<< Пред. стр. 17 (из 18) След. >>
Список литературы по разделу
Даже в небольшой организации, не имеющей структурных подразделений, могут сформироваться группы (хотя бы по неформальным критериям).
Г. Тэджфел (создатель теории социальной идентичности) экспериментально доказал универсальность и неизбежность межгрупповой дискриминации. Любое количество индивидов будет рассматривать себя как группу при условии, что субъективно воспринимаемая разница между ними менее значительна, чем по отношению к общностям других индивидов.
И все же наиболее вероятная межгрупповая дифференциация возникает в связи со специализацией, обусловленной основной деятельностью организации.
Группы не могут не взаимодействовать: одна с одной или несколькими, иногда член группы взаимодействует с членом другой, причем оба выступают как представители своих групп.
Цели такого взаимодействия разнообразны. Самые распространенные — это обмен материалами или информацией, потребность для одной группы быть в курсе работы другой или участвовать в ее деятельности, совместно решать проблемы, принимать решения или участвовать в производственном процессе, конкуренция за ресурсы или престиж, наконец, просто физическое соседство.
Заметим, что конкуренция принимает иногда довольно причудливые формы. Подобно людям, группы могут соперничать не только за деньги и власть, но также за престиж и признание. В результате соперничества в группе может смениться лидер. Обычная реакция руководителя в такой ситуации — усиление формального контроля за групповой деятельностью. Иной руководитель, проанализировав конфликт, может предпочесть сложить с себя полномочия, но большинство "лидеров" не желает мириться с поражением и переходит к более жесткому командному стилю.
Хотя теоретически все группы в организации работают ради одной и той же цели, они, конечно же, имеют разные интересы. К тому же многие группы обычно считают свою нагрузку нереальной, а оценку труда несправедливой. В крайних проявлениях это ведет к полному смещению целей.
Существуют четыре признака эффективного (неэффективного) сотрудничества, выведенные Полом Р. Лоренсом и Джей В. Лорш из Гарвардской школы бизнеса, обобщившими причины групповых конфликтов* (этот вопрос исследовали Артур X. Уокер и Джей В. Лорш):
1) сходство целей;
2) отличие по своим временным горизонтам — отделы научных исследований и разработок ориентируются на долгосрочные цели, а отделы сбыта обычно рассчитывают все на более короткие периоды;
3) различие личных целей членов групп, приводящее к "ненужным" неформальным контактам в рабочее время;
4) отличие формальными структурами (например, числом уровней управления).
* См.: Paul R. Lawrence. Jay W. Lorsch. Oiganization and Environment: Managing Differentiation and Integration. — Boston, Division of Research, Graduate School of Business Administration, Harvard University, 1967.
В производственной компании важно решить, как формировать группы — по производственному принципу, чтобы малые группы работали согласованно, как единый производственный отдел, или по функциональному, учитывая специализацию (НИР, маркетинг, производственные бригады), в каждом конкретном случае делая трудный выбор между этими альтернативами.
Можно выделить два пути: дифференциацию и интеграцию.* Дифференциация связана с различными подходами и правилами работы, которых придерживаются разные специалисты, работающие в группе, а интеграция характеризуется единым подходом и сотрудничеством всех членов коллектива.
* См.: Arthur H.Walker, Jay W-Lorsch. Oiganizational Choice: Product vs. Function- Harvard Business Review, 46, 6. November-December 1968, p. 129—138.
Проведенные исследования показали, что при функциональной организации, когда разные группы имеют меньше контактов друг с другом, и дифференциация, и интеграция дают небольшой эффект, тогда как при производственной и дифференциация, и интеграция оказываются намного результативней. Функциональные группы работали эффективнее и стабильнее, но из-за общей краткосрочной перспективы с трудом оптимизировали свои возможности. У производственных групп наблюдалось обратное — долгосрочная перспектива позволяла постоянно повышать потенциал, но вредила стабильности. Наконец, работники функциональных групп испытывали большее удовлетворение от работы и переживали меньше стрессов и осложнений, чем члены производственных коллективов.
В функциональных коллективах разногласий было меньше, поскольку люди работали в основном в окружении специалистов в своей области. В производственных группах общение между специалистами разных областей было более открытым и свободным. Очевидно, что каждый подход имеет свои достоинства и недостатки в зависимости от реальной ситуации. Главное — найти уровень интеграции, позволяющий эффективно работать. Если же для хорошей работы нужна дифференциация, следует пойти и на это.
