УПРАВЛEНИE ПEРСОНАЛОМ УЧEБНОE ПОСОБИE М 2006 199 С 7

Организационная карьера сотрудников включает следующие этапы: - .
этап становления, длящийся примерно 5 лет при возрасте сотрудников от 25 до 30 лет. Этот период характеризуется достижением того профессионального уровня, при котором формируется достаточный потенциал для качественного выполнения сотрудниками своих служебных обязанностей, что позволяет им самоутвердиться, почувствовать себя более независимо и проявить желание получить более высокооплачиваемую должность;
этап продвижения длится, как правило, от 30 до 45 лет и характеризуется ростом квалификации и продвижением по службе. Растет опыт, появляются зримые достижения и увеличивается естественное желание достигнуть гораздо большего статуса в организации, обрести большую независимость, самореализовать себя как личность. В этот период возрастает потребность в безопасности, в увеличении зарплаты и сохранении здоровья;
этап сохранения характеризуется действиями по закреплению достигнутых результатов и длится от 45 до 55 лет. Повышение квалификации происходит через активную деятельность и специальные программы обучения. Работники активно передают свои знания молодежи, активизируют свое творчество и достигают вершины карьеры, когда возникает желание иметь максимальный уровень оплаты труда, а также активно участвовать в распределении прибыли;
этап завершения длится от 55 до 65 лет. В это время работник озабочен подготовкой достойной замены, зачастую происходит кризис карьеры в результате накопившейся усталости и неспособности соответствовать требованиям быстро меняющейся работы. Обостряется потребность в признании заслуг со стороны руководства и коллег, а также желание сохранить высокий уровень оплаты труда, но, вместе с тем, начинаются поиски альтернативных и дополнительных источников доходов.
Управление карьерой сотрудников должно исходить из следующих принципов:
¦ поддержка инициативных работников;
¦ постоянное повышение их квалификации;
¦ освоение новых функциональных областей для закрепления и более продуктивного использования кадров;
¦ перемещение по горизонтали и вертикали работников не реже одного раза каждые 4-5 лет;
¦ создание здоровой конкуренции и групповой динамики, обеспечивающей бесконфликтный переход группы сотрудников на вышестоящие должности;
¦ прекращение контракта в случае невыполнения сотрудниками принятых на себя обязательств;
¦ использование конкурсов мастерства, а также регулярное выявление и награждение лучших сотрудников.
Органичным элементом работы по планированию и развитию карьеры сотрудников выступает управление кадровым резервом. Оно нацелено на обеспечение ключевых должностей в организации квалифицированными сотрудниками, конкурирующими за рабочее место, а также создание оптимальных условий для раскрытия всеми работниками своего потенциала посредством предоставления им возможности внутриорганизационных перемещений по вертикали.
Процедуры формирования кадрового резерва должны быть открытыми для коллектива, что создает в нем благоприятный морально-психологический климат. Оперативная подготовка резерва ведется на рабочих местах и в подразделениях посредством отбора кандидатов извне, а также при помощи аттестации кадров внутри фирмы (этот вопрос будет рассмотрен в следующем разделе). Долговременная подготовка резерва ведется с линейным руководителями, а также с менеджерами среднего и высшего звена.
Линейных руководителей целенаправленно готовят 3-4 года, постоянно ставят стажерами и дублерами вышестоящих руководителей, давая им возможность проявить себя. После окончания данного срока их подвергают тестированию. Проводят стажировку на будущих должностях, тщательный отбор и затем уже переводят на вышестоящую должность.
Руководителей среднего звена опекают менеджеры-наставники, которые составляют для них индивидуальные программы обучения включающие, как правило, изучение основ коммерческой деятельности, деловых взаимоотношений, методов современного менеджмента, маркетинга, а также финансов и юриспруденции. Для менеджеров организуют стажировки в лучших подразделениях своей и других фирм, а также в различных учебных центрах. После этого проводится комплексное тестирование и на основе анализа полученных результатов выносится решение об их дальнейшем продвижении по службе.
Назначение руководителей высшего звена - это сложный многоступенчатый процесс. Он, как правило, начинается с выделения группы способных менеджеров, которые проходят ступени карьеры специфически, - будучи часто проверяемы на различных участках работы и должностях. По достижении ими уровня менеджеров среднего звена или руководителей филиалов, специальная комиссия из числа владельцев предприятия, ее высшего руководства, а также приглашенных внешних экспертов и подчиненных, оценивают кандидатов на должность руководителей высшего звена по следующим параметрам:
¦ успехи и неудачи во время работы в фирме;
¦ знание отрасли, рынка и основных функциональных подсистем фирмы;
¦ степень развитости стратегического мышления и умение обдуманно рисковать;
¦ ориентация в финансовых и кадровых вопросах фирмы;
¦ способность принимать верные управленческие решения в условиях высокой неопределенности и кризиса;
¦ мнение о кандидатах коллег, подчиненных, партнеров и клиентов.
На основании коллективного анализа всей этой информации принимается коллегиальное решение о выдвижении кандидата на должность и с ним заключается контракт, где оговариваются взаимные обязательства сторон, ответственность и гарантии.
Естественно поэтому, что многие фирмы начинают отбор будущих сотрудников еще на стадии их обучение в различных учебных заведениях, подкрепляя его активной селекционной работой по поиску лучших профессионалов у конкурентов и закрепляют эту работу активным обучением сотрудников у себя внутри, что обеспечивает им гарантию высокого кадрового потенциала.

Литература
1. Айзенк Г. Ю. Проверьте свои способности: Пер. с англ. Санкт-Петербург: "Ut", 1994.
2. Брасс А. А. Основы менеджмента. Мн., ИП "Экоперспектива", 1999.
3. Десслер Г. Управление персоналом. Пер. с англ. М., "Издательство БИНОМ", 1997.
4. Саруханов Э., Сотникова С. Маркетинг персонала управления. Проблемы теории и практики управления, № 1. 1996,
стр. 88-92.
