ВНEДРEНИЯ СИСТEМЫ БЮДЖEТИРОВАНИЯ В ИНФОРМАЦИОННУЮ СИСТEМУ УПРАВЛEНИЯ ПРEДПРИЯТИEМ М 1999 145 С 2

Величина - произведение долей контрольных пакетов промежуточных организаций между субъектом контроля и подконтрольной организацией. Эта величина характеризует долю акций (капитала) подконтрольной организации, условной принадлежащих субъекту контроля. Величина, обратная произведению долей контрольных пакетов промежуточных организаций (между субъектом контроля и подконтрольной организацией), которые также являются подконтрольными субъекту контроля, называется коэффициентом структурного рычага. Таким образом, коэффициент структурного рычага для конкретной компании, входящей в холдинг, показывает, во сколько раз капитал данной компании, условно принадлежащий субъекту контроля, меньше стоимости контрольного пакета этой организации.
Коэффициент структурного рычага для конкретной организации рассчитывается по формуле:
, (14) где
Iкпj - доля контрольного пакета j-й контролирующей организации, j (1; i - 1);
m - число уровней собственности (m = i - 1, где i - номер уровня подконтрольной организации).
Формула (14) включает в себя эффект, описанный в формулах (13), (12), поскольку, чем меньше (больше) Iкпj, тем больше разность в скобках, а, значит, общий эффект. Следовательно, коэффициент структурного рычага показывает, во сколько раз увеличивается (уменьшается) показатель удельного контролируемого капитала в результате изменения структуры собственности (изменение количества промежуточных подконтрольных организаций, изменение Iкпj).
Показатель удельного контролируемого капитала рассчитывается по формуле:
. где
Куккi - коэффициент удельного контролируемого капитала.
Таким образом, коэффициент удельного контролируемого капитала для организации, входящей в холдинг, равняется отношению цены собственного капитала этой организации у цене пакета акций (контрольного пакета), принадлежащего холдингу, умноженному на произведение долей акций, принадлежащих холдингу в промежуточных подконтрольных организациях. Следовательно, в знаменателе формулы, находится величина капитала (акций), условно принадлежащих субъекту контроля.
Структура собственности в компаниях типа "холдинг" является связующим звеном с точки зрения управления, позволяющим сократить число уровней управления. То есть вместо иерархических связей административного характера создаются связи, основанные на структуре собственности.
В табл. 2, 3 и 4 показаны структуры управления холдингом, в основе которых находится структура собственности: горизонтальная, вертикальная и смешанная22.
Горизонтальная структура собственности характеризуется тем, что владельцем контрольных пакетов нескольких организаций является физическое или юридическое лицо (субъект контроля). Все эти организации являются подконтрольными и не владеют акциями друг друга.
Таблица 2
Горизонтальная структура собственности
№ Показатель Значение Итого 1 Номер организации 1 2 3 4 5 2 Номер уровня собственности 1 1 1 1 1 3 Собственный капитал компании, тыс. руб. 100 100 100 100 100 500 4 Контрольный пакет, % 51,00 51,00 51,00 51,00 51,00 5 Доля контрольного пакета 0,51 0,51 0,51 0,51 0,51 6 Стоимость контрольного пакета, тыс. руб. 51 51 51 51 51 255 7 Доля капитала (акций), принадлежащих субъекту контроля 0,51 0,51 0,51 0,51 0,51 8 Цена капитала (акций), принадлежащих субъекту контроля, тыс. руб. 51 51 51 51 51 255 9 Экономический эффект структуры (разница строк 6 и 8), руб. 0 0 0 0 0 0 10 Коэффициент структурного рычага 0 0 0 0 0
Между субъектом контроля и подконтрольными организациями нет промежуточных компаний, поэтому коэффициент структурного рычага равен нулю (доля промежуточных организация равна нулю).
На рис. 5. представлено графическое изображение горизонтальной структуры собственности: все организации находятся на одном уровне собственности.

Рис. 5. Горизонтальная структура собственности
Вертикальная структура собственности характеризуется тем, что каждая последующая организация является подконтрольной для предыдущей. То есть предыдущая организация владеет акциями последующей. В результате субъект контроля непосредственно владеет контрольным пакетом лишь первой организации, другими организациями он владеет и управляет опосредованно.
Таблица 3
Вертикальная структура собственности
№ Показатель Значение Итого 1 Номер организации 1 2 3 4 5 2 Номер уровня собственности 1 2 3 4 5 3 Собственный капитал компании, тыс. руб. 100 100 100 100 100 500 4 Контрольный пакет, % 51,00 51,00 51,00 51,00 51,00 5 Доля контрольного пакета 0,51 0,51 0,51 0,51 0,51 6 Стоимость контрольного пакета, тыс. руб. 51 51 51 51 51 255 7 Доля капитала (акций), принадлежащих (условно) субъекту контроля 0,51 0,26 0,13 0,67 0,35 8 Цена капитала (акций), принадлежащих (условно) субъекту контроля, тыс. руб. 51 26,01 13,27 6,765 3,45 100,5 9 Экономический эффект структуры (разница строк 6 и 8), тыс. руб. 0 25 37,7 44,2 47,6 154,5 10 Коэффициент структурного рычага 0 1,96 3,84 7,54 14,78
Между субъектом контроля и организацией №2 существует одна промежуточная организация №1. Доля капитала организации №1, принадлежащая холдингу (субъекту контроля), равна 0,51. Поэтому коэффициент структурного рычага равен отношению: 1 / 0,51. Между субъектом контроля и организацией №3 существует две промежуточных организации (№1 и 2). Доля капитала организации №1, принадлежащая холдингу (субъекту контроля), равна 0,51; доля организации №2 - 0,51. Поэтому коэффициент структурного рычага для организации №3 равен отношению: 1 / (0,51 х 0,51). Для остальных организаций проводятся аналогичные расчеты.
На рис. 6 представлено графическое изображение вертикальной структуры собственности: все организации находятся на разных уровнях собственности.