Уокер и Лорш пришли к заключению, что функциональная организация больше подходит для выполнения рутинной работы. Тогда каждая функциональная группа сможет достичь своих целей без особого взаимодействия с другими. Для того чтобы оптимизировать конфликтные взаимодействия, ее лучше всего оставить в относительной изоляции. Производственная организация лучше всего отвечает задачам, требующим принятия решений.
Однако конфликтные ситуации настолько разнообразны, что каждому выбору метода их преодоления должен предшествовать тщательный исчерпывающий анализ.
Самое большее, что может сделать менеджер, — постараться сформировать группу так, чтобы нежелательных разногласий не возникало.
10.8. Паблик рилейшнз и управление коммуникацией в конфликте
В любам случае... правильно, когда говорят правду.
М. Салтыков-Щедрин
"... Эта деятельность — инструмент политики, средство социального контроля. Переубеждение не входит в ее задачи. Ее функция — привлечь к себе сторонников и держать их в подчинении. Ее задача, при наличии соответствующих путей, заключается в охвате всех видов человеческой деятельности с тем, чтобы изменить среду обитания человека и заставить его принять "правильную" точку зрения."
У нас бытует заблуждение, что таковым и является паблик рилейшнз (Public Relations — PR). Однако это не так, а приведенные слова сказаны о пропаганде и принадлежат никому иному, как Геббельсу.
Если же мы обратимся к описанию цели PR в классических, наиболее авторитетных трудах теоретиков и практиков, пытавшихся осмыслить основы этой деятельности не только из своего опыта, но и опыта других своих коллег на международных встречах (для примера возьмите ставшую уже знаменитой книгу Сэма Блэка "Паблик рилейшнз. Что это такое?"), то обнаружим там следующее:
Цель PR — установление двустороннего общения для выявления общих представлений или общих интересов и достижение взаимопонимания, основанного на правде, знании и полной информированности.
В книге Блэка приводится множество определений этой деятельности:
• Искусство и наука достижения гармонии посредством взаимопонимания, основанного на правде и полной информированности.
Сэм Блэк, генеральный секретарь Международной Ассоциации PR, проф. по PR
• Содействие установлению взаимопонимания и доброжелательности между личностью, организацией и другими людьми, группами людей или обществом в целом посредством распространения разъяснительного материала, развития обмена информацией и оценки общественной реакции.
WEBSTER New International Dictionary
• Искусство и наука анализа тенденций, прогнозирования их последствий, выдачи рекомендаций руководству организаций и осуществления программ действий в интересах и организаций, и социума.
Из Заявления представителей национальных и региональных ассоциаций PR (11.08.78, Мехико)
• Одна из функций управления, способствующая установлению и поддержанию общения, взаимопонимания, расположения и сотрудничества между организацией и ее общественностью. Они включают в себя решение различных проблем:
обеспечивают руководство организации информацией об общественном мнении и оказывают ему помощь в выработке ответных мер;
обеспечивают деятельность руководства в интересах общественности;
поддерживают его в состоянии готовности к различным переменам путем заблаговременного предвидения тенденций;
используют исследование и открытое общение в качестве основных средств деятельности.
Д-р Рекс Харлоу (Сан-Франциско) — на основе 472 различных определений PR
Не случайно, при всем различии определений PR (за исключением ряда российских изданий, в которых смысл этой деятельности преподносится как черная косвенная реклама или элемент маркетинга) они сходны в главном — ключевым в понятии PR являются "понимание", "согласие", "информированность общественности" и "интересы общественности".
Пониманию же способствуют репутация, имеющийся опыт и культурные факторы. Важные составляющие части большинства программ PR по завоеванию надежной репутации — создание атмосферы доверия и осуществление единой стратегии.
Понятие PR включает в себя:
1. Все, что может предположительно улучшить взаимопонимание между организацией и теми, с кем эта организация вступает в контакт как внутри, так и за ее пределами.
2. Рекомендации по созданию "общественного лица" организации.
3. Мероприятия, направленные на выявление и ликвидацию недостоверных слухов и других источников непонимания.
4. Мероприятия, направленные на увеличение общественности организации средствами соответствующей рекламы, выставок, теле-, видео- и кинопоказов.
5. Любые действия, направленные на улучшение потенциальных и реальных контактов между людьми или организациями.