5. Седегов Р. С, Кабушкин Н. И., Кривцов В. Н. Управление персоналом. Сотрудники как фактор успеха организации. Мн., Тэхналопя, 1997.
6. Управление персоналом организации: Учебник. Под ред. А. Я. Кибанова. М., ИНФА-М, 1998.

Глава 3. Методы управления персоналом
Человек успешно изобретал разные орудия. Но с доисторических времен орудием человека был человек. С. Лец
3.1. Административные методы управления персоналом
Как было отмечено в п. 1.3 методы управления персоналом - это способы осуществления целенаправленного воздействия на производственный коллектив или отдельного работника. Методы управления отличаются друг от друга, прежде всего, своей мотивационной характеристикой, т. е. тем, на активизацию каких мотивов поведения людей они ориентированы. Все методы управления подразделяются на административные, экономические к социально-психологические.
Любой человек, вступая в производственный коллектив, принимает на себя определенные обязанности и ответственность за качественное выполнение соответствующей работы и, в известной мере, ответственность за результаты работы коллектива в целом. Поэтому требуется некоторая группа методов управления, с помощью которых определяются:
1) место коллективов и отдельных работников в системе производства и управления;
2) их права, обязанности и мера ответственности;
3) способы координации их действий в процессе производства и управления и т. п.
Такими методами и являются административные (или организацонно-распорядительные) методы управления, которые имеют следующие особенности:
1) оказывают прямое воздействие на волю подчиненных, что проявляется в однозначности отдаваемых распоряжений и в обязательности выполнения любого административного акта;
2) носят безвозмездный характер, не предусматривающий стимулирования;
3) требуют наличия и использования действенной системы контроля за их исполнением;
4) предполагают не наилучшее решение проблем, а выполнение строго определенных действий.
Основными преимуществами административных методов являются:
1) они единственно эффективны в примитивных ситуациях;
2) позволяют установить строгую дисциплину производственного и управленческого персонала;
3) обеспечивают выбранную технологию производства и управления.
Основные их недостатки:
1) они не способствуют развитию творческого начала личности;
2) приводят к концентрации власти;
3) требуют обязательного документального оформления всех принимаемых решений, что отрицательно влияет на время их реализации;
4) зачастую негативно оцениваются персоналом. Административные методы подразделяются на:
организационные, ориентированные на использование в типовых ситуациях и подразделяемые, в свою очередь, на регламентирование, нормирование и инструктирование;
распорядительные и дисциплинарные, которые ориентированы на использование в конкретных ситуациях.
Сущность регламентирования заключается в установлении
¦ статуса и целей функционирования;
¦ полномочий, прав и ответственности;
¦ правил функционирования и критериев оценки деятельности объекта регламентирования.
В качестве объекта регламентирования может рассматриваться:
¦ организация в целом, и тогда основным регламентирующим документом является устав организации;
¦ структурное подразделение (положение о подразделении или паспорт подразделения);
¦ должность в аппарате управления (должностная инструкция или положение о должности);
¦ отношения между организацией и персоналом (правила внутреннего распорядка, правила приема на работу и увольнения);
¦ технология выполнения управленческих работ (технологический паспорт);
¦ документооборот в организации и подразделениях. Нормирование как метод управления использует нормы, которые имеют конкретное числовое выражение; нормативы, которые носят общий, типовой характер и являются основой для разработки норм.
Выделяются следующие основные виды нормирования:
¦ численности, т. е. определение количества людей, необходимых для выполнения определенной работы;
¦ выработки и обслуживания, т. е. определение количества выполняемых производственных операций в единицу времени, количества единиц произведенной продукции, количества об служенных клиентов или оказанных услуг;
¦ управления, т. е. определение количества подчиненных у одного руководителя;
¦ расхода ресурсов, т. е. определение количества ресурсов, расходуемых при выполнении какой-либо работы.
Целью инструктирования являются ознакомление работников с условиями работы, принятыми решениями, стоящими перед ними задачами, последствиями невыполнения какого-либо задания. Соответственно выделяют следующие виды инструктирования: ознакомление, совет, объяснение, предостережение, разъяснение. По форме осуществления инструктирование подразделяют, с одной стороны, на устное и письменное, с другой стороны, на индивидуальное и коллективное.
Распорядительные методы применяются при необходимости вмешаться в процесс производства и управления для устранения существующих отклонений или реализации представившихся возможностей. Они осуществляются в форме:
приказа - документа, в котором сформулированы цели, содержание, объем и сроки выполнения заданий, указаны исполнители и условия выполнения этих заданий, а также определено должностное лицо, осуществляющее контроль исполнения заданий; издает приказ руководитель организации или должностное лицо, которому делегированы соответствующие полномочия;
постановления - принимается на уровне организации совместно администрацией и общественными организациями;
распоряжения - устное или письменное требование к подчиненным выполнить определенные виды работ с целью решения каких-либо вопросов; издаются, как правило, функциональными руководителями или линейным руководителям среднего уровня;
указания - осуществляется в, устной форме, используется на низшем уровне управления.
Дисциплинарное воздействие регламентируется КЗоТ и применяется в случае невыполнения работником своих функциональных обязанностей. Право на его осуществление имеет только руководитель, выступающий в роли нанимателя.
3.2. Экономические методы управления персоналом
Как было отмечено в п. 1.3. экономические методы управления персоналом имеют косвенный характер управленческого воздействия, т. е. при их применении нельзя рассчитывать на автоматическое получение результата, что затрудняет определение силы и эффективности их воздействия. Эти методы основаны на использовании материальных мотивов поведения людей и основными требованиями, предъявляемыми к ним являются:
1) индивидуализированность, т. е. каждый работник должен получить то, что он заслуживает по конечным результатам своего труда;
2) наличие единой системы формирования индивидуальных материальных вознаграждений.
