<< Пред.           стр. 6 (из 7)           След. >>

Список литературы по разделу

 Таким данным/операциям может быть присвоен код временного счета, но эти счета необходимо постоянно проверять, иначе они могут стать "местом свалки" для любых неидентифицируемых операций.
 ОТЧЕТНОСТЬ
 Отчеты на основе базы данных обычно создаются с использованием специального программного обеспечения, программ генерации отчетов, которые либо являются частью системы, либо поставляются третьими сторонами.
 
 Программа генерации отчетов является одним из важнейших инструментов для бухгалтеров по управленческому учету.
 
 Эта программа должна быть способна извлекать элементы данных из любой таблицы и совершать различные операции с этими данными: от составления списка до суммирования и распечатки в виде отчета, или, как альтернативный вариант, создавать файл в программе Excel для дальнейшей обработки данных.
 
 Недавней разработкой в сфере отчетности стало использование языка XBRL, который основан на технологии HTML и используется для автоматического обмена финансовой информацией. Однако, на сегодняшний день этот язык еще не получил широкого распространения.
 
 
 
 Приложение 2: Структура отчетности
 
 Существует два основных подхода к созданию структуры отчетности:
 1. Распределить ответственность по функциям и должностям и составлять отчеты, отвечающие потребностям этих организационных единиц.
 2. Создать отчеты, необходимые для управления бизнесом, и назначить ответственного по каждому из них.
 
 Примечание: приведенные ниже структура ответственности и информация носят ориентировочный характер и представлены на трех уровнях, на практике уровней может быть больше. Ответственность распределяется на функциональной основе среди:
 1. Руководителей высшего звена
 2. Руководителей среднего звена
 3. Руководителей низшего звена
 
 1. Сфера ответственности руководителей высшего звена Функция Операции Продажи и дистрибуция Финансы и информация Должность Директор 1 Директор 2 Директор 3 Ответственность: Ответственность: Ответственность: Закупки Маркетинг Персонал Запасы Продажи Информационные технологии Производство Дистрибуция Казначейство Контроль прогресса Транспорт Бухгалтерский учет Исследования и разработки Торговые агенты Налогообложение ISO 9001 Системы стимулирования
 2. Сфера ответственности руководителей среднего звена Функция Закупки Продажи ИТ Должность Менеджер 10 Менеджер 11 Менеджер 12 Ответственность: Ответственность: Ответственность: Непрерывность поставок Инициирование производственных заказов Отношения с поставщиками Закупка сырья Уровень запасов сырья Уровень запасов готовой продукции
 3. Сфера ответственности руководителей низшего звена Функция Закупки Продажи Счета Должность Супервизор 01 Менеджер 11 Менеджер 12 Ответственность: Ответственность: Ответственность: Контроль закупок и управление поставками Отдел продаж Регион 1 и управление взаимоотношениями с клиентами Книга учета закупок Закупщик 1 Торговый агент 10 Служащий 1 Закупщик 2 Торговый агент 15 Служащий 2 Закупщик 3 Торговый агент 21 Служащий 7 Размещенные заказы (кол-во и стоимость) Полученные заказы (кол-во и стоимость) Счета-фактуры, возвраты, кредиты
 (кол-во и стоимость) Кол-во линий на заказ Стоимость в расчете на один полученный заказ (кол-во и стоимость) Линии счетов-фактур Стоимость в расчете на одну линию заказа Контакты с клиентами, кол-во Анализ неправильно выставленных счетов-фактур Контакты с поставщиками, кол-во Контакты с клиентами, часы Оплата Контакты с поставщиками, часы Анализ возвратов Временной анализ Ошибочные поставки Анализ претензий Кредитные ограничения Поставки с повреждениями Новые клиенты / Старые клиенты Анализ новых поставщиков / старых поставщиков Отказы в поставке Новые направления
 После распределения ответственности на функциональной основе, ответственность может быть также распределена на многофункциональной основе:
 Необходимо определить, какие отчеты будут составляться по нескольким функциям (кто будет их использовать, ответственные лица)
 Отчеты о прибыли и о маржинальной прибыли (общая прибыль, по подразделениям, по функциям)
 Отчеты об эффективности
 Отчеты об использовании ресурсов
 Анализ простоев в работе
 
 Следующий шаг
 Следующим шагом является разработка форматов отчетов, которые будут предоставлять ответственным руководителям необходимую информацию, и определение того, как эти отчеты будут наполняться.
 