PR не является:
• пропагандой;
• деятельностью, создающей барьеры между правдой и общественностью;
• деятельностью, направленной исключительно на увеличение реализации товаров и услуг, хотя PR имеет большое значение для программ реализации и маркетинга;
• набором хитростей и трюков (они иногда используются для того, чтобы привлечь внимание, но при частом и изолированном применении совершенно бесполезны);
• рекламой, стремящейся что-либо навязать, независимо от правды, этических норм и общественных интересов;
• системой косвенной рекламы;
• бесплатной рекламой;
• просто работой с прессой (хотя работа с прессой — важная составляющая многих программ PR).
Особо следует различать PR и пропаганду. Их отличия носят принципиальный характер (по целям, задачам, методам и стремлениям). Приводимая ниже таблица иллюстрирует несовместимость PR и пропаганды. Политикам всегда (а сегодня и у нас — особенно) нужна пропаганда, а вот управленцам нужнее PR. Но следует понимать, что высшие должностные лица страны — управленцы. Тем более управленцы — руководители организаций.
PRПропаганда
Цель
Достижение согласия
Создание движения сторонников
Задача
Обеспечение равноправного диалога
Обеспечение собственного приоритета в диалоге
Методы
Подразумевают информационную открытость
Предполагают при необходимости сокрытие фактов и дезинформацию
Стремление
Понимание
Увеличение числа сторонников
Легко видеть, что выстраивание коммуникации (см. ранее предложенное определение) соответствует целям и задачам PR, не противоречит ее методам и приводит к взаимопониманию участвующих в ней субъектов. А значит и определение PR можно строить на приведенном нами определении коммуникации:
PR — деятельность по организации и обеспечению коммуникации субъекта (индивида, фирмы, государства,...) со своей общественностью.
А теперь пора вновь вспомнить о конфликтах и поговорить о теории весьма строгой (по форме и содержанию), ведь она математическая.
О теоретическом обосновании появления PR
В соответствии с определением математическая теория игр является теорией математических моделей принятия оптимальных решений в условиях конфликта, а также в условиях неопределенности. (По определению, в математической теории игр конфликт и игра являются своего рода математическими синонимами.) Поэтому вопросы, связанные с оптимальным поведением сторон в конфликтах, с желательными исходами конфликтов, являются основными в ней.
Непосредственных вопросов такого рода три:
1) Какими принципами оптимальности следует руководствоваться при рассмотрении конфликтов того или иного типа? Иначе говоря, в чем состоит (оптимальное) решение той или иной игры (конфликта)?
2) Реализуем ли применительно к данному классу игр (конфликтов) выбранный для него принцип оптимальности? Формально этот вопрос сводится к существованию у игр (конфликтов) из заданного класса тех решений, которые выбранным принципом квалифицируются как оптимальные.
3) В чем состоит применение выбранного принципа оптимальности к данной игре (конфликту) или к данному классу игр (конфликтов)? Ответом на этот вопрос должно служить нахождение решения игры (конфликта) в том же смысле слова, в каком принято говорить о нахождении решения применительно к любой математической задаче.
Конфликтом или игрой называется система
где — множество всех коалиций действия, которые являются действующими сторонами в конфликте, — подмножество некоторого универсального множества, элементы которого принято называть игроками.
{SK} — множества решений SK, доступных для коалиции К. Элементы множества SK; называются стратегиями коалиции К.
RU — множество коалиции интересов суть подмножества того же множества игроков, что и коалиции действия. Множества коалиций действия и множества коалиций интересов рассматриваются как различные.
S — множество ситуаций, т. е. исходов, являющееся подмножеством множества всех комбинаций стратегий коалиций действия, т. е. декартова произведения множеств стратегий: , где .
yK — абстрактное бинарное отношение на множестве всех ситуаций, называемое отношением предпочтения — форма выражения заинтересованности для коалиций интересов.
В математической теории игр есть одна небольшая, но очень важная для управленцев теорема — о ситуации равновесия.
Ситуация равновесия
Пусть дана игра Г; говорят, что ситуация (т. е. n-набор стратегий) ( ) равновесна, или что она является ситуацией равновесия, если для любого i = 1,...,п и для любого , имеет место неравенство:
Таким образом, ситуация равновесия — это ситуация одновременного обеспечения интересов всех участников конфликта, т. е. точка возможного преодоления конфликта.
Теорема же гласит следующее: любой конечный конфликт N субъектов с полной информацией имеет ситуацию равновесия.
Следовательно, полнота информации является достаточным условием существования возможностей для преодоления конфликта. А значит, что лучшая профилактика конфликтов — деятельность по обеспечению своей общественности (напоминаем — и внешней и внутренней) полной информацией.