При определении размеров и методов персонального экономического воздействия следует исходить из положения о том, что благосостояние работников необходимо рассматривать как источник эффективности всей организации.
Экономическая мотивация персонала складывается из трех основных составляющих:
¦ прямое материальное вознаграждение, включающее заработную плату, премии (бонусы), участие в прибылях (акционерном капитале);
¦ социальные выплаты, включающие: возможность использовать оборудование предприятия в личных целях по льготным ценам (например, аренда автотранспорта, компьютера и т. п.); субсидии на питание; возможность покупки товаров своего предприятия по внутренним ценам; помощь в оплате образования, причем не только работникам предприятия, но и членам их семей; предоставление возможности обучения на раз личных курсах предприятия; возможность получения льготных кредитов; возможность членства в различных клубах (спортивных, социальных и т. д.); предоставление различных страховок и медицинского обслуживания; предоставление оплачиваемого отпуска и других невыходов на работу; пенсионное обеспечение;
¦ штрафы.
Основой экономических методов управления персоналом является заработная плата, которая является денежным исполнением обязательств предприятия по отношению к работнику за результат его труда.
На ее получение работник имеет законное право, не зависящее от состояния доходов предприятия. Эта обязанность в отношение оплаты труда составляет сердцевину трудовых отношений, закрепленных в трудовом праве. Заработная плата имеет для работника и работодателя принципиально разные аспекты, здесь сталкиваются противоположные экономические интересы этих обеих сторон. Для работодателя она представляет собой расходы, издержки, затраты и тем самым, если рассматривать в отдельности, оказывает негативное влияние на успехи и ликвидность предприятия. Для работника заработная плата в общем является основным источником доходов и, таким образом, составляет финансовый базис его жизненного уровня, предоставляя возможность участвовать в общественной жизни.
Измерение выполненной работы всегда индивидуально и поэтому ее оценка в денежном выражении очень проблематична и не обходится без производственных и общественных конфликтов. Исходя из этого наука об организации оплаты труда считает, что справедливость форм и величины оплаты труда в значительной степени зависят от социально-экономических и этичных воззрений, господствующих в обществе. Нашему восприятию справедливости грубо противоречил бы тот факт, что неженатый работник при одинаковом затраченном труде получал бы больше, чем женатый, имеющий трех детей, и только за то, что он неженат. Для нас было бы удивительно, если бы подсобный рабочий имел более высокий доход, чем специалист-информатик.
Хотя общественные представления о ценностях и являются критерием для оценки, однако общество имеет в своем распоряжении много подходов для оценки труда, и, соответственно, много возможностей для обеспечении ее справедливости. Следовательно, организация оплаты труда должна быть направлена на достижение "относительной справедливости" и сбалансированности заработной платы как во всем обществе между отдельными видами деятельности и профессиями, так и между отдельными специальностями внутри предприятия. Сегодня идет речь не об абсолютной справедливости при оплате труда, а о так называемых "заменителях справедливости", которые воспринимаются обществом как мера относительной справедливость при оплате труда.
Такими "заменителями справедливости" могут выступать:
¦ спрос и предложение на рынке труда;
¦ результаты труда, т. к. работники на одинаковых рабочих местах или должностях могут иметь разные результаты труда, то требования справедливости при оплате труда предполагают разную заработную плата, при условии, что произведенная работа может быть измерена или оценена;
¦ требования к работникам, предъявляемыми их должностными обязанностями;
¦ трудовое поведение, учет которого позволяет оценить не только то "что" или "сколько" было сделано и оплачено, но и "как", т. е. каково было поведение работника во время выполнения этой работы, это является очень важным для сотрудничества людей в организации, соблюдения организационной культуры и поддержания установленного порядка; отношение работника к выполнению своего профессионального долга может иметь решающее значение при определении размера заработной платы;
¦ социальная справедливость, подразумевающая, что при определении величины заработной платы должны учитываться и социальные критерии (например, возраст, продолжительность работы на предприятии, состав семьи, социальная необходимость и т. д.).
Использование различных "заменителей справедливости" приводит к тому, что величина заработной платы состоит из трех элементов (см. рис. 3.1):
¦ основная заработная плата, которая определяется на основе оценки ожидаемого результата труда работника с учетом предъявляемых к нему требований и уровня квалификации;
¦ дополнительная заработная плата, которая определяется, исходя из фактически выполненной работы; если она превышает ожидаемые результаты, то основная заработная плата будет увеличена за счет надбавок или премий;
¦ социальная заработная плата, которая определяется, исходя из личного социального статуса отдельного работника (продолжительности работы на предприятии, состава семьи, возраста и т. д.).
Таким образом, оплата труда, применяемая в отношении отдельного работника, состоит из совокупности различных элементов организации справедливой оплаты труда, которые можно разделить на категории или формы оплаты труда.
Рис. 3.1. Система организации оплаты труда как совокупность различных элементов справедливости Если необходимо оплатить ожидаемый результат труда работника, то используется причинно-следственное определение эквивалента за этот труд. Величина этого эквивалента связывает воедино трудовые затраты или предъявляемые требования к работнику и выполненную им работу. С помощью причинно-следственного эквивалента оплаты труда поощряется ожидаемый результат труда.
Если необходимо оплатить фактически произведенную работу, то это происходит по принципу окончательного эквивалента, когда финансовый успех предприятия дифференцируется на два фактора успеха "капитал предприятия" и "персонал", и работникам либо выплачивается их доля в этом успехе, либо их доля вкладывается в имущество предприятия (акции).
Для учета персональных социальных отношений работника необходимо применять принцип социального определения эквивалента за выполненный труд, что обеспечит оплату труда работника с учетом социальных представлений о справедливости.
Применяемые формы и системы организации оплаты труда должны стимулировать заинтересованность работников к улучшению качественных и количественных результатов. Можно выделить следующие основные формы организации оплаты труда:
¦ повременная;
¦ сдельная.
