 
  плохое настроение;
 
  стремление сказать правду в глаза, иногда бесцеремонное вмешательство в личную жизнь;
 
  быть настойчивым, как известно, особенно в условиях конкуренции, очень важно, но если настойчивость граничит с навязчивостью, то это уже раздражает.
 
 
 9.7. КОНТРОЛЬНЫЕ ВОПРОСЫ
 
  1. Перечислите основные стили руководства.
 
  2. Какими признаками характеризуется авторитетный стиль руководства?
 
  3. Какими признаками характеризуется демократический стиль руководства?
 
  4. Дайте определение понятия конфликта.
 
  5. Каковы стадии делового конфликта?
 
  6. В чем состоит понятие конфликтной ситуации?
 
  7. Что такое "РАНГ оппонента"?
 
  8. Каковы пути преодоления конфликта в трудовом коллективе?
 
 
 ТЕМА 10. ПСИХОЛОГИЧЕСКАЯ ПОДГОТОВКА НОВОВВЕДЕНИЙ
 
 10.1. ТЕСТ "ГОТОВЫ ЛИ ВЫ К НОВОВВЕДЕНИЯМ?"
 [1, С. 127]
 
  Многие работающие в организациях замечали, что, хотя решение о необходимости преобразований принимается трудно, все же оно возможно. Гораздо более сложным представляется реализация решения. Начало и осуществление изменений являются трудным делом. Предлагаемая методика позволяет выявить свои возможности влиять на развитие своей организации.
 
  В приведенном ниже списке содержится целый ряд способов, которые могут быть использованы при подготовке и осуществлении изменений. Против номера каждого утверждения теста напишите ту оценку, которая показывает, в какой степени вы одобряете или применяете на практике данный метод:
 
  0 - не годится для использования в моей должности;
 
  1 - вызывает у меня сомнение;
 
  2 - никогда не использовал, но мог бы обдумать;
 
  3 - иногда использую;
 
  4 - использую всегда, когда возможно.
 
  1. Вы пытаетесь сделать так, чтобы начальник принял участие в учебном мероприятии или собрании, на котором будут поддерживаться ваши идеи.
 
  2. Вы высказываете свои мысли односторонне, из различных альтернативных вариантов выделяете тот, который вам наиболее подходит.
 
  3. Вы просите специалиста изучить данную проблему и воплотить ее в жизнь.
 
  4. Вы пытаетесь сделать так, чтобы клиенты поддерживали вашу точку зрения.
 
  5. Вы вновь выдвигаете ранее отвергнутое предложение в несколько измененном виде. Часто люди готовы одобрить однажды отвергнутую ими мысль, если им дадут достаточно времени для раздумий.
 
  6. Вы предугадываете потребности и требования начальника и вовремя предлагаете идею, которую он сможет одобрить как свою.
 
  7. Вы принимаете самостоятельные решения в тех областях, которые потребовали бы особой компетенции или личного опыта других работников.
 
  8. Вы вступаете в коалицию с другими, имеющими влияние на ваши планы, путем заключения взаимных договоров о сотрудничестве и помощи.
 
  9. Вы приводите в движение профсоюзные организации или приглашаете их руководство, чтобы оказать влияние на руководство организации.
 
  10. Вы проводите изменения постепенно, продвигаясь ступенчато от прямой деятельности к более многосторонней.
 
  11. Вы добиваетесь одобрения своих идей у начальника путем убеждения наиболее важных людей, пользующихся его доверием, в ценности ваших мыслей.
 
  12. Вы сами начинаете выполнять важные обязательства в отсутствие начальника.
 
  13. Вы обходите стороной формальную иерархию и рассказываете о своей идее высшему руководству, отвечающему за политику предприятия.
 
  14. Вы используете внешнего консультанта, чтобы он дал сведения или порекомендовал систему, поддерживающую ваши собственные идеи.
 
  15. Для устранения людей, препятствующих вашим планам, вы ждете сменяемости кадров, осуществляющейся естественным путем или в результате реорганизации.
 
  16. Вы составляете служебные записки и рапорты, подписываемые начальником, в соответствии с собственной точкой зрения. Начальник редко отказывается подписывать их, так как основная работа уже сделана.
 
  17. Вы начинаете экспериментальный проект, имеющий большую вероятность успеха, или решаете сложную проблему за других, чтобы показать пригодность вашего способа проработки проблемы.
 
  18. Вы используете любые средства, чтобы сделать свою точку зрения широко известной.
 
  19. Вы высказываете свои мысли тем внешним силам, которые контролируют деятельность предприятия.
 
  20. Вы воспринимаете противодействие, руководствуясь тем, что вначале дела идут всегда хуже. Когда дело пойдет гладко, условия заставят других постепенно принять вашу точку зрения.
 
  21. Вы аргументировано высказываете свои идеи на собраниях коллектива.
 
  22. Вы определяете общие потребности и устремления работников и следуете им как общим целям.
 
  23. Вы широко включаете свое никому не известное и еще не опробованное предложение в уже одобренную программу и "выезжаете" на этом.
 
  24. Вы организовываете такую ситуацию, когда представители других предприятий говорят о своем успехе, который был достигнут благодаря идеям, похожим на ваши.
 
  25. Вы отказываетесь от личного вознаграждения, чтобы одобрили вашу идею. В конце концов вы получаете повышение и тем самым право начать осуществление своих планов.
 
  2б. Вы высказываете свою мысль в присутствии начальника своего начальника.
 
  27. При формулировании своих планов вы заботитесь о том, чтобы "наиболее важные" сомневающиеся участвовали в планировании. Если они принимают участие в проекте, то сопротивление ослабевает, и они "завязываются" на план.
 