Таким образом неподверженная никаким идеологическим и прочим субъективным факторам (в силу того, что она математическая) теория игр построила теоретическое обоснование появления PR, как деятельности, направленной на обеспечение коммуникации, которая (по определению) "основана на правде и полной информированности* (см. определение коммуникации, данное выше, и определение PR хотя бы у Сэма Блэка).
Теперь можно ответить на вопрос: Кому же нужен PR?
Тем, кто ищет действенные средства профилактики конфликта.
А вот средством работы с начавшимся конфликтом
PR может быть лишь в том случае, если:
• PR существовал (использовался) в организации еще до конфликта;
• достоверность (невыборочная) и полнота информации не нарушают интересов организации (руководства фирмы) как субъектов конфликта.
Резюме
1. Следует различать два подхода к конфликту. Сторонники первого описывают конфликт как явление негативное. Сторонники второго подхода считают конфликт естественным условием существования взаимодействующих людей, инструментом развития организации, любого сообщества, хотя и имеющим деструктивные последствия, но в целом и на длительном промежутке не столь разрушительные, как последствия ликвидации конфликтов, их информационной и социальной блокады. Выбор менеджером одного из двух подходов определяет и выбор им форм работы и рекомендаций своей команде, структурным подразделениям компании по действиям в конфликтных ситуациях.
2. Конфликт — это процесс развития взаимодействия субъектов по поводу различия их интересов и ценностных ориентации. Он имеет три фазы: конфронтационную (военную), компромиссную (политическую), коммуникативную (управленческую).
3. Период нарушения последовательного фазового процесса конфликтного взаимодействия субъектов или задержки одной из фаз называется кризисом. Таким образом, "управление конфликтом" — это деятельность по обеспечению развития конфликтного взаимодействия, минимизирующая кризисные периоды. Переход в кризис или выход из него — главный фактор, определяющий деструктивность или конструктивность методов работы в конфликте. Напряженность не возникает раньше самого конфликта, а является его признаком. После перехода из одной фазы в другую напряженность спадает, а в случае кризисов — усиливается.
4. Всегда конфликтна инновация, она подрывает сложившееся в организации равновесие. Но чаще одной из основных причин конфликта в стабильных организациях становятся ошибки менеджеров в оценке деятельности сотрудников и в выборе способов формирования рабочих групп (по производственному или функциональному принципу).
5. Действенным средством профилактики конфликта и его преодоления в случае дальнейшей эскалации является PR — деятельность по организации и обеспечению коммуникации фирмы со своей общественностью. Теоретически необходимость PR для субъектов в экономической сфере обоснована в математической теории игр. Однако PR неэффективна для неконкурентоспособных компаний.
Контрольные вопросы
1. Каковы два основных теоретических подхода к понятию конфликта?
2. В какой фазе конфликта возможна коммуникация?
3. Дайте определение конфликта через понятие "коммуникация".
4. Объясните, почему не может существовать бесконфликтная организация?
5. Что нужно выяснить для составления наиболее точного описания конфликта?
6. Какие стили поведения в конфликте способствуют его преодолению, а какие приводят к кризису?
7. Почему инновация всегда приводит к конфликту?
8. В рамках какой научной теории было построено обоснование PR?
9. Каково достаточное условие преодолимое™ конфликта в соответствии с математической теорией игр?
Практикум
Управление внутрифирменными коммуникациями в условиях конфликта
Настоящий материал представляет собой план действий в реальной конфликтной ситуации, разработанный PR-агентством для одного из российских банков. Проект, по мнению разработчиков, "наглядно демонстрирует, что эффективная коммуникационная политика в условиях конфликта в данном случае — крупного коммерческого банка, может не только урегулировать конфликт, но и направить его на пользу организации".
Описание ситуации. Практическая разработка коммуникационного плана по преодолению конфликта. В январе 1996 г. руководство одного из крупнейших российских банков (далее — банк) приняло решение об оптимизации внутренних ресурсов. В частности, планировались увольнение большого числа сотрудников (до 300 человек) и упразднение одного из управлений банка. Необходимость подобных шагов была продиктована прежде всего тем, что в период бурного роста числа коммерческих банков в России в 1992—1993 гг. банком проводилась кадровая политика, направленная на привлечение большого числа специалистов, способных обеспечить банку занятие определенных ниш на рынке банковских услуг. К концу 1995 г. ситуация в банковском секторе экономики страны стабилизировалась, четко обозначились сферы влияния крупных, средних и малых банков, значительно замедлились темпы роста числа новых банков, а финансовые кризисы 1994 г. ("черный вторник") и 1995 г. (августовский кризис на рынке межбанковских кредитов) еще сильнее показали приоритеты и направления деятельности банков, укрепив позиции одних и практически полностью вытеснив с рынка других. Все это явилось причиной того, что к определенному моменту банк перестал нуждаться в услугах значительного числа специалистов.