Повременная форма организации оплаты труда является наиболее распространенной. К ней применимы такие понятия, как почасовая, дневная, месячная оплата. Основой для ее определения является отработанное время, в независимости от конкретного объема выполненной работы, то есть величина оплаты за один час остается всегда одинаковой. Само начисление при этом не представляет сложности. Однако, при отсутствии надбавок к заработной плате за высокие показатели в труде, у работников отсутствует мотивация и, соответственно, стремление повышать эти показатели. Поэтому на практике чаще используется повременная оплата с надбавками в виде премий.
Применение повременной формы оплаты труда целесообразно в том случае, если:
¦ наиболее важным является качество труда;
¦ результаты труда не зависят или в незначительной мере зависят от работника;
¦ трудно определить индивидуальную норму труда и обеспечить дифференцированный подсчет результатов.
При сдельной форме оплаты труда начисление заработной платы осуществляется по фактически произведенному объему продукции, Этим определяются основные преимущества данной формы оплаты:
¦ ориентации на выполнение договорных обязательств;
¦ простота начисления заработной платы;
¦ повышение заинтересованности работников в конечных результатах;
¦ улучшение использования основных фондов, предприятия и рабочего времени.
Однако все эти преимущества будут иметь место, если:
¦ уровень нормирования труда довольно высок;
¦ существует ясная и прямая зависимость результатов труда от самого работника;
¦ учтены требования к повышению производительности труда и сохранения ресурсов.
Основными недостатками сдельной оплаты являются:
¦ уменьшение качества произведенной продукции, что требует дополнительного контроля;
¦ более высокий износ средств производства;
¦ незначительная мотивация и малая удовлетворенность трудом, если работа очень монотонная;
¦ угроза здоровью работников из-за возможной переоценки собственных физических возможностей.
¦ затраты на оплату в расчете на единицу продукции всегда остаются одинаковыми; в этой связи сдельная оплата не является для предприятия инструментом понижения затрат на оплату труда в расчете на единицу продукции, которые в условиях сегодняшнего международного экономического соревнования приобретают все большую значимость.
По этим причинам сегодня на многих предприятиях отказываются от сдельной оплаты труда в чистом виде, переходя к таким ее разновидностям, как сдельно-премиальная, сдельная прогрессивная, аккордная.
Как отмечалось ранее, не может быть абсолютной и объективной справедливости при оплате труда, однако на практике имеет место стремление с помощью различных методов относительно справедливо оценить произведенную работу. Целью организации справедливой оплаты труда с учетом требований, предъявляемых к работнику, является согласование размеров заработной платы с физическими, умственными и психологическими требованиями, которые предъявляются к работнику при выполнении им соответствующей работы. В основе этого лежит оценка отдельных рабочих мест или участков.
При оценке рабочих мест необходимо выполнение следующих этапов.
1. Описать ход выполнения работы или рабочее место.
2. Определить требования к работнику и рабочему месту (навыки, ответственность, нагрузка и т. д.).
3. Определить стоимость труда (совокупная оценка всех требований).
4. Начисление заработной платы или распределение заработной платы по категориям в зависимости от стоимости совокупного труда.
При оценке труда можно использовать два метода:
¦ суммарный, который характеризуется тем, что трудовая деятельность той или иной штатной единицы оценивается в совокупности, т. е. дается совокупная оценка сложностям работы;
¦ аналитический, который, подразумевает, что трудовая деятельность оценивается в отдельности с учетом ранее установленных видов требований (навыки, ответственность, степень нагрузки).
Почти все используемые системы, определяющие различные виды требований к персоналу, ссылаются на "Женевскую схему", которая была предложена в отношении оценки труда в 1950 году на конференции международной организации труда (МОТ) в Женеве (см. табл. 3.1).
Например, в Германии Обществом по изучению труда на основе Женевской схемы определены шесть основных видов требований, содержащих подвиды (см. табл. 3.2), которые нашли свое отражение во многих тарифных договорах.

Таблица 3.1 Виды требований по Женевской схеме
Требования Навыки Степень нагрузки
Умственные требования X X Физические требования X X Степень ответственности X Условия работы X
Таблица 3.2 Требования немецкого Общества по изучению труда
№ Основные вид " ,
Подвиды требовании п/п требовании
1 знания образование, опыт, интеллект 2 сноровка сноровка рук, сноровка тела
за результаты своего труда; 3 ответственность за результаты труда других; за безопасность других

, внимательность, необходимость 4 умственная нагрузка
творческого мышления
динамическая нагрузка на мышцы; 5 физическая нагрузка статическая нагрузка на мышцы; односторонняя нагрузка на мышцы
климат, сырость, грязь, пыль, загазованность, нары
шум, вибрация, влияние побочных о , слабая освещенность, опасность факторов j, простудных заболевании, несчастные
случаи[u14] Современные подходы к организации оплаты труда определяются следующими тенденциями:
¦ с увеличением степени автоматизации как в сфере производства; так и сфере управления уменьшаются возможности работника оказывать влияние на ход производства и его результаты;
¦ необходимость ориентации сотрудников на выполнение конечных трудовых задач;
¦ постоянное преобразование структуры выполняемых работ в силу изменяющихся технических и организационных условий (бригадный метод организации труда, суверенитет рабочего времени и т. д.).
Ориентация организации труда в направлении бригадного метода заставила задуматься над развитием системы организации оплаты труда с учетом квалификации. Исходным пунктом такой организации оплаты труда является имеющийся в наличие у работников квалифицированный потенциал. Соответствующий принцип организации оплаты труда с одной стороны направлен на максимальное использование квалификации работников, с другой стороны, на постоянное дальнейшее развитие предпринимательского ноу-хау. При этом персонал рассматривается как фактор успеха, потенциал которого должен быть использован для более быстрого по сравнению с конкуренцией осуществление инноваций продукции и процесса. Оплата зависит от знаний и способностей работников, которые действительно необходимы для работы на предприятии сейчас или в будущем. Работник за счет оплаты стимулируется к тому, чтобы его квалификация соответствовала требованиям, предъявляемым предприятием и производством. Повышения размеров заработной платы создает стимул к постоянному повышению квалификации работников. Примером тому может быть гибкая организация оплаты труда: работникам оплачивается даже то, что они потенциально могут выполнять другие виды работ с той целью, чтобы работники могли квалифицированно выполнять широкий круг работ, и их можно было использовать как универсалов. В данном случае имеет место многофункциональное и гибкое использования работников (ротация).