Рис. 6. Вертикальная структура собственности
Смешанная структура собственности характеризуется тем, что в ней можно выделить элементы обеих предыдущих структур. В результате субъект контроля непосредственно владеет контрольным пакетом лишь первой организации, другими организациями он владеет и управляет опосредованно.
На рис. 7 представлено графическое изображение смешанной структуры собственности: одни организации находятся на разных уровнях собственности относительно друг друга, другие на одном уровне.

Таблица 4
Смешанная структура собственности
№ Показатель Значение Итого 1 Номер организации 1 2 3 4 5 2 Номер уровня собственности 1 2 2 3 3 3 Собственный капитал компании, тыс. руб. 100 100 100 100 100 500 4 Контрольный пакет, % 51,00 51,00 51,00 51,00 51,00 5 Доля контрольного пакета 0,51 0,51 0,51 0,51 0,51 6 Стоимость контрольного пакета, тыс. руб. 51 51 51 51 51 255 7 Доля капитала (акций), принадлежащих (условно) субъекту контроля 0,51 0,26 0,26 0,13 0,13 8 Цена капитала (акций), принадлежащих (условно) субъекту контроля, тыс. руб. 51 26 26 13 13 130 9 Экономический эффект структуры (разница строк 6 и 8), тыс. руб. 0 25 25 37,7 37,7 125,5 10 Коэффициент структурного рычага 1 1,96 1,96 3,84 3,84

Рис. 7. Смешанная структура собственности
Предложенный метод оценки структуры собственности наглядно показывает преимущество структур холдингового типа с точки зрения управления капиталом компании. В условиях переходного периода, который характеризуется макроэкономической неопределенностью, такая структура позволяет наиболее гибко приспособиться к внешним условиям и снизить инвестиционные риски.
1.3. ФОРМИРОВАНИЕ И СОВЕРШЕНСТВОВАНИЕ СТРУКТУРЫ ХОЛДИНГА ПОДАКЦИЗНОЙ ОТРАСЛИ ДЛЯ ПОВЫШЕНИЯ ЭФФЕКТИВНОСТИ УПРАВЛЕНИЯ БЮДЖЕТИРОВАНИЕМ
Реализация стратегий компаниями подакцизных отраслей, достижение поставленных задач тесно связаны с делегированием прав и обязанностей среди сотрудников. Сегодня в деятельности компаний доминируют принципы наиболее полного использования всего потенциала и таланта своих работников, обеспечение таких условий, которые бы позволяли создавать, удерживать и усиливать конкурентные преимущества. Организационная структура компании в этом смысле может рассматриваться как некоторый индикатор состояния компании, продолжение ее стратегии. Наилучшей структурой холдинга можно считать, по-видимому, ту, которая обеспечивает достижение намеченных целей при максимальном использовании потенциала всех сотрудников компании, эффективном взаимодействии с внешней средой и удовлетворении запросов потребителей23.
Организационная структура, как правило, рассматривается в качестве пассивной и статичной характеристики внутренней среды компании, которая складывается в результате развития компании24. При этом процесс модернизации организационной структуры (реструктуризация) связывается либо с внедрением новых информационных технологий, либо с реакцией на изменения внешней среды, например, с необходимостью выделения или разделения организации на несколько составных частей по финансовым соображениям.
Существует несколько определений организационной структуры, однако воспользуемся наиболее общим. Под структурой, и организационной в том числе, понимается некой набор объектов и связей между ними25. Такое определение позволит рассматривать любые структурируемые объекты - коммерческие фирмы, органы власти, подразделения, отдельные проекты и функции. Под функцией мы будем понимать набор однородных задач, выполняемых одним подразделением или человеком, в результате чего произведенный продукт передается для дальнейшего преобразования. Принципиально важно для дальнейшего изложения, что структура по сути своей состоит исключительно из двух компонент: объектов и связей между ними.
Подразделения, по нашему мнению, классифицировать достаточно просто. Как правило, они разделяются по функциям или продуктам, имеют в целом определенный круг задач и обязанностей, а также источников информационных и иных ресурсов. Для организации в целом процесс производства и реализации продукта представляет собой некую цепочку последовательных, параллельных и комбинированных задач. При этом часть работ, имеющих обслуживающую функцию (например, бухгалтерия, отдел кадров, маркетинг), также являются частью этой системы26.
В качестве объектов структуры могут также выступать временные группы интересов, которые образуются для решения некоторых вопросов, например, при перераспределении ресурсов. При этом членами этих групп могут быть представители различных подразделений структуры организации.
Теперь принципиально важно определить, каким образом происходит координация и взаимодействие объектов организационной структуры. Некоторые специалисты выделяют четыре типа отношений, существующих в организации27:
* инструментальные, или отношения, предусмотренные процессом выполнения работ;
* социо-эмоциональные, или неформальные отношения, складывающиеся в процессе социализации;
* отношения силы и зависимости, или отношения, характеризующиеся влиянием поведения одного человека на поведение другого;
* отношения при ведении переговоров, или отношения, складывающиеся при "дележе ограниченных ресурсов" внутри организации.
Говоря об отношениях внутри организации, следует сознавать, что речь идет об отношениях между конкретными людьми. При этом формальный статус конкретных людей и их роль внутри организации переносят структуру отношений целиком на организационные подразделения, к которым они принадлежат.
Рассмотрим типы связей, образующихся между подразделениями организации, или структурными объектами. Очевидно, что самыми распространенными и, назовем их "нормальными" или "естественными", отношениями являются инструментальные и социо-эмоциональные. Образование связей на основании инструментальных отношений объясняется особенностями технологии и характеризуется степенью взаимозависимости подразделений. Технология может предполагать следующие типы взаимозависимости:
* последовательная (результат работы одного подразделения необходим для последующей работы другого);
* параллельная (некоторое третье подразделение использует результат работы данных двух);
* косвенная (прямых контактов подразделения не имеют, но пользуются общими услугами другого подразделения, например, бухгалтерии);
* совместная (оба подразделения работают параллельно над одним продуктом).
Таким образом, чем больше результат работы зависит от совместных усилий подразделений, тем более значимыми становятся инструментальные отношения. Важно, что статус и роль подразделения в такого рода отношениях играют второстепенную роль, а на первый план выходят процедуры и связи, предписанные технологией28.
Сложно говорить о каких-то универсальных решениях, которые однозначно объясняют преимущественный выбор структуры в каждом конкретном случае. Не существует одной оптимальной "на все случаи жизни" структуры, скорее можно говорить о наиболее подходящей для каждого конкретного случая.
Структурные принципы организации органов управления
Принцип централизации внутри холдинга однородных функций (например, право, налоги, ревизия) Имеет своей целью использование преимуществ специализации. Вследствие этого возникает известная многолинейная система с многообразными отношениями между функциональными сферами руководства концерна и оперативными единицами предприятия.
Форма функциональной организации (рис. 8) наблюдается, правда, в небольшом количестве дочерних компаний и обществ с долевым участием, производящих относительно однородные продукты для национальных рынков29. Такая управленческая структура может привести к проблемам координации в многочисленных дочерних предприятиях, занимающихся неоднородной деятельностью в различных регионах. На предприятиях, ведущих внешнеэкономическую деятельность, это может повлечь за собой значительный ущерб вследствие низкой эффективности управления.