Предпосылкой к возникновению конфликта в данном случае было в первую очередь то, что речь шла о сокращении штата более чем на 300 человек. Ситуация осложнялась также тем, что кроме увольнения сотрудников в банке вступил в силу ряд распоряжений руководства, касающихся сокращения внутренних текущих расходов, включая расходы на питание, пользование автотранспортом и многие другие.
Такие действия неминуемо приводят к нежелательным последствиям как во внутренней среде, так и во внешнем общественном мнении о банке через неправильное толкование информации.
Предполагая эти последствия и желая их минимизировать, руководство банка обратилась за помощью к специалистам в области общественных связей и коммуникаций (далее агентство), которыми был разработан настоящий план.
Анализ ситуации
1. Возможные последствия В самом банке:
• "напряженность" внутри коллектива банка;
• уменьшение работоспособности сотрудников;
• распространение различных слухов;
• атмосфера недоверия к руководству;
• эскалация межличностных конфликтов между конкретными сотрудниками;*
• тенденция к уходу хороших сотрудников.
* Преимущественно в конфронтационной фазе — увольнение приводит к «ликвидации» субъектов конфликтного взаимодействия.
В общественном мнении и прессе:
• интерпретация в прессе изменений, происходящих в банке (факты увольнения сотрудников) как признака кризиса банка;
• недоверие со стороны клиентов;
• действия со стороны конкурентов, ухудшающие положение банка (от целенаправленного распространения порочащих банк слухов до экономических действий).
2. Реальные последствия
Отсутствие на момент начала проекта официальной информации о происходящих в банке процессах, а также упомянутые решения руководства банка уже привели к ряду реально наблюдаемых отрицательных процессов:
• распространению слухов и домыслов внутри банка;
• настороженному отношению части общественности к банку;
• распространению слухов за пределами банка о его, якобы, неустойчивом финансовом состоянии.
Известно, что слухи воспринимаются работниками очень серьезно и люди реагируют на них не как на недостойную внимания простую информацию. Работники готовы поверить плохим новостям потому, что они подсознательно именно таких новостей боятся. А это — симптом стрессов и конфликта в организации.
Однако необходимо отметить, что реакция за пределами банка на события в нем к моменту обращения в агентство не приобрела того масштаба, который мог бы характеризоваться как "кризис во взаимоотношениях с сотрудниками и общественностью".
Основная цель компании. Учитывая вышесказанное, цель программы управления конфликтом может быть сформулирована следующим образом: предотвращение возможных негативных последствий сокращения кадров во внешней и внутренней среде банка.
Общие принципы решения подобных проблем. Необходимо отметить, что процесс увольнения всегда был и будет серьезной проблемой не только для сотрудников организации, но и для ее руководства. Увольняя работника, руководитель и, в первую очередь, его непосредственный начальник всегда испытывает некоторую вину за свое действие. С другой стороны, увольнения, тем более массовые, не могут пройти бесследно для состояния внутреннего климата любого коллектива.
По мнению специалистов агентства, именно осознание этих фактов должно являться основополагающим в действиях агентства и руководства банка по достижению поставленной цели.
Кроме того, представляется важным отметить, что существует ряд общих принципов любой кампании, направленной на решение подобных проблем:
• абсолютное совпадение официальной позиции руководства, предназначенной для внутреннего и внешнего распространения;
• закрытие всех возможных каналов распространения информации о банке, прежде всего, в прессу;
• назначение одного сотрудника, ответственного за связи с прессой;
• создание внутри организации атмосферы максимальной публичности действий руководства;
• пресечение по возможности создания внутри коллектива неформальных групп;
• выявление внутри коллектива "неформальных лидеров" и активная работа с ними.
Официальная версия (важнейшие тезисы)
1. Одобрение и принятие правлением банка программы работ по оптимизации ресурсов банка.
2. Оптимизация касается всех внутренних ресурсов: материальных, технических, людских (не делая акцент на людях).
3. Цель программы — значительно улучшить работу банка при объективно существующих неблагоприятных внешних экономических условиях.
4. Преобразования коснутся всех подразделений и структур банка.
5. Программа создавалась в течение длительного периода и не имеет аналогов в российском финансовом бизнесе.
6. Программа уже начала внедряться.