 
 
 Приложение 3: Создание системы учета затрат и расчета себестоимости
 
 В Приложении 2 изложены основные шаги, которые необходимо предпринять для определения структуры отчетности. В Приложении 3 представлены основные шаги в определении структуры отчетности о затратах, которые являются неотъемлемой частью ключевых управленческих отчетов.
 
 Шаги
 1. Определить, какая информация необходима для достижения целей предприятия.
 2. Создать структуру отчетности (центры затрат, объекты учета затрат), отражающую эту информацию и распределение ответственности между менеджерами.
 3. Классифицировать все затраты по типам в рамках созданной структуры отчетности.
 4. Создать контрольные показатели (составить бюджеты).
 5. Распределить бюджетируемые накладные расходы по центрам затрат.
 6. Подготовить пробные отчеты для того, чтобы протестировать выбранные концепции.
 7. Ввести систему в действие, регулярно готовить отчеты об исполнении бюджета и отслеживать отклонения фактических показателей от плановых.
 
 1. ОПРЕДЕЛИТЬ, КАКАЯ ИНФОРМАЦИЯ НЕОБХОДИМА ДЛЯ ДОСТИЖЕНИЯ ЦЕЛЕЙ ПРЕДПРИЯТИЯ
 Уровень отчетности будет варьироваться от предприятия к предприятию, отчетность может быть очень детализированной или только косолидированного/верхнего уровня. Начинать лучше с более простой системы, в дальнейшем уровень сложности можно повысить.
 
 2. СОЗДАТЬ СТРУКТУРУ ОТЧЕТНОСТИ, ОТРАЖАЮЩУЮ ЭТУ ИНФОРМАЦИЮ И РАСПРЕДЕЛЕНИЕ ОТВЕСТВЕННОСТИ МЕЖДУ МЕНЕДЖЕРАМИ
 Необходимо рассмотреть следующие вопросы:
 1. Функциональные и многофункциональные отчеты.
 2. Центры прибыли.
 3. Центры инвестиций.
 4. Центры затрат.
 
 Назначить конкретных сотрудников ответственными за определенную информацию.
 
 3. КЛАССИФИЦИРОВАТЬ ВСЕ ЗАТРАТЫ ПО ТИПАМ В РАМКАХ СОЗДАННОЙ СТРУКТУРЫ ОТЧЕТНОСТИ
 Первоначально названия счетов в рамках структуры отчетности выбираются на основе финансовой отчетности или оборотно-сальдовой ведомости. На данном этапе становится очевидным, что некоторые счета необходимо разбить, а другие наоборот объединить, или создать новые контрольные суммы. Это неизбежно повлечет за собой изменения в детальном плане счетов.
 
 Пример: Затраты на заработную плату производственных рабочих, где объектом учета затрат является работа/задание.
 
  Распределение затрат на заработную плату производственных рабочих на основе: Прямые трудозатраты Производственные накладные расходы Общезаводские накладные расходы Подразделение Итого Прямые ФИО,
 карточки учета рабочего времени = калькуляционные карточки заказов/ работ
 время простоя, потерянное время, доплата за сверхурочную работу X X X Косвенные ФИО,
 карточки учета рабочего времени = калькуляционные карточки заказов Распределенные на производственные накладные расходы Перераспределить на задания на основе прямых затрат времени X X Общезаводские накладные расходы ФИО,
 карточки учета рабочего времени = калькуляционные карточки заказов
 Распределить на общезаводские накладные расходы X X X Итого затрат на заработную плату (1) (3) (4) (5) (6)
 Директор, отвечающий за производство, располагает информацией о трудозатратах, накладных расходах подразделений и производственных накладных расходах.
 