Рис. 8. Функционально организационная структура управления
с "привязкой" дочерних обществ через систему линейных связей
Обязательной является централизованная координация функционально специализированных дочерних обществ (закупочное, производственное, сбытовое, научно-исследовательское и т.д.) на основе тесных взаимоотношений в области поставок и услуг в целях обеспечения общего производства.
Таким образом, разделенные функционально отделы предприятия должны оперативно управляться управляющей компанией холдинга, интегрирующей основную функциональную деятельность. При дивизиональной структуре разделения объектов управления в качестве самостоятельных единиц управления используются соответствующие дочерние компании и общества с долевым участием или определенный регион с его дочерними предприятиями (рис. 9)30.
В управляющей компании руководителям отделов или подразделений, как правило, передаются все необходимые полномочия в принятии решений. При этом, однако, не следует рассчитывать на то, что отделы несут большую ответственность за результаты хозяйственной деятельности в смысле оперативной ответственности за результаты.
Дивизиональная организационная структура управляющего холдинга напрашивается особенно потому, что таким путем децентрализованная структура концерна может аналогично копироваться внутри холдинга31.

Рис. 9. Дивизиональная организационная структура управления
Благодаря концентрации в холдинге общих проблем и конфликтов оперативных единиц, на основе этой модели управление концерном становится более оперативным, более чувствительным к изменениям и предметно определенным конфликтам в оперативной сфере. Преимущества этой структурной формы объясняются следующими причинами:
* знаниями конкретного состояния структуры предприятия, главных проблем, конкуренции и т.д. соответствующей оперативной единицы;
* прямыми отношениями между членом правления холдинга и партнером в оперативной единице;
* комплексным подходом к решению проблем;
* уменьшением требований к координации при высоком уровне делегирования основных предпринимательских функций и региональных задач.
По сравнению с чисто функциональной структурой, дивизиональная организация имеет более сильный "ангажированный" характер руководства холдинга. На основе преимуществ и недостатков как функциональных так и дивизиональных организационных структур следует рассмотреть, возможность уменьшения Специфических недостатков путем объединения обоих принципов и использования преимуществ в целях эффективного руководства концерном (рис. 10)32.