7. Осуществить программу намечено за определенный срок.
Действия руководства банка
1. Обратиться к сотрудникам банка с "посланием", которое должно стать традиционным (ежегодным) и содержать:
• краткий отчет о результатах работы банка за прошедший год;
• описание современной ситуации на кредитно-финансовом рынке;
• краткое и доступное изложение программы оптимизации;
• точные даты начала и, главное, завершения работ по программе;
• разъяснения в свете программы сути принятых ранее решений (распоряжения относительно питания сотрудников, режима работы складов и др.);
• описание перспектив и планов банка на текущий год.
2. Принять участие в совещании с руководителями среднего звена банка.
3. Обратиться лично (в письменной форме) к каждому сотруднику, который будет уволен.
Предложения для управления кадров
1. Организация письменного обращения президента банка с благодарностью к каждому увольняемому сотруднику.
2. Организация договоренностей с биржей труда по поводу трудоустройства увольняемых работников в другие места.
3. Организация договоренностей с коммерческими структурами, занимающимися подбором кадров.
4. Обеспечение выплаты выходного пособия всем увольняемым.
5. Сохранение в базе данных по кадрам информации об увольняемых для возможного использования их услуг в дальнейшем.
6. Обеспечение питания сотрудников банка на рабочих местах (цель — локализация последствий уже принятых решений).
Предложения по внутренней работе (для управления по связям с общественностью)
1. Распространение обращения руководства банка к сотрудникам (ежегодное послание).
2. Обеспечение свободного доступа сотрудников к информации о ходе выполнения программы по оптимизации (телефон доверия и т.п.).
3. Участие в совещании руководителей среднего звена и их дальнейший инструктаж (совместно со специалистами агентства).
4. Инициирование определенной устной информации (слухов) и управление ее распространением.
Предложения по взаимоотношениям со средствами массовой информации (СМИ) (для управления по связям с общественностью и агентства)
1. Публикация в авторитетных экономических изданиях серии материалов с информацией о программе оптимизации внутренних ресурсов банка.
2. Распространение информации в СМИ об открытии новых отделений банка (пропаганда экспансии).
3. Публикация обзорного материала в газете "Финансовые известия" или "Коммерсанть-Daily" с информацией о новых разработках в области банковского управления.
4. Организация пресс-завтрака, на который будут приглашены журналисты всех центральных экономических изданий. Тема встречи — новые подходы в банковском управлении и оптимизации ресурсов в банках.
5. Организация публикации большого интервью с президентом банка в одном из центральных общественно-политических изданий.
6. Разработка системы ответов на возможные "нежелательные" вопросы со стороны журналистов (доводы о необходимости повышения профессионализма сотрудников и др.)
Основные выводы
Настоящая программа действий была передана специалистами агентства на рассмотрение в соответствующие структуры банка — управление по связям с общественностью и управление по работе с персоналом. После необходимого согласования программа была принята, после чего в течение двух недель сотрудниками агентства в банке был проведен ряд мероприятий по разрешению конфликтной ситуации и налаживанию коммуникаций, включая групповые тренинга и личные беседы с руководством. Однако через месяц после завершения работ с реализацией программы возникли определенные трудности: руководители среднего звена банка (начальники отделов и служб), в отличие от высшего руководства (правление, начальники управлений и филиалов), не сумели правильно на своем уровне реализовать некоторые положения программы. В первую очередь, это касалось самой процедуры увольнения. В результате специалистами агентства была проведена серия консультаций и тренингов по методике увольнения для банковского руководителя среднего звена и построению коммуникации с увольняемыми.
Рассматривая данную ситуацию с точки зрения полезности описанного конфликта, можно отметить несколько положительных моментов, явившихся результатом эффективного управления конфликтным взаимодействием:
• конфликт не привел к деструкции или серьезному ухудшению внутреннего климата в банке;
• налаженная с помощью специалистов система коммуникаций в банке дала возможность его руководству самостоятельно реализовать данную программу;
• коммуникации соответствуют новым условиям и требованиям структуры;
• соответствующие управленческие структуры банка получили необходимые знания и навыки для прогнозирования и возможного предотвращения подобных ситуаций в будущем;
• руководство банка осознало необходимость поддержания внутрифирменных коммуникаций на уровне, соответствующем его положению в настоящий момент, и приобрело опыт поведения в конфликтных ситуациях;
• банк продолжает нормально развиваться в новых условия.
Вопросы
1. Является ли ситуация с персоналом определяющей (базовой) для кризиса банка?