Для работников заработная плата, учитывающая квалификацию, является тем самым материальным стимулом для получения многосторонней квалификации, способствующей постоянной актуализации их ноу-хау и тем самым, развитию персонала.
3.3. Социально-психологические методы управления персоналом
Для каждой страны характерна специфика подходов в области управления и мотивации работников. Это связано с культурными особенностями, а также доминирующими системами ценностей людей и уровнем организационной культуры в каждой отдельной фирме. В одних странах доминирует ярко выраженная ориентация на индивидуальных успех, как, например, в США, в других, в частности в Японии, эксплуатируется традиция общинного сознания, в третьих - доминируют коллективистские схемы жизнедеятельности, что характерно и для Беларуси, а в ряде европейских государств на первое место по своей значимости для человека выходит понятие его социального статуса.
Перечисление данных особенностей свидетельствует о необходимости дифференцированного подхода к подбору и применению социально-психологических методов воздействия на персонал. Он должен учитывать такие моменты как пол, возраст, особенности национального характера работника, общий уровень культуры и другие характеристики.
Примером, подтверждающим важность национальных особенностей в области деловых коммуникаций, может стать отношение работников к вопросу организации своего рабочего пространства.
Так, англичане с детства воспитываются в традиции уважения к внутреннему миру других людей. Потому они считают верхом неприличия подходить к человеку, а тем более обращаться к нему, когда он погружен в свои мысли. Тем самым вокруг каждого человека создается невидимая зона психологической "неприкосновенности", позволяющая им комфортно чувствовать себя при большом скоплении людей, так как они знают, что никто без крайней необходимости не вторгнется в их внутренний мир.
Американцы считают естественным обращаться к другим людям непосредственно, напрямую и предельно демократично - на ты, а потому воспринимают англичан неадекватно, полагая, что они слишком чопорны и закомплексованы. Поэтому открытые двери всех служебных кабинетов или отсутствие таковых вообще с организацией общего для всех делового пространства является для американских сотрудников фирм вполне логичным.
Немцы не приемлют такого подхода и рассматривают его как иррациональную показушную открытость. Они считают естественным желание и право каждого работника иметь свое изолированное от других рабочее пространство, позволяющее сосредоточиться и не отвлекаться на факторы воздействующие извне. Здесь отдельному рабочему месту и служебному кабинету придается еще и роль символа, подчеркивающего социальный статус сотрудника, рейтинг его авторитета внутри организации.
В отечественной практике доминируют коллективные схемы организации делового пространства и взаимодействия внутри него с определением значимости работника, в первую очередь, по его принадлежности к управленческой иерархии, порой вне зависимости от степени развитости деловых и личностных качеств. Но очень часто коллективистские схемы нивелируют возможности личности проявить, выразить себя, так как последнее может с неодобрением быть воспринято окружающими в качестве попытки выделиться из общей массы, подчеркнуть свое превосходство.
Отмеченные особенности крайне важно учитывать при выборе тех или иных методов управления и мотивации сотрудников, что позволит адекватно развивать их профессиональную культуру, ориентируя ее на творческое самовыражение личности в составе группы единомышленников, ценящих и поддерживающих инновационную активность своих коллег.
Социально-психологические методы представляют собой конкретные способы воздействия на социальные и психологические интересы фирм и их персонала. В первую очередь это касается роли и статуса личности, группы людей, психологического климата, этики поведения, общения и т. д. Социально-психологические методы состоят из социальных и психологических. Они опираются на морально-этические нормы, характерные для конкретного общества или социальной группы.
Социальные методы проявляются в следующем:
¦ повышении социально-производственной активности работников, что находит свое выражение в копировании ими лидеров, а также определении стандартов образцового поведения;
¦ поддержании социальной преемственности через кон курсы профессионального мастерства, посвящение в квалифицированные кадры персонала, праздники основания фирмы и т. д.;
¦ социальном нормировании посредством установления норм межличностных отношений, правил внутреннего распорядка, производственного этикета, выработки и соблюдения единых для всего персонала деловых ценностей;
¦ индивидуальное и групповое моральное стимулирование. Социальные методы управления реализуются посредством
социального планирования, направленного на улучшение условий труда, быта, отдыха, духовного и физического развития сотрудников. Социальные планы включают в себя следующие разделы:
1) изменение структуры кадров;
2) повышение уровня квалификации сотрудников;
3) повышение качества трудовой жизни;
4) удовлетворение потребностей духовного и физического развития.
Проведение комплекса мероприятий по данным направлениям позволяет менеджерам фирмы создать в ней социальную среду с необходимым уровнем комфортности стимулирующей труд всего персонала.