Рис. 10. Дивизионально-функциональная структура аппарата управления акционерным обществом "Bertelsmann AG" на уровне холдинга

В этой связи следует, кроме того, решить, будут ли организованы централизованные функции в виде инстанций или штабов, или же они будут юридически обособлены как дочерние компании. Инстанции имеют права по образованию и определению границ компетенции подчиненных сфер деятельности.
Для реализации своих решений они имеют право и обязанность давать личные распоряжения (распорядительная функция) и проявлять самостоятельную инициативу (инициативные функции). В холдинговых инстанциях доминируют задачи руководства, которые прямо или косвенно определяют задачи оперативных предприятий. Типичными холдинговыми инстанциями являются ревизионная служба (концерна), контроллинг (концерна) и сфера финансов33.
Образование инстанций наталкивается на проблемы пересечения полномочий, поскольку задачи и функции управления не ограничиваются самим управляющим холдингом, если распорядительные или инициативные функции входят непосредственно в сферу автономии оперативных единиц. Поэтому образование инстанций требует юридическо-организационных гарантий или путем заключения договора о владении, или путем включения, или образование дочерних компаний в форме ГМбХ. В этих случаях учреждение инстанций вызывает значительную интеграцию концерна, а руководящая деятельность и ответственность смещаются в пользу управляющего холдинга.
Штабы холдинга, будучи специализированными службами по оказанию помощи руководству, не имеют права давать распоряжения дочерним компаниям холдинга и требовать исполнения, не говоря об ограниченных правах на получение информации и участие в принятии решений. Однако это не означает, что штабы не имеют никакого влияния. Напротив, холдинговая практика показывает, что на основе своей специализации и высокой информированности существует функционально-профессиональный авторитет экспертов.
Эти особые свойства предполагают создание штабов для выполнения функций, касающихся информации, консультирования и поддержки руководства. Поэтому штабы не нуждаются в распорядительных или инициативных функциях. Так как штабы не выполняют задач по управлению, то такая централизация их функций незначительно влияет на интеграцию.
Децентрализация через холдинговые структуры
Благодаря правовым, управленческим и структурно-организационным мероприятиям можно создавать широкий спектр различных структур вплоть до полностью децентрализованных структур финансового холдинга.
Существенной предпосылкой децентрализации является при этом то, что управленческие отношения между холдингом и его оперативными дочерними предприятиями не основываются на договорах о владении, включении или организационно-должностных интеграциях. Такие мероприятия противоречат возрастающей децентрализации благодаря расширению сфер автономии.
Децентрализованная холдинг-структура может создаваться уже тем, что основные функции, собранные в управляющем холдинге, не передаются штабам, или совместным комитетам, находящимся вне холдинга.
Степень децентрализации зависит, главным образом, от значения деятельности соответствующего дочернего предприятия34. В принципе наивысшая планово-производственная децентрализация достигается путем передачи стратегического и оперативного планирования сферы хозяйственной деятельности дочернему предприятию холдинга. Благодаря соответствующему выбору организационно-правовой формы (прежде всего АО - дочернее предприятие или АО - холдинг) и использованию "договоров об отмене владения" обеспечивается юридическо-уставная автономия дочерних предприятий холдинга. Тем самым за холдингом остаются задачи, касающиеся концерна, и задачи финансового холдинга.
Следует учесть, что концепции децентрализации в холдинге непригодны для юридически самостоятельных производственных функций (производство, сбыт и т.д.), требующих координации из центра. Поэтому концепции децентрализации предполагают создание функционально замкнутых структурных единиц (предприятий).
Кроме того, при образовании холдинговых структур с высокой степенью децентрализации следует обратить внимание на то, что использование синергетических эффектов должно инициироваться на уровне равноправных оперативных предприятий. Это может означать, что потенциальные синергетические эффекты, как правило, реализуются лишь тогда, когда выполняются индивидуальные экономические ожидания всех участвующих единиц. Это трудно обеспечить в централизованно управляемом объединении.
Частичная централизация, интеграция и децентрализация
а) Одноступенчатые холдинговые концепции
В случае единственного холдинга в качестве основного общества он выступает по отношению к части своих оперативных долевых участий в форме управляющего холдинга, субконцерна, эквивалента концерна, и субконцерна с коалицией и/или в качестве простого финансового холдинга без выполнения функций оперативного управления.
б) Многоступенчатые холдинговые концепции
Вследствие имеющейся возможности несколько раз последовательно соединять холдинговые компании, структуры управления в холдинговом объединении характеризуются не только горизонтально образованными организационными формами. Юридическо- организационные возможности формирования структур позволяют путем многократного последовательного соединения холдинговых компаний создать многоступенчатые вертикальные структуры объединения с управляющими и финансовыми холдинг-компаниями (рис. 11)35.
ПРОМЕЖУТОЧНЫЙ
ХОЛДИНГ: ГОЛОВНОЙ ХОЛДИНГ Финансовый холдинг Управляющий холдинг Финансовый холдинг Управляющий холдинг Децентрализованное общее руководство Централизованное общее руководство
Рис. 11. Матрица комбинационных возможностей финансовых и управляющих холдинг-компаний.
Децентрализованное и централизованное общее управление с децентрализацией в части оперативной сферы
В многоступенчатой децентрализованной комбинации "финансовый холдинг - финансовый холдинг" оперативные дочерние предприятия управляются независимо (самостоятельно). Финансовый холдинг - компании лишь обобщают долевые участия.
Комбинация "управляющий холдинг - финансовый холдинг" убедительна лишь тогда, когда головной холдинг держит другие оперативные доли участия в концерне. Децентрализованное и централизованное общее управление с централизацией в части оперативной сферы.
В комбинации "финансовый холдинг - управляющий холдинг" отношения управления заключаются в централизованном управлении относительно части оперативной сферы и в отсутствии его- в отношении объединения. В этой комбинации управляющий холдинг может представлять собой единственное долевое участие финансового холдинга, причем финансовый холдинг лишь объединяет доли участия своих пайщиков (функции трансформации). Комбинация "управляющий холдинг- управляющий холдинг" становится убедительной лишь тогда, когда головной холдинг держит несколько долей участия (холдинг- компании и/или оперативные предприятия) и руководит в концерновом объединении36.
1) Несоответствие структур руководства и структур долевого участия.
На горизонтальном уровне могут создаваться управляющие холдинг-компании в соответствии с вышеописанными вариантами формирования субконцерна, эквивалента концерна и/или субконцерна с коалицией.
С точки зрения практичности и убедительности обе многоступенчатые (смешанные) формы объединения: финансовый холдинг/финансовый холдинг и управляющий холдинг/финансовый холдинг целесообразны лишь тогда, когда в первом случае верховный финансовый холдинг должен выполнять чисто финансовые функции, а во втором случае управляющий холдинг должен осуществлять управление концерном по отношению к какой-либо сфере, чья "оперативная" деятельность представляет собой ориентированное на портфель долевое участие. В этом случае сам управляющий холдинг, "минуя промежуточный финансовый холдинг", непосредственно не осуществляет руководство оперативными "внучатыми обществами", а передает руководство ими какой-либо менеджмент- компании. В этом случае основной холдинг сам становится финансовым холдингом по отношению к промежуточному концерну (субконцерну), управляемому менеджмент- компанией. Проблематичным является последовательное соединение двух управляющих холдинговых компаний. В этом случае во избежание пересечений компетенций следует четко разделить функции управления, а также сферы управления (отрасли, регионы) между основным и промежуточным холдингом.
В холдинговых структурах могут, конечно, появиться на горизонтальном и/или вертикальном уровнях управления множество вариантов структур, которые позволяют индивидуальное осуществить структурно и управленческо- организационное связывание оперативных предприятий с основным обществом: от многоступенчатой децентрализации и до одноступенчатой децентрализации, схожей с объединением в форме концерна с коалицией первой степени.
Организационно-должностная интеграция
Структуры интеграции нацелены на интегрирующее действие должностных переплетений путем замещения руководящих постов одним лицом в двух или нескольких предприятиях. Здесь различаются две принципиально разные формы интеграции, оказывающие разное влияние на интеграцию концерна и на автономию оперативной сферы.
Наряду с "классической" интеграцией посредством включения членов правления холдинга обычно в качестве председателя наблюдательного совета дочерней компании ("система мультидиректората") (рис. 12), имеет место вертикальная интеграция должностей руководящего персонала органов управления делами оперативной сферы и руководящего персонала холдинга ("система мультипозиций") (рис. 13)37.