 Также должна быть в наличии информация о непродуктивном времени, времени простоя, потерянном времени, доплате за сверхурочную работу и т.д.
 
 Примеры отчетов
 Отчеты о фактических производственных затратах (в сравнении с плановыми):
 
 1. Прямые трудозатраты
 Трудовые затраты (отнесенные на работу/задание)
 Прямые трудозатраты (по работникам, по квалификации)
 
 2. Непродуктивное время (отнесенное на производственные накладные расходы)
 Непродуктивные прямые трудозатраты (по работникам, по времени простоя, по потерянному времени, по времени уборки, по сверхурочной работе)
 
 3. Отчет о сверхурочной работе
 Сверхурочная работа по работникам, подразделениям, причинам
 
 4. Косвенные трудозатраты (по работникам, по квалификации)
 Отнесение на работу/задание
 
 5. Косвенные затраты на непродуктивное время (отнесенные на производственные накладные расходы)
 Непродуктивные прямые трудозатраты (по работникам, по времени простоя, по потерянному времени, по времени уборки, по сверхурочной работе)
 
 6. Общезаводские накладные расходы к оплате труда (по работникам, по квалификации)
 Отнесение на подразделения, для полного или частичного покрытия.
 
 4. СОЗДАТЬ КОНТРОЛЬНЫЕ ПОКАЗАТЕЛИ (СОСТАВИТЬ БЮДЖЕТЫ)
 Этот вопрос подробно рассматривается в отдельной методической рекомендации по бюджетированию.
 
 5. РАСПРЕДЕЛИТЬ БЮДЖЕТИРУЕМЫЕ НАКЛАДНЫЕ РАСХОДЫ ПО ЦЕНТРАМ ЗАТРАТ
 Это может потребовать итеративного процесса, когда один центр затрат обслуживает другой.
 
 6. ПОДГОТОВИТЬ ПРОБНЫЕ ОТЧЕТЫ ДЛЯ ТОГО, ЧТОБЫ ПРОТЕСТИРОВАТЬ ВЫБРАННЫЕ КОНЦЕПЦИИ
 Первоначальные идеи о том, что из себя должны представлять эффективные отчеты о затратах, изменятся, но подготовка пробных отчетов необходима для того, чтобы выявить основные проблемы.
 
 К примеру, типичной ошибкой является включение в отчет данных по всем затратам, включая те, которые находятся вне сферы контроля данного менеджера. Такой подход может привести к тому, что весь отчет будет проигнорирован менеджером, как нечто, не имеющее к нему отношения.
 Решить проблему можно, разделив отчет на разделы по затратам, контролируемым конкретным менеджером, и неконтролируемым этим менеджером, или включать в индивидуальные отчеты только те затраты, которые контролируются менеджером, для которого предназначен отчет.
 
 7. ВВЕСТИ СИСТЕМУ В ДЕЙСТВИЕ, РЕГУЛЯРНО ГОТОВИТЬ ОТЧЕТЫ ОБ ИСПОЛНЕНИИ БЮДЖЕТА И ОТСЛЕЖИВАТЬ ОТКЛОНЕНИЯ ФАКТИЧЕСКИХ ПОКАЗАТЕЛЕЙ ОТ ПЛАНОВЫХ
 Несмотря на то, что созданная система отчетности по затратам может какое-то время вполне успешно функционировать, необходимо помнить о том, что мир вокруг постоянно меняется (появляются новые методы, технологии, практики и т.д.), и поэтому эту систему нельзя рассматривать как статичную. Система должна постоянно усовершенствоваться с тем, чтобы процесс подготовки информации становился быстрее, рациональнее и дешевле.
 
 
 
 Приложение 4: Классификация затрат и динамика затрат
 ВВЕДЕНИЕ
 В зависимости от принимаемого решения используются различные виды классификации затрат. К настоящему моменту мы познакомились с делением затрат на прямые/косвенные/накладные; такая классификация используется либо при отнесении затрат непосредственно на объект учета затрат либо при пропорциональном распределении затрат.
 