Психологические методы используются в практике менеджмента для гармонизации взаимоотношений работников фирмы с целью достижения благоприятного, комфортного психологического климата, позволяющего создать поддерживающие, товарищеские отношения и иметь возможность влиять через него на девиантное (отклоняющееся) поведение отдельных из них. К психологическим методам можно отнести:
¦ гуманизацию труда посредством уменьшения его монотонности, эргономически продуманной цветовой раскраски помещений и оборудования, проектирования и оснащения рабочих мест с учетом психологических особенностей личности, использования специально подобранной музыки и цветов, позитивно влияющих на психофизиологию работников;
¦ психологическое побуждение через поощрение творчества, инициативы и самостоятельности, а также способности обоснованно рисковать и принимать нестандартные решения;
¦ удовлетворение постоянно растущих профессиональных интересов путем горизонтальной и вертикальной мобильности внутри фирмы, а также повышения творческого содержания труда;
¦ профессиональный отбор и обучение персонала для более эффективного, соответствующего способностям и наклонностям работников, использования их потенциала;
¦ отбор работников по итогам комплексного психологического тестирования и развитие у них необходимых психологических качеств через составление психограмм и профессиограмм, отражающих степень соответствия имеющихся профессиональных и личностных качеств требованиям, предъявляемым будущей должностью;
¦ комплектование команд для решения наиболее актуальных проблем, исходя из необходимости максимально продуктивного использования возможностей каждого сотрудника, а также их психологической адаптации к новым условиям и сферам профессиональной деятельности;
¦ установление коллегиальных, поддерживающих взаимоотношений между руководителями и подчиненными.
Социально-психологические и иные методы управления целесообразно применять в следующей последовательности:
3) провести оценку сложившейся ситуации и поставленных задач с целью определения основных и вспомогательных видов воздействия на поведение и деятельность сотрудников;
2) выбрать первоочередные методы и обосновать их количественные и качественные параметры применительно к специфике ситуации, а также с учетом индивидуальных особенностей сотрудников;
3) продумать оптимальные условия для применения конкретных методов воздействия, исходя из аксиомы, что поощрять сотрудников целесообразно на людях, а критиковать (конструктивно и доброжелательно) необходимо наедине.
Умелое использование менеджерами социально-психологических методов управления в рамках адекватно выбранного стиля лидерства позволяет задействовать потенциал каждого сотрудника оптимально организовав его труд в коллективные схемы усложняющейся профессиональной деятельности.
3.4. Преодоление и использование конфликтов
Под конфликтом понимается столкновение в конкретной ситуации противоположных по направлениям тенденций, установок, мотивов, интересов, потребностей, норм и типов поведения людей. Участники конфликта называются оппонентами. В конфликтах участвуют отдельные люди, но зачастую они являются представителями формальных или неформальных групп и организаций.
Конфликт всегда порождается некоторыми условиями, множество которых называется ситуацией. Совокупность конфликта и вызвавшей его ситуации называется конфликтной ситуацией, основными компонентами которой являются оппоненты и объект конфликта, т. е. причины их противоборства.
С одной стороны, конфликт можно рассматривать как нечто нежелательное в деятельности организации, вносящее разлад в достижение целей. С другой стороны, конфликт является способом выявления и разрешения существующих противоречий, и в этом заключается положительная сторона конфликта.
Последствия конфликта могут быть как отрицательными, так и положительными. Отрицательные последствия конфликта выражаются
¦ в возможной потере здоровья оппонентов и в возможном сокращении их жизни;
¦ в ухудшении социально-психологических отношений;
¦ в снижении производительности труда;
¦ в увеличении текучести кадров;
¦ в возможном сворачивании потенциальных сфер взаимодействия и общения между конфликтующими и в уменьшении возможностей сотрудничества в будущем;
¦ в возможном переносе акцентов поведения с решения реальной проблемы на достижение "победы" любой ценой;
¦ в возможной эскалации или разрастании конфликта, когда в него втягиваются новые участники со своими проблемами и об истиной причине конфликта уже никто не вспоминает;
¦ в послеконфликтных переживаниях; так, по данным исследований, на каждую минуту конфликта, возникшего в научном коллективе по причине несоответствия плановой тематики личным интересам его членов, приходится 12 минут поелсконфликтного времени; на минуту конфликта, возникшего из-за нетактичного высказывания коллеги по работе --14 минут, а из-за конфликта на почве грубости - 20 минут.
Положительные последствия конфликта выражаются
¦ в повышении качества принимаемых решений за счет все стороннего анализа проблемной ситуации;
¦ в повышении чувства сопричастности оппонентов к решению проблемы, что способствует его успешной реализации;
¦ в уменьшении влияния конформистских ценностей и стимулирования открытого выражения своей точки зрения, т. е. в возникновении эффекта "раскрепощенного мышления", когда каждая из сторон понимает, что се позиция будет учтена;
¦ в его способствовании сплочению группы. Отсутствие конфликтов в организации в определенной
мере может служить индикатором царящих там соглашательства и безучастности, формализма в принятии решений. Конфликт - это следствие нарушенного консенсуса, а консенсус - это результат улаженного конфликта (см. рис. 3.2), таким образом, ни тот, ни другой не могут существовать изолированно. Поэтому задача руководителя состоит не в предотвращении конфликта, а в управлении им, т. е. в его урегулировании и разрешении на основе распознания истинных причин конфликта. Целью управления конфликтом является минимизация неизбежных экономических, социальных и нравственных потерь и максимизация такого же рода приобретений.
В основе типологии конфликтов могут лежать различные классификационные системы (см. рис. 3.3).

Рис. 3.2. Конфликт и консенсус Рис. 3.3. Типология конфликта
1. По форме проявления выделяют внутриличностный, межличностный, межгрупповой конфликты и конфликты между личностью и группой;
Внутриличностный конфликт может быть трех типов:
а) "приближение-приближение" (или конфликт выбора в условиях изобилия), который имеет место в том случае, если человеку приходится выбирать между двумя или более равно привлекательными альтернативами, достижение каждой из которых требует разнонаправленных действий;
б) "приближение-удаление" (или конфликт противоположного восприятия), который имеет место в том случае, если одно действие может иметь как позитивные, так и негативные последствия и человеку необходимо принять решение о целесообразности его совершения;
в) "удаление-удаление" (или конфликт выбора наименьше го зла), который имеет место в том случае, если человеку приходится выбирать между двумя или более равно непривлекательными альтернативами, т. е. у человека есть возможность из двух зол выбрать меньшее.
Таким образом, внутриличностный конфликт - это столкновение человеческих желаний, равных по силе, но противоположных по интересам или потребностям. В процессе трудовой деятельности данный тип конфликта может иметь место, когда к работнику предъявляется противоположные требования или требования производства не согласуются с личностными целями или потребностями.