Рис. 12. Организационно- должностная интеграция холдинга и дочерних обществ посредством "мультидиректората"

Рис. 13. Организационно- должностная интеграция холдинга и дочерних обществ посредством "системы мультипозиций".
В то время как "мультидиректорат" не должен вмешиваться в руководство оперативной единицей, "система мультипозиций" приводит к руководству структурной единицей.
В модели "мультидиректората" проблематичным является прямое влияние холдинга на оперативные единицы. С одной стороны, влиянию через наблюдательный совет противостоит юридически закрепленная автономия органов управления в принятии решений и автономия пользования информацией, которые могут нарушаться в очень ограниченном объеме.
С другой стороны, длительное и прямое осуществление воли в наблюдательном совете может встречать трудности или приостанавливаться, так как в этом органе могут происходить самостоятельные процессы постановки и реализации целей, результаты реализации которых могут находиться в конфликте с целями правления холдинга38.
В модели "системы мультипозиций" к правлению концерна, наряду с (чистым) руководством холдинга, относятся еще члены органов руководства оперативных дочерних обществ, главным образом их председатели правлений.
"Двойные мандаты" в руководстве концерна и оперативного предприятия поддерживают единую целевую ориентацию путем совместного образования цели, согласования цели и контроля за реализацией цели и тем самым обеспечивают согласованное планирование деятельности предприятия на высшем уровне управления.
К тому же носители двойных мандатов в равной степени вместе с правлением холдинга ответственны за достижение цели холдинг-концерном. Так, целью реорганизации концерна Крупна, проведенной в 1987 году, было включение оперативных задач руководства в управляющий холдинг благодаря двойному мандату органов управления "Fried. Krupp GmbH" (холдинг).
"Двойной мандат", кроме того, укорачивает пути гармонизации и имеет тенденцию к аннулированию иерархических уровней. Распорядительные и инициативные функции холдинга могут более непосредственно претворяться в жизнь в оперативной сфере.