 Затраты можно также классифицировать по их динамике в зависимости от выпуска продукции. Например, как повлияет на предприятие увеличение выпуска продукции на 100% или его снижение на 75%?
 
 Динамика
 Знание динамики затрат необходимо в основном при калькуляции себестоимости методом переменных затрат, а также используется в системах управления бюджетами.
 
 Затраты реагируют на изменения выпуска продукции тремя различными способами:
 
 1. Изменяются прямо пропорционально изменению объема выпуска продукции - увеличение выпуска продукции на 10% ведет к увеличению затрат, так как прямые материальные затраты, например, увеличиваются на 10%. Если выпуск продукции не осуществляется, то отсутствуют и затраты.
 2. Являются постоянными по отношению к объему производства - изменение объема производства не приводит к увеличению затрат. Себестоимость остается прежней (при этом предполагается, что заводские мощности не меняются). Данные постоянные затраты известны также как расходы отчетного периода или затраты на обеспечение мощности. Пример. Затраты на отопление производственных помещений зависят не от объема выпуска продукции, а от местных погодных условий.
 3. Являются постоянными только по отношению к ограниченному объему производства - увеличение выпуска продукции на 10% можно обеспечить в рамках существующей структуры затрат, но при увеличении выпуска на 11%, затраты поднимутся на следующий уровень. Например, гидравлический пресс работает 24 часа в сутки, что представляет собой первый уровень затрат. Для дополнительного выпуска продукции потребуется второй пресс, который сможет обеспечить увеличение выпуска продукции на 0-100%, что представляет собой второй уровень затрат. Затраты этого типа известны как ступенчатые или условно-переменные.
 
 В действительности, все постоянные затраты являются постоянными только по отношению к выпуску продукции до уровня максимальной производственной мощности, по достижении которого потребуется большая мощность.
 
 Типовые затраты и динамика затрат в зависимости от объема выпуска (производства) продукции
 
 Затраты Динамика Примечание Прямые материальные затраты Изменяются прямо пропорционально Могут меняться в зависимости от оптовых скидок и т.д. Прямые трудозатраты Изменяются ступенчато Обычно рассматриваются как переменные Другие прямые затраты (электроэнергия, амортизация пропорционально объему производимой продукции) Могут быть постоянными или переменными в зависимости от конкретного процесса Заводские прямые накладные расходы Постоянные Постоянные до момента достижения уровня максимальной мощности Налоги на имущество - заводские Постоянные Зависят от размера завода Аренда Постоянные Постоянные до момента пересмотра арендной платы Отопление Постоянные Зависят от климатических условий Освещение Постоянные Зависят от времени года Электроэнергия Изменяются ступенчато Могут быть постоянными или переменными в зависимости от конкретного процесса Линейная амортизация, зависящая от времени эксплуатации Постоянные Изменяются в зависимости от количества станков
 Многие затраты представляют собой комбинацию разных элементов, динамика которых различна.
 Для подготовки более точного бюджета рекомендуется попробовать разделить эти элементы.
 
 Для определения постоянных и переменных элементов затрат, сезонных колебаний и т.д. применяются несколько простых математических методик.
 
 Пример
  Выпуск продукции 50.000 единиц Выпуск продукции 90.000 единиц Разность Выпуск продукции 50.000 90.000 40.000 Себестоимость $1.000.000 $1.400.000 $400.000 Следовательно, переменные затраты на единицу продукции составляют $10 400.000/40.000 Следовательно, постоянные затраты составляют $500..000 1.400.000-(10x90.000) Проверка: Себестоимость = Постоянные затраты + (переменные затраты x количество единиц) для объема выпуска 50.000 {500.000+(50.000x10)}=1.000.000
 Бюджетное управление:
 Можно легко рассчитать бюджет (контрольные показатели) для диапазона объема выпуска продукции по формуле (постоянные затраты + (переменные затраты на единицу продукции x планируемый выпуск продукции (единицы продукции)) и провести сравнение с соответствующими фактическими затратами на то же количество единиц продукции. Этот процесс известен как составление гибкого бюджета.
 