2. Согласны ли вы со всеми выводами разработчиков проекта?
3. Какие действия, предусмотренные планом, являются манипулятивными, построенными на недостоверной (или даже заведомо ложной информации)?
4. Оцените достоверность прогноза разработчиков.
5. Можно ли считать все запланированные (а позже и совершенные) действия соответствующими определению PR и, следовательно, являвшимися PR?
6. Можно ли считать, что конфликт удалось перевести в коммуникативную фазу и затем преодолеть?
7. Работала ли соответствующая служба банка как отдел по связям с общественностью или как отдел контроля связей с общественностью (или даже отдел контроля общественности)?
Рекомендуемая литература
1. Агеев B.C., Базаров Т.Ю., Скворцов В.В. Методика составления социально-психологической характеристики для аттестации кадров. — М.: МГУ, 1986.
2. Андреева Г.М. Социальная психология. — М.: Аспект Пресс, 1996.
3. Антикризисное управление: от банкротства к финансовому оздоровлению/ Под ред. Г.П. Иванова. — М.: ЮНИТИ, 1995.
4. Базаров Т.Ю. Технология центров оценки для государственных служащих. Проблемы конкурсного отбора. — М.: ИПК ГС, 1995.
5. Базаров Т.Ю. Управление персоналом развивающейся организации. — М.: ИПК ГС, 1996.
6. Базаров Т.Ю., Беков Х.А., Аксенова Е.А. Методы оценки управленческого персонала государственных и коммерческих структур. — М.: ИПК ГС, 1995.
7. Базаров Т.Ю., Малиновский П.В. Управление персоналом в условиях кризиса// Теория и практика антикризисного управления. — М.: ЮНИТИ, 1996.
8. Блэк С. PR: международная практика. — М.: Издательский дом "Довгань", 1997.
9. Блэк С. Паблик рилейшнз. Что это такое? — М.: Новости, 1990.
10. Введение в практическую социальную психологию/ Под ред. Ю.М. Жукова, Л.А. Петровской, О.В. Соловьевой. - М.: Наука, 1994.
11. Виханский О.С., Наумов А.И. Менеджмент: человек, стратегия, организация, процесс. — М.: МГУ, 1995.
12. Грачев М.В. Суперкадры. — М.: Дело, 1993.
13. Грейсон Дж.К. мл; 0'Делл К. Американский менеджмент на пороге XXI века. — М.: Экономика, 1991.
14. Гроув Э.С. Высокоэффективный менеджмент. — М., 1996.
15. Дарендорф Р. Конфликт и свобода// Реферативный журнал.1974.
16. Десслер Г. Управление персоналом. — М.: Бином, 1997.
17. Дизель П.М., Раньян У.М-К. Поведение человека в организации. — М, 1993.
18. Дэнэ Д. Примирение разногласий. Как создать оптимальные взаимоотношения на работе и дома. — М., 1993.
19. Евенко Л.И. Эволюция концепций управления человеческими ресурсами// Стратегия развития персонала (Материалы конференции). Нижний Новгород, 1996. — с. 33-37.
20. Еремин Б.Л. Выбор путей преодоления конфликтов// Реформа. №1. 1997.
21. Еремин Б.Л. ПР как инструмент работы в конфликте и проблемы управления персоналом// Современный кадровый менеджмент. Вып.1. — М: ИПК ГС, 1997.
22. Зигерт В., Ланг Л. Руководить без конфликтов. — М., 1990.
23. Иванцевич Дж. М., Лобанов А.А. Человеческие ресурсы управления. — М.: Дело, 1993.
24. Кабаченко Т. С. Психология управления. — М., 1996.
25. Кадровый резерв и оценка результативности труда управленческих кадров. — М.: Дело ЛТЛ, 1995. — С. 176.
26. Керне Д. Т., Недлер Д.А. Пророки во тьме. — С.-Пб.: Азбука, 1996.
27. Климов Е.Л. Психология профессионала. — М., 1996.
28. Климов Е.А. Психология профессионального самоопределения. — Ростов-на-Дону: Феникс, 1996.
29. Малиновский П.В. Идейно-теоретические и методологические основы организационно-управленческих игр// Управленческие нововведения и игропрактика. — М.: Институт социологии АН СССР, 1990. — с. 75—102.
30. Мастенбрук У. Управление конфликтными ситуациями и развитие организации. — М.: Инфра-М, 1996.
31. Мескон М., Альберт М., Хедоури Ф. Основы менеджмента. — М.: Дело, 1994.