Рис. 14. Организационно-должностная интеграция холдинг- концерна и дочерних обществ посредством сочетания "мультидиpeктopата" и "системы мультипозиций".

Рис. 15. Образование "эквивалента концерна" посредством равносильного двойного мандата члена органа руководства дочернего общества на членство в органе руководства общего холдинга.
Организационно- должностные структуры интеграции холдинга и его дочерних обществ посредством (рис. 14 и 15.)39:
а) сочетания "мультидиректорат" с "системой мультипозиций";
б) образования "эквивалента концерна".
Включение представителей оперативных органов управления в холдинг ведет к возрастающему равновесию между холдингом и его дочерними компаниями. С помощью организационно- должностной интеграции первоначальная форма субординационного концерна может превратиться таким путем в "концерн с коалицией".
Круг носителей двойного мандата может быть настолько расширен, что возникает всеобъемлющая интеграция руководящего персонала органов управления делами холдинга и оперативных предприятий. В ходе растущей интеграции функций членов наблюдательного совета концерн-холдинга по модели "мультидиректората" возникает интеграция руководящих должностей, которая приближается к слиянию.
Эта сильно интегрированная структура управления означает качественное изменение в направлении к совершенно новому устройству концерна, для которого подходит приведенное здесь впервые понятие "концерна с коалицией". Внутри этой новой структуры концерна существует полная идентичность в составах наблюдательного совета и руководства в холдинге и оперативных единицах. Ниже речь пойдет о "концерне с коалицией 1 степени", тогда как частичная идентичность составов этих органов называется в дальнейшем "концерном с коалицией II степени" (рис. 15 и рис. 16).
Основными признаками "концерна с коалицией" являются40:
предпринимательская и правовая автономия;
идентичность и равноправие оперативных единиц предприятия в структуре холдинг-концерна;
высокая степень интеграции объединения.
Особое значение для практики эта организационная структура имеет при объединениях предприятий, работающих и в зарубежных странах.
Таким образом, с помощью организационно-должностной интеграции в холдинговой концепции реализуются структуры концерна, которые простираются41:
от типичного субординационного концерна
через "эквивалент концерна" с равносильными двойными мандатами (рис. 15)
вплоть до управленческо- и структурно- организационных интеграций в форме "концернов с коалициями 1 и 2 степени" (рис. 16, рис. 17).

Рис. 16. Организационно- должностная интеграция холдинг-концерна и дочерних обществ посредством сочетания "мультидиpeктopата" и "системы мультипозиций".

Рис. 17. Образование "эквивалента концерна" посредством равносильного двойного мандата члена органа руководства дочернего общества на членство в органе руководства общего холдинга.
Эти эффекты достигаются в принципе лишь с помощью холдинговых компаний. В основном концерне материнское общество с его основной хозяйственной деятельностью представляет собой производственно-экономический и, как правило, управленческо-организационный центр концерна. Таким образом, структура субординационного концерна продолжает существовать по крайней мере скрыто.
Внешние организационные структуры управления
Как показывает опыт, интеграция большего количества управляющих делами дочерних предприятий ведет к усложнению структуры, которое можно избежать. Поэтому интеграция на руководящем уровне холдинга сохраняется, как правило, за наиболее значительными с экономической точки зрения дочерними предприятиями.
Организацией внешних постоянных структур управления (директории, президиум, стратегические советы и т.д.) холдинг создает дополнительные коллегии по всему концерну, к которым могут принадлежать наряду с членами органов управления холдинга и дочерних компаний также и отдельные руководители от центральных отделов и обществ услуг.
Функции коллегий, охватывающих проблемы концерна в целом, заключаются в обсуждении целей и стратегий концерна, согласовании общих мероприятий, в инициализации коллективной хозяйственной деятельности, в передаче ноу-хау, а также в содействии единой политике предприятия. Кроме того не следует забывать эффект мотивации при приглашении членов руководящих органов дочерних предприятий в такой коллегиальный орган концерна42.
Следует разграничивать сферы задач, полномочия и ответственность коллегий всего концерна с точки зрения разделения труда в управлении холдингом, как по отношению к чистому управлению концерном так и управлению оперативными сферами хозяйственной деятельности. По этой причине внешние управленческие органы могут выступать скорее как информационные, согласовывающие и консультирующие коллегии. Управление концерном осуществляется исключительно холдингом.
Централизация (выделение) функции услуг
С централизацией функций в рамках концерна должны быть достигнуты две отчасти независимые друг от друга цели. Выше уже говорилось о централизации координационных функций. Ее целью является согласование в пределах всего концерна определенных действий, которые имеют стратегическую важность для всех или по крайней мере большинства дочерних предприятий. Наряду с устранением двойной работы и дополнительных издержек, через центральную координацию функций желательно оказывать поддержку и содействие отдельным дочерним предприятиям путем передачи навыков и знаний. Например, на фирме "Solvay Deutschland GmbH" все связанные с производством научные исследования интегрированы в дочерние предприятия. Это необходимо, чтобы обеспечить быстроту реакции на требования рынка. А в центральной сфере холдинга "Научные исследования" создано подразделение "Принципиальные вопросы" научных исследований. Это подразделение осуществляет координацию работы дочерних предприятий в научно-исследовательских проектах и поддерживает их при этом благодаря соответствующей логистике. В такой координации может заключаться существенный рычаг для создания добавочной стоимости, если в оперативных дочерних предприятиях будет обеспечена высокая степень согласования. При координации таких функций как научные исследования и разработки в технологических концернах, наряду с отдельными функциями (закупка, производство и т.д.) речь может идти и о самостоятельной хозяйственной деятельности какого-либо оперативного дочернего предприятия. Например, дочернее предприятие холдинга, занятое в сфере логистики (экспедиция, хранение на складе и т.д.), берет на себя разработку функций логистики сестринских обществ, в которых логистика является одной из центральных компетенций. Здесь следовало бы подумать о сестринской компании, которая ведет дистрибьюторскую деятельность.
Целью централизации функций услуг является кроме того использование преимуществ увеличения объема работ и более высокая профессионализация. Обычной практикой холдинга является централизация финансовых функций, централизация юридических и налоговых вопросов, а также организация работы с общественностью на дочерних предприятиях холдинга. Решение в пользу централизации зависит в первую очередь от того, является ли соответствующая функция важной для достижения успеха на дочернем предприятии холдинга;
в какой мере централизация нарушает принцип холдинга, касающийся децентрализованной ответственности каждого предприятия в целом;
какие качественные преимущества могут быть достигнуты благодаря более высокой профессионализации.
От централизации следует воздержаться прежде всего тогда, когда ожидаемые синергетические эффекты не могут быть учтены или, если благодаря централизации, возникают новые процедуры регламентации, которые ограничивают способность оперативных единиц в принятии решений и действиях.
Для обеспечения высокого коэффициента полезного действия расходов и высокого уровня эффективности централизованно выполняемых функций, необходимо, чтобы эти экономически и юридически самостоятельные центры услуг (рис. 18) считались оперативными дочерними предприятиями внутри холдинга43. Благодаря этому принципу, они подвергаются, с одной стороны, постоянной проверке спроса. С другой стороны, проверка требований объема и качества услуг позволяет избежать существенной ориентации на потребность только одного взыскательного дочернего предприятия холдинга. Кроме того, может проводиться прямое сравнение издержек и услуг с конкурентами, поскольку внешние оференты выполняют точно такие же или аналогичные услуги (например, юридические и налоговые консультанты). Благодаря введению принципов конкуренции в центральных отделах и возможности выдачи заказов внешним оферентам, непрерывное снижение издержек и повышение качества сервисных услуг становится для концерна жизненной необходимостью.