 Приложение 5: Типичный отчет по центрам затрат
 
 В рамках данного примера мы предположим, что информация, необходимая для управления бизнесом и обеспечения достижения поставленных целей, уже определена. Обсуждаемые отчеты включают только те отчеты, которые являются частью системы учета затрат, а не те, которые являются частью других подсистем, таких как например журнал заказов.
 
 Информация, содержащаяся в отчетах по центрам затрат, должна обладать теми же характеристиками, что и любая качественная управленческая информация:
 
 1. Конкретность - действия должны быть связаны с показателями.
 2. Измеримость - необходимо измерять, все что поддается измерению, и считать все, что может быть подсчитано (если это невозможно, то используется оценочное значение или суждение).
 3. Точность - точность в управленческой отчетности не является самой важной характеристикой. Иногда приблизительные цифры могут быть достаточными. Уровень точности должен быть адекватным для конкретного принимаемого решения.
 4. Значимость - представленная в отчете информация должна относиться непосредственно к принимаемому решению (см. параграф о контролируемых и неконтролируемых статьях). В некоторых организациях в отчеты включаются только те статьи, на которые принимаемое решение оказывает непосредственное влияние.
 5. Своевременность - информация должна предоставляться своевременно для оказания поддержки менеджеру в принятии решения.
 
 Ответственность
 Отчеты готовятся по центрам ответственности. Центр ответственности - это часть бизнеса, за которую отвечает конкретный менеджер, и на которую он может оказывать влияние.
 
 Контролируемость
 В отчетах должны быть разграничены статьи затрат, которые контролируются менеджером центра ответственности (в краткосрочной перспективе), и те статьи, которые находятся вне сферы его контроля. Это разграничение обычно соответствует классификации затрат на прямые/косвенные и накладные. Расходы, накапливаемые в течение периода времени, не всегда подконтрольны линейными менеджерами.
 
 В таблице ниже показан типичный управленческий отчет по региональным продажам. Данные в отчет будут поступать из разных подсистем, данные, взятые из системы учета затрат, выделены.
 
 Контрольный отчет по продажам в Южном регионе Период: Декабрь 2005 г. Период На данный год За прошлый год Факт План Отклонение Факт План Отклонение Период На сегодняшний день Доля рынка Выручка Система учета затрат Торговые агенты Валовая прибыль Система учета затрат Коммерческие затраты Система учета затрат Комиссионные - заработано / получено Система учета затрат Продвижение товаров на рынок Система учета затрат Звонки/визиты (существующим / новым клиентам) Новые направления Прейскурант Контакты основных клиентов Деятельность конкурентов Претензии (первое обращение, второе и т.д.) Претензии по гарантии Оценка сотрудничества Отслеживание этапов Прогнозирование выручки Приобретено / потеряно клиентов Заказы
 Как видно из приведенной выше таблицы, отчеты по центрам затрат составляют небольшую (но важную) часть целого.
 
 Главный вопрос, на который необходимо ответить: "Почему фактическая валовая прибыль отличается от запланированной?". Ответ будет заключаться в том, что либо фактические продажи отличались от запланированных (по объему или стоимости), либо фактические расходы отличались от запланированных (по объему или стоимости).
 
 Причины, по которым объем или стоимость продаж отличались от запланированных, могут быть обнаружены в данных, содержащихся в какой-либо подсистеме (при этом не обязательно в системе учета затрат).
 
 Важно соотнести усилия, предпринятые для достижения цели, с полученными результатами для оценки эффективности деятельности. Проблема использования коммерческих расходов в качестве элемента оценки эффективности деятельности заключается в разнице во времени между тем, когда были предприняты усилия по организации и стимулированию сбыта (торговые усилия) и тем, когда товар был продан.
 
 Торговые усилия обычно предпринимаются за некоторое время до того, как клиенту выставляется счет, поэтому в целях оценки эффективности, вероятно, лучше сравнивать торговые усилия и стоимость заказа, чем выставленные счета.
 