Межличностный конфликт является наиболее распространенным. Его действующие лица либо преследуют несовместимые цели, либо стремятся к достижению одной цели, которая может быть достигнута только одним из них (например, два претендента на одну вакантную должность). В организациях этот конфликт может проявляться как борьба руководителей служб за ограниченные ресурсы (капитал, оборудование, рабочая сила) или как столкновение личностей с разными взглядами и ценностями.
Конфликт между личностью и группой может иметь место в следующих случаях.
Во-первых, любая рабочая группа, стремясь удовлетворить свои потребности, устанавливает определенные нормы производительности и правила поведения, которые могут касаться, например, взаимоотношений с начальством. И если потребности человека не совпадают с потребностями его рабочей группы, и это находит отражение в его поведении и занимаемой им позиции, то возможен конфликт.
Во-вторых, конфликт возможен на почве должностных обязанностей руководителя рабочей группы, который должен побуждать группу к повышению производительности, а группа не хочет этого.
Межгрупповой конфликт практически неизбежен в любой организации, состоящей из большого количества формальных и неформальных групп. Наиболее распространенная деловая причина таких конфликтов - это различные цели, стоящие перед функциональными или производственными подразделениями.
2. По последствиям для организации выделяют конфликты конструктивные (или функциональные) и деструктивные (или дисфункциональные). Если в процессе разрешения конфликта найдено решение, повышающее эффективность работы организации, оппоненты пришли к согласию и устранена проблема, приведшая к конфликту, то налицо конструктивный конфликт. Если же последствия конфликта неблагоприятно сказываются на деятельности организации и ее сотрудниках, то конфликт деструктивен.
Важными моментами конструктивного разрешения конфликта являются:
1) его приемлемость для всех оппонентов, в результате это го люди чувствуют свою причастность к принятию решения, что сводит к минимуму трудности при реализации решения;
2) расположенность конфликтующих сторон к сотрудничеству, что уменьшает вероятность личностно-эмоциональных конфликтов в будущем;
3) увеличиваются возможности группового мышления, что улучшает качество принимаемых решений, поскольку дополнительные идеи и анализ проблемной ситуации неизбежно ведут к ее лучшему пониманию, помимо этого посредством конфликта члены группы имеют возможность проработать возможные проблемы в исполнении решения еще до его принятия;
4) уменьшается синдром покорности, при котором подчиненные не высказывают идей, противоречащих, по их мнению, идеям начальства.
Деструктивными последствиями конфликта являются:
1) чувство неудовлетворенности и плохое состояние духа, что приводит к текучести кадров и сокращению производительности;
2) сворачиваются взаимодействия и общение между конфликтующими сторонами, что ведет к увеличению враждебности и уменьшению степень сотрудничества в будущем;
3) возрастает враждебное отношение к оппонентам; собственные цели представляются положительными, а цели противоположенной стороны - отрицательными;
3. По направленности конфликты делятся на
горизонтальные, в которых задействованы лица, не находящиеся в подчинении друг у друга;
вертикальные, в которых, участвуют люди, один из которых находится в подчинении у другого;
смешанные, в которых присутствуют и горизонтальные и вертикальные составляющие.
Конфликты с вертикальной составляющей составляют 75 % всех конфликтов. Именно они наиболее нежелательны для руководителя, т. к. будучи задействованным в конфликте он связан в своем поведении. Каждое его распоряжение рассматривается всеми подчиненными, не говоря об оппонентах, через "призму" этого конфликта. И даже при полной объективности руководителя в любом его шаге неизбежно будут выискиваться происки против оппонентов. А поскольку подчиненные не располагают всей необходимой информацией, а зачастую не имеют и достаточной подготовки для квалифицированной оценки действий руководителя, то их некомпетентность с лихвой компенсируется различными домыслами, преимущественно агрессивного характера. В результате, во-первых, разрастается конфликт, а, во-вторых, усложняется деятельность руководителя. Поэтому руководитель не должен давать вовлекать себя в конфликты.
4. По причинам возникновения конфликты подразделяются на деловые и личностно-эмоциональные.
Деловой конфликт происходит по вполне конкретным, объективным причинам, к числу которых можно отнести:
¦ распределение ресурсов - любой человек, в том числе и руководитель, хочет иметь в своем распоряжении больше ресурсов, особенно если они дефицитны;
¦ взаимозависимость задач - если один человек (или группа) должен продолжать работу другого человека (или группы), то это достаточно часто ведет к конфликтам, поскольку людям свойственно находить ошибки и недостатки в работе других;
¦ неверные организационные отношения наиболее часто являются причиной конфликта, например, полномочия штабных и линейных работников не соответствуют мере их ответственности;
¦ различия в целях, стоящих перед разными структурными подразделениями;
¦ неудовлетворительные коммуникации, когда работники не имеют достаточной информации о причинах принимаемых решений или о целях деятельности; коммуникационный конфликт может возникнуть в условиях отсутствия обратной связи руководителя с подчиненными.
Личностно-эмоциональный конфликт протекает в форме враждебных отношений между его участниками, для которых объект конфликта всегда найдется. Источниками эмоциональных конфликтов являются субъективные причины, к которым относятся:
¦ неприятие отличных от собственного жизненных представлений, ценностей и манеры поведения;
¦ зависть и психологическая несовместимость.
Особенностью динамики развития делового конфликта является возможность его превращения в эмоциональный, т. е. объект конфликта сам по себе теряет свою значимость для оппонентов, у которых формируется негативное отношение друг к другу и при этом они теряют свою объективность. В то же время конфликты, представляемые участниками как "деловые", в действительности являются проявлением чувств и взаимоотношений.
Следует учитывать, что последствиями объективных причин могут быть как конструктивные и деловые конфликты, так и деструктивные и личностно-эмоциональные конфликты, что зачастую является следствием неправильных действий руководителей. Последствиями субъективных причин являются только деструктивные и личностно-эмоциональные конфликты (см. рис. 3.4).