Рис. 18. Выделение сервисных подразделений в структуре холдинга
Временные структуры управления
Под "временными структурами" понимаются ограниченные по объему и времени выполнения работ проектные группы, которые действуют вне управленческие отношения между холдингом и дочерними предприятиями. Инициирование проектных групп на уровне управления концерном через холдинг происходит часто в целях сопровождения краткосрочно необходимых оперативных мероприятий концерна, которые имеют решающее значение или требуют для решения проблемы объединения различных работ по квалификации и функциям. При соответственности можно точно так же организовать долгосрочные проектные группы под собственную ответственность за решение задач холдинга.
Предпосылкой высокого коэффициента полезного действия и эффективности временных структур управления является ясность целей проекта, однозначная и личная ответственность за проект, а также строгий проектный менеджмент.
Временные структуры пригодны прежде всего для обработки стратегических тем, таких как принятие, а затем интеграция новых дочерних предприятий, создание новых областей деятельности и т.д. На основе своей внутренней организации труда и занятости персонала они могут к тому же вносить положительный вклад в развитие неформальных коммуникационных отношений в концерне.
Правовая и структурно-правовая организационная интеграция
Правовые, а также структурно-правовые организационные мероприятия в холдинговых концепциях способствуют интеграции благодаря:
* обусловленному правовой формой распределению автономии в принятии решений и в автономии на пользование информацией между держателем паев - "холдингом" и оперативным органом управления делами;
* распределению автономии в принятии решений и автономией на пользование информацией в холдинг- концернах посредством договоров о владении или присоединении;
* имущественно- правовой организации объединения.
Выбор правовой формы
Путем выбора правовой формы торговых товариществ оперативный менеджмент в холдинговой концепции может приводить к общей ответственности за деятельность предприятия, а в качестве участника открытого торгового общества или комплементария может даже означать их личную ответственность. При этом особенно сильно выражена автономия дочернего менеджмента в принятии решений и в использовании информации. В противоположность этому, путем образования дочернего ГМбХ холдинг может глубоко вмешиваться в сферу принятия решений оперативного менеджмента, используя свое право владельца на директиву.
Договоры о владении, отчислении и присоединении прибылей
Самые сильные централизующие или интегрирующие эффекты вытекают из договоров о владении и присоединении, которые ведут, в принципе, к типичному для субординации ограничению автономии в принятии решений и автономии на информацию в органах руководства зависимых предприятий.
В то время как заключение договора о владении и присоединении прибылей рассматриваются по существу под финансово-экономическими и налоговыми аспектами, заключение договора об отчислении прибылей не противоречит принципу холдинговых концепций с децентрализованными структурами.
Главной сферой управления холдинга являются финансовые потоки. В целях размещения финансовых ресурсов в рамках стратегического управления холдинг должен распоряжаться соответствующими финансовыми потоками. Он должен иметь возможность принимать решение об изъятии денежного потока и инвестициях в развивающиеся отрасли. В отношении отчисления прибылей отражается только функция трансформации и замещения как "финансового посредника" между держателем паев и оперативной сферой.
Модели управления предприятием с опекой
Холдинговые концепции обнаруживают налоговые и финансово-экономические недостатки в сравнении с концепцией "самостоятельного предприятия". В самостоятельном предприятии убытки юридически несамостоятельного отдела могут беспроблемно погашаться прибылями другого юридически несамостоятельного отдела, а имущественные смещения могут проводиться с нейтральным налогом. "Налоговое единство" холдинговой концепции должно достигаться специальными конструкциями гражданского права с тем, чтобы получить приблизительно одинаковое налогообложение по сравнению со структурой единого предприятия.
В связи с привлечением заемных средств и функцией финансирования еще один недостаток холдинга по отношению к самостоятельному предприятию может заключаться в том, что чистый холдинг, который только держит доли участия и при известных условиях управляет ими, как правило, не располагает собственным основным капиталом, который мог бы служить в качестве обеспечения кредита. Основным кредитным обеспечением холдинга являются долевые участия, которые менее удобны для оценки, чем земельные участки, здания и т.д. Другим аспектом является обеспечение способности холдинга действовать в качестве "финансового посредника" между инвесторами собственного и заемного капитала, с одной стороны, и оперативной сферой с другой стороны. В то время как самостоятельное предприятие, а также центральная фирма могут распоряжаться собственными потоками наличных денег, холдинг должен обходиться доходами от собственного портфельного (дивиденды, выручки от продаж) и финансового менеджмента (проценты с финансовых вкладов, ссуды партнеров и т.д.).
Как же можно выявить структурные и управленческо-организационные преимущества и уменьшить или даже полностью устранить налоговые и финансово-экономические недостатки?
Основной идеей моделей руководства предприятием с опекой является такое построение оперативного управления, ответственности, а также имущества, долгов и распределения экономического результата между холдингом и его дочерними компаниями, что, с одной стороны, возникают юридически и экономически самостоятельные единицы, а с другой стороны, объединение выступает как самостоятельное в налоговом и финансово-экономическом отношении предприятие44.
Центральным элементом такого структурирования является система заместительства во всех общественно-правовых действиях. Согласно этой основной концепции, дочерние предприятия холдинга действуют на основании договора о производственном управлении и опеке как самостоятельные юридические лица во внешних отношениях от своего имени, однако во внутренней субординации они принадлежат холдинговой структуре (рис. 19)45. Юридические сделки оперативных дочерних предприятий совершаются от имени холдинга.