  28. Вы создаете формальные системы для получения обратной связи или графические методы, которые помогают вам оценивать и уточнять существующую практику, а также находить возможности для расширения деятельности в других областях.
 
  29. Вы допускаете утечку информации к тому человеку, который занимается публичной критикой и которого можно использовать для достижения изменений насильственными средствами.
 
  30. Вы втравливаете людей, противодействующих вам, в неразумные мероприятия и наблюдаете за их неудачами.
 
  31. Вы показываете сотрудникам с помощью тщательно продуманной и документированной работы, как ваша идея повышает эффективность деятельности организации при сравнительно низких затратах.
 
  32. Вы излагаете свои предложения по преобразованиям в форме служебной записки и рассылаете копии важнейшим лицам, принимающим решения.
 
  33. Вы мобилизуете на дело своих союзников и докладываете вопрос руководству вместе с ними.
 
  34. Вы произносите речи, пишете статьи, которые концентрируют внимание на вашей точке зрения.
 
  35. Вы по возможности затягиваете прямую или агрессивную деятельность во "взрывоопасных" вопросах: заранее непредсказуемые изменения в жизни организации решат проблему естественным путем.
 
  36. Вы вселяете в своего начальника страх перед теми неприятными последствиями, которые могут возникнуть, если предложение об изменениях не будет одобрено (например, потеря конкурентоспособности, рост авторитета других работников, появление проблем морального плана и т. д.).
 
  37. При появлении возможности вы по одному склоняете людей, занимающих ключевые посты, к поддержке вашей позиции и формируете группу по вопросам изменений.
 
  38. Вы ищете пустоты в деятельности организации и заполняете ее прогрессивными планами и программами.
 
  39. Вы пытаетесь воздействовать на внешние силы с тем, чтобы получить новые льготы и возможности для своей организации и реализации своих планов.
 
  40. Вы замедляете выполнение тех заданий или решений, которые вы не можете одобрить, чтобы привлечь внимание к своим альтернативным вариантам.
 
  41. Вы остаетесь при своих принципах и угрожаете увольнением.
 
  42. В частной жизни вы устанавливаете отношения с людьми, обладающими властью в организации, и ищете их поддержки.
 
  43. Вы предлагаете объединение взаимосвязанных, но распыленных в разных отделах устремлений. Затем, как архитектор реорганизации, берете дело под свой контроль и меняете их направленность.
 
  44. Вы организуете дело так, чтобы контролирующие органы выступили прежде всего как партнеры фирмы, а не стремились заставить фирму одобрить определенные мероприятия или спорные обязанности.
 
  45. Вы увольняетесь из фирмы и, может быть, забираете с собой наиболее серьезных своих сторонников, но планируете возвращение на предприятие сразу после существенного улучшения организационного климата.
 
  46. Вы доставляете своему начальнику важную информацию, о которой он не знает, но которая повлияет в желательном вам направлении.
 
  47. Вы заставляете тех, от решений, ресурсов или услуг которых вы зависите, так делать свою работу, чтобы вы могли исполнять свою.
 
  48. Вы проводите свои мысли в официальные доклады через подходящие каналы.
 
  49. Вы принимаете участие в различных общественных группах и поддерживаете организованные объединения, которые могут потребовать от своего предприятия законных изменений.
 
  50. Вы предоставляете организации то, что для нее важнее, чем для вас, чтобы позже получить точку опоры для осуществления ваших идей.
 
  51. Вы советуетесь с начальником о целях и круге полномочий, а также о схеме ответственности, которая отражает полномочия лиц, ответственных за результат.
 
  52. Вы, чтобы получить возможность делать ценные новые дела, отказываетесь от контроля за, может быть, менее ценными, но важными действиями.
 
  53. Вы устанавливаете другим отделам организации необходимый им для работы объем важной информации или ресурсов.
 
  54. Вы придаете своему предложению дополнительную ценность, добывая извне денежные средства для покрытия издержек.
 
  55. Вы осуществляете свои принципы деятельности, методы, решения, даже если все считают их непрактичными и невозможными.
 
  56. Вы повышаете личную квалификацию и благодаря своему авторитету заслуживаете право участвовать в принятии решений.
 
  57. Вы ссылаетесь на предсказуемые темы, волнующие работников, чтобы получить поддержку при сопротивлении начальника.
 
  58. Вы "создаете обстоятельства" для важных с точки зрения успеха людей, действуя им во благо в рамках своей рабочей роли.
 
  59. Вы публично продаете свою специальную компетенцию и упрочиваете положение своей продукции или услуг в качестве источника дохода.
 
  60. Вы прибегаете к ссылке на критические тенденции по внешней среде (как, например, снижение продаж, успех конкурентов, государственные ограничения, забастовки, снижение производительности труда, скудность ресурсов и т. д.), чтобы заставить руководство обдумывать ваши предложения.
 
  61. Вы ведете себя как можно более лояльно, компетентно и с желанием сотрудничать всегда, когда возможные конкуренты находятся в немилости, чтобы ваши начальники яснее заметили противоположность.
 
  62. Вы оказываете ценные услуги людям, занимающим ключевые посты, или важным отделам в организации, с которыми у вас есть "общий враг".
 
  63. Вы основываете рабочую группу, состоящую из представителей всех имеющих отношение к делу отделов, и изучаете замеченные вами проблемы организации.
 
  64. Вы просите научных специалистов и сотрудничающие органы, чтобы они предложили услуги по поддержке.
 
  65. Вы следите за своевременностью своих предложений и "куете железо, пока горячо".
 

<< Пред.           стр. 26 (из 33)           След. >>

Список литературы по разделу