Рис. 3.4. Причины и виды конфликтов Разные люди, попав в конфликтную ситуацию, будут вести себя по-разному. Но на основе общих для них аспектов поведения можно выделить следующие стили поведения человека в конфликтной ситуации (см. рис. 3.5):
¦ уклонение;
¦ сглаживание;
¦ принуждение;
¦ компромисс;
¦ решение проблемы.

Рис. 3.5. Стили поведения в конфликте Уклонение как метод поведения в конфликте выбирается теми людьми, которые стремятся не попадать в ситуации, не провоцируют возникновение противоречий, не вступают в споры, которые чреваты разногласиями, даже если эти споры необходимы для решения реально существующих проблем.
Сглаживание характеризуется поведением, которое основано на убеждении, что не стоит сердиться, поскольку "все мы - одна команда" и не стоит "выносить сор из избы". При этом основные усилия направляются на погашение стремления к конфликту, а сущность проблемы, лежащей в основе конфликта, может попросту игнорироваться. В результате могут наступить мир и спокойствие, но проблема останется. Это ведет к накоплению эмоций, росту общего беспокойства и взрыву.
Принуждение выражается в попытках любой ценой заставить оппонентов принять собственную точку зрения. Человек, использующий этот метод, не интересуется мнением других, агрессивен. Если возможно, то открыто использует власть.
Компромисс характеризуется возможностью принять точку зрения оппонента, но лишь до некоторой степени. Способность к компромиссу очень важна, поскольку она позволяет свести к минимуму недоброжелательность и дает возможность быстро разрешить конфликт к определенному согласию оппонентов. Отрицательная сторона компромисса заключается в сокращении анализа проблемы и списка альтернатив.
Подход с точки зрения решения проблем заключается в признании различий во мнениях, в готовности ознакомиться с ними для того, чтобы понять истинную причину конфликта и выработать решение, во-первых, разрешающее проблему, во-вторых, устраивающее обе стороны. Тот, кто использует данный метод, не стремится добиться своей цели, а ищет наилучший способ разрешения проблемы. Расхождение во взглядах он рассматривает как неизбежность, поскольку каждый человек может иметь свою точку зрения. А всплески эмоций можно устранить лишь путем прямых и терпеливых переговоров.
Первостепенная задача руководителя, которому приходится разрешать конфликт, - это выяснение его истиной причины, что сделать зачастую достаточно сложно, т. к. она, осознанно или нет, чаще всего маскируется участниками конфликта. Например, заботой о деле или принципиальностью часто маскируют корыстные интересы, задетое самолюбие, желание мести за старые или новые обиды и т. д. Сложность ситуации заключается в том, что подмена причины конфликта может происходить не только для объяснения своей позиции окружающим, но и для самого инициатора конфликта. Здесь срабатывает психологический механизм самозащиты, когда человек помимо действительно двигающих им неблаговидных причин своих поступков придумывает некоторые благородные цели и постепенно сам начинает верить в то, что им движет стремление их достижения. В такой ситуации руководитель может исходить из двух положений:
1) попытаться самому себе ответить на вопрос "Кому вы годно?" то или иное разрешение конфликта;
2) поведение человека в личностно-эмоциональном конфликте характеризуется необычным для него многословии, взволнованностью речи, нежеланием слушать собеседников.
Действиями руководителя, направленными на конструктивное разрешения конфликта являются:
1) институционализация конфликта, т. е. определение некоторых административных или нравственных правил или норм поведения оппонентов в конфликте;
2) легитимизация конфликта или признание конфликтующими сторонами установленных руководителем правил по ведения;
3) структурирование конфликтующих групп, т. е. определение тех интересов, которые преследует каждая из конфликтующих личностей, и определение степени и причин отклонений этих интересов от установленного в организации порядка;
4) редукция, постепенное ослабление и последующее разрешение конфликта.
Множество методов разрешения конфликтов можно разделить на структурные и межличностные.
К структурным методам разрешения конфликтов относятся:
¦ разъяснение требований к работе;
¦ использование координационных и интеграционных механизмов;
¦ установление общеорганизационных комплексных целей;
¦ использование справедливой системы вознаграждений. Разъяснение требований к работе и ожидаемые от каждого
сотрудника и подразделения результатам является одним из наиболее эффективных методов предотвращения деструктивных конфликтов, поскольку в этой ситуации устраняется "деловое прикрытие" личной неприязни сотрудников.
Использование координационных и интеграционных механизмов основано на принципе единоначалия. Их суть заключается в доведении подчиненным их права обращаться к руководителю при возникновении между ними каких-либо противоречий. Важным является также создание служб или должностей, занимающихся интеграционной деятельностью, т. е. осуществляющих взаимосвязь между линейными или функциональными подразделениями предприятия.
Устанавливаемые общеорганизационные комплексные цели служат своеобразным критерием оценки эффективности усилий и правоты сотрудников.
Используемая в организации системы вознаграждений будет справедливой, если она:
во-первых, поощряет сотрудников в достижении общеорганизационных целей;
во-вторых, не поощряет неконструктивного поведения сотрудников и подразделений.
Используемые межличностные методы разрешения конфликтов во многом определяются теми целями, которые преследует руководитель, ввязываясь в конфликт. Основными среди этих целей являются:
¦ повышение производительности возглавляемого коллектива;
¦ сохранение и улучшение социально-психологического климата коллектива;
¦ рост авторитета руководителя.
Совокупность используемых межличностных методов разрешения конфликтов по сути определяет стиль поведения руководителя в конфликте. И этими стилями являются (см. рис. 3.6):
приспособление, когда руководитель вынужден принимать результат конфликта таким, каким он есть, вне зависимости от собственных интересов;

<< Пред. стр. 7 (из 12) След. >>

Список литературы по разделу