32. Михайлов Ф.Б. Управление персоналом: классические концепции и новые подходы. — Казань, 1994.
33. Оуэн Г. Теория игр. — М.: Мир, 1971.
34. Пригожин А.И. Современная социология организаций. — М.: Интерпракс, 1995.
35. Пронников В.А., Ладанов И.Д. Управление персоналом в Японии. — М.: Наука, 1989.
36. Российская деловая культура: история, традиция, практика. — М., 1998.
37. Социально-психологический климат коллектива. Спецпрактикум по социальной психологии. — М.: МГУ, 1981.
38. Тарасов В.К. Персонал-технология: отбор и подготовка менеджеров. — Л., 1989.
39. Татарников А. Управление кадрами в корпорациях США, Японии, Германии. — М., 1992.
40. Травин В.В., Дятлов В.А. Основы кадрового менеджмента. — М.: Дело, 1995.
41. Управление человеческими ресурсами: психологические проблемы/Под ред. Ю.М. Забродина и Н.А. Носова. — М., 1997.
42. Фишер Р., Юри У. Путь к согласию, или Переговоры без поражения. — М.: Наука, 1990.
43. Худяков С. Внутрифирменные паблик рилейшнз в системе управления персоналом// Российский экономический журнал. №11. 1993.
44. Шекшня С. В. Управление персоналом современной организации. — М., 1996.
45. Экономика труда и социально-трудовые отношения/ Под ред. Г.Г. Меликьяна и Р.П. Колосовой. — М.: МГУ, 1996.
46. Эренберг Р. Дж., Смит Р.С. Современная экономика труда. Теория и государственная политика. — М.: МГУ, 1996.
47. Handling Conflict and Negotiation.— Manchester Open Learning, 1994.
48. Jefkins F. Public relations. — London: M&E, Pitman publishing, 1998.
49. The power of reputation management// PR Tactics. — March, 1996.
50. Pepper G.L. Communicating in Organizations: A Cultural Approach. — N.-Y., etc.; McGraw-Hill, Inc. — 1995.
51. Wendell L. French, Cecil H. Bell. Organization development. Prentice-Hall International, Inc., 1990.
52. Wiener N. Cybernetics or Control and Communication in the Animal and the Machine. — N.-Y.-London, 1983.
53. Windahl S., Signitzer В., Olson J.T. Using Communication Theory. An introduction to planned, communication. — London, 1992.
54. Schultz Т. Investment in Human Capital. — N.-Y, 1971.
55. Flamholtz. E.G. Human Resource Accounting. — N.-Y: Jossey-Bass Publ., 1985.
Словарь понятий
Естественно, объяснять терминологию, выдуманную авторами..., я не собираюсь. Но я не думаю, что большую пользу принесло бы объяснение даже реально существующих терминов, требующее основательных специальных знаний.
А. и Б. Стругацкие. Понедельник начинается в субботу
Администратор — одна из ролей менеджера в рамках системного подхода, связанная с ответственностью за ресурсо-обеспечение и выполнение планов организации, обеспечение контроля за деятельностью подчиненных.
Адаптация сотрудников — процесс включения новых сотрудников в организацию, предполагающий знакомство с правилами и нормами, закрепленными в корпоративной культуре, способами профессиональной деятельности, включением в системы неформальных связей.
Активная кадровая политика — характеризуется наличием у руководства не только обоснованных прогнозов развития ситуации, но и средств воздействия на ситуацию.
Анализ деятельности — кадровые мероприятия, направленные на выделение целей, задач и компонентов работы, а также условий ее эффективного выполнения.
Анализ человеческих ресурсов — концепция, рассматривающая персонал как важный ресурс организации, в использовании которого скрыты значительные резервы и которые могут быть охарактеризованы через оценку экономической эффективности его использования.
Аттестация — кадровые мероприятия, призванные оценить уровень труда, качеств и потенциала личности требованиям выполняемой деятельности.
Видение — представление о том, как организация предполагает двигаться к достижению стратегических целей, ее предположение о путях и этапах достижения целей.
Внутрифирменное обучение — система подготовки персонала, проводимая на территории предприятия (или корпоративных учебных центров) с привлечением собственных или внешних преподавателей и строящаяся на решении проблем, специфичных для конкретной организации.
Восстановительные издержки — затраты, необходимые для замены работающего сейчас работника на другого, способного выполнять те же функции. Состоят из издержек приобретения нового специалиста, его обучения (ориентации) и издержек, связанных с уходом работающего работника.
<< Пред. стр. 17 (из 18) След. >>
Список литературы по разделу