 Отчет о коммерческих затратах: Как показано выше, этот отчет будет включать сравнение фактических показателей с контрольными показателями (обычно это бюджетные/плановые показатели и фактические показатели за прошлый год). Через контрольные показатели устанавливается связь со стратегическими целями предприятия.
 
 В идеале, прямые затраты должны относиться на объекты учета затрат, которые могут представлять собой группу товаров, группу клиентов, регионы и т.д., в зависимости от организационной структуры продаж.
 
 
 Отчет лучше структурировать следующим образом:
 
  Период На данный год За прошлый год Прямые затраты (контролируемые в краткосрочной перспективе) Торговые агенты: Зарплата + расходы по зарплате Основной оклад Сверхурочные Комиссия Связь Офисный телефон Мобильный телефон Транспортные расходы Автомобиль Железная дорога Авиа Агентское вознаграждение Торговые накладные расходы (контролируемые в более долгосрочной перспективе) Расходы на содержание офиса отдела продаж Административные расходы отдела продаж Оплата больничного листа, оплата ежегодного отпуска, оплата государственных праздников и т.д. Отопление, свет, электроэнергия Информационные технологии Распределенные расходы
 (не контролируются коммерческим директором) Доля накладных бухгалтерских расходов Доля накладных административных расходов Доля общезаводских накладных расходов
 Носителем коммерческих затрат является количество контактов с клиентами (личные встречи или общение по телефону, электронной почте и т.д.).
 
 Целью отдела продаж является получение заказов, таким образом, заказы на продажу также могут рассматриваться в качестве носителей затрат.
 
 В целях оценки эффективности деятельности полезно соотносить вводимые ресурсы в виде затрат с полученными результатами в виде контактов с клиентами или полученными заказами.
 
 Множество подотчетов может быть создано из данных о затратах по товарам, группам товаров, ключевым клиентам, существующим клиентам, новым клиентам, торговым агентам и регионам продаж.
 
 Менеджерам по продажам и торговым агентам требуется похожая информация, но более узконаправленная на их сферу ответственности.
 
 
 Отчеты по продажам, основанные на данных о затратах, могут быть как функциональными (для одной функции), так и многофункциональными (для ряда функций):
 
 Функциональные отчеты по продажам Кол-во Сфера ответственности Коммерческий директор 1 Все продажи предприятия Менеджеры по странам 5 Продажи в одной стране Менеджеры по регионам 50 Продажи в одном регионе Сотрудники отдела продаж 250 Продажи конкретным клиентам Многофункциональные отчеты Менеджеры продуктов/товаров 6 Реклама товаров, рентабельность продаж по каждому виду товара.
 
 
 Приложение 6: Типовые ERP-модули
 
 В следующем списке представлены модули, которые обычно предлагаются в рамках ERP-систем. В разных системах названия модулей могут отличаться, но их функциональность при этом аналогична. Основную информацию для любой компьютеризованной бухгалтерской системы можно найти в разделе "Основные модули". К продвинутым относятся модули, которые рассматриваются как расширения, позволяющие подстроить систему под требования клиента. Фактическая функциональность каждого модуля в разных системах может различаться.
 ОСНОВНЫЕ МОДУЛИ:
 Главная книга
 Счета к оплате
 Счета к получению
 Заработная плата
 Запасы
 Ввод заказа
 Себестоимость работы/задания
 Модуль управления/администрирования системой
 ПРОДВИНУТЫЕ МОДУЛИ:
 Штриховое (или RFID) кодирование
 Спецификация материалов
 Коммерческая информация (помогает компании проанализировать информацию о клиенте)
 Мониторинг выполнения обязательств
 Управление деловыми контактами
 Управление отношениями с заказчиками (CRM)
 Федеральная отчетность на магнитных носителях
 Учет ценных бумаг и обязательств
 Управление грантами и пожертвованиями
 Управление персоналом
 Мобильный пользователь (позволяет обеспечить доступ к данным компании с устройств беспроводной связи)
 Торговые точки (позволяет компании вносить данные о продажах через кассовый регистр или POS-терминал)
 Основные средства
 Управление недвижимым имуществом
 Обязательная отчетность
 Выписка счетов и отслеживание выплат по арендной плате
 Контракты на обслуживание
 Оказание услуги/отгрузка
 Центр обработки звонков - техническая поддержка (помогает компании управлять телефонными звонками, связанными с технической поддержкой клиента)
 Учет времени и выставление счетов
 Управление транспортом
 Командировочные расходы
 Управление складом
 Заказы на гарантийный ремонт
 WEB-МОДУЛИ:
 Web-заявки (позволяет сотрудникам делать заказы через web)
 Web-каталог электронной коммерции (позволяет компании публиковать web-каталог)
 Web-клиенты (позволяет клиентам получать доступ к информации по своим счетам через web)
 Web-сотрудник (позволяет сотрудникам управлять личными данными и инвестициям через web)
 Финансовая отчетность на Web (позволяет руководителю получать доступ к защищенной паролем финансовой отчетности через Web)
 Web-заказы (позволяет компании принимать заказы через web)
 Средства разработки для Web (позволяют компании создавать Web-сайты и объединять свою систему бухгалтерского учета со своими Web-каталогами)
 МОДУЛИ-РАСШИРЕНИЯ, УЧИТЫВАЮЩИЕ ОТРАСЛЕВЫЕ НОРМАТИВЫ:
 Генераторы отчетов:
 Crystal Reports
 FRx
 
 Связанные с заводом:
 Капитальное строительство
 Обслуживание оборудования
 Обслуживание парка транспортных средств
 Обслуживание и ремонт заводских помещений
 Профилактическое техническое обслуживание
 
 Средства разработки ПО:
 Средства кастомизации
 Средства импорта данных
 Средства интеграции данных
 Средства подготовки финансовой отчетности
 Средства подготовки форм отчетности
 Средства VBA (Visual Basic for Applications)
 
 Связанные с производством:
 Планирование производственных мощностей (позволяет компании рассчитать максимальные значения производительности труда, оборудования, рабочего места и всего завода)
 Электронный обмен данными (EDI) (позволяет компании отправлять своим поставщикам заказы в электронной форме через посредника автоматически без привлечения сотрудников)
 Производительность труда персонала
 Учет себестоимости производства (позволяет компании подсчитать и проанализировать фактические затраты по отношению к нормативным затратам)
 Планирование потребности в материалах (позволяет компании подсчитать количество материалов, необходимое для выполнения заказов, и планировать заказ материалов с учетом их поступления точно в срок)
 Конфигуратор изделия
 Обработка производственного заказа (позволяет компании оформлять заказ под выполнение конкретной задачи)
 Составление производственного календарного плана (составляет эффективный график выполнения задач с учетом доступного оборудования, людских ресурсов и рабочих мест)
 Представление предложения/оценки
 Маршрутизатор (управляет перемещением материалов по заводу от начала до конца производственного цикла)
 Управление отношениями с поставщиками (позволяет компании автоматически отправлять поставщикам заказы в электронной форме).
 ПРОДВИНУТЫЕ ПОДМОДУЛИ И РАСШИРЕНИЯ
 Банковская сверка
 Бухгалтерский учет по кассовому методу
 Прогнозирование движения денежных средств
 Управление контрактами
 Управление валютой
 Проводник (позволяет пользователю получить быстрый доступ к данным)
 Прямой депозит
 Льготы для сотрудников
 Управление развитием и наймом персонала (позволяет компании управлять поиском и наймом персонала)
 Управление импортом
 Группа компаний
 Многовалютный учет
 Многомерный анализ данных
 Драйверы ODBC (интерфейса открытого взаимодействия с базами данных)
 Управление продвижением продукции на рынок
 Заказ на поставку
 Набор персонала (позволяет компании управлять постоянным набором персонала)
 Генератор отчетов

<< Пред.           стр. 6 (из 7)           След. >>

Список литературы по разделу