Рис. 19. Пример модели руководства предприятием по "модели опеки"
Опекун - АО (ГМбХ) с опекой не приобретает ни имущества предприятия, ни требований и не берет на себя обязательств; оно только управляет предметами имущества или использует их. Исполнительные права и обязанности имеет скрыто или открыто представленный холдинг. Общества по управлению производством или общества с опекой нуждаются поэтому только в оснащении минимальным акционерным или основным капиталом.
Все налоговые действия (баланс имущества предприятия и прибыли) показываются в балансе холдингом. Это касается также налоговых льгот (например, по резервным фондам), которые имеют место на оперативном дочернем предприятии, имеющем преференции. Следует еще раз принять во внимание, что дочернее предприятие холдинга не заключает никаких сделок от своего имени, а экономический результат деятельности общества с опекой следует причислять непосредственно холдингу.
Обеспечение предпринимательской самостоятельности оперативного дочернего предприятия достигается путем выдачи генеральной доверенности со стороны холдинга. В соответствии с §§ 675, 662 Гражданского Кодекса холдинг может при этом со своей стороны оказывать директивное влияние на дочернее предприятие. Вследствие имущественной несостоятельности оперативной единицы холдингу следует обеспечить необходимые условия, чтобы дочернее предприятие не имело препятствий в своей деятельности. Решением могло бы быть, например, принятие холдингом на себя имущественных обязательств совместно со своим дочерним предприятием - должником.
Однако уровень доходов, имущественное и финансовое положение могут оцениваться лишь через бухгалтерию оперативной единицы.
В общем, в моделях управления предприятием с опекой можно установить следующие преимущества:
* холдинговая концепция соответствует с точки зрения гражданского и налогового права самостоятельному предприятию, т.е. имущественные перемещения при переструктуризациях в объединении являются нейтральными в налоговом отношении, а убытки и прибыль отдельных оперативных единиц могут определяться прямым расчетом;
* в финансовом отношении сфера действия холдинга расширяется: он распоряжается оперативными денежными потоками;
* оперативные дочерние предприятия холдинга уравниваются с самостоятельным предприятием благодаря генеральной доверенности, использованию имущества и принятию мер ответственности, связанных с предпринимательской свободой;
* статус правлений/управляющих делами дочернего предприятия холдинга сохраняется.
Однако следует учесть, что данная концепция холдинга исключает возможность участия внешних фирм в дочерних предприятиях холдинга и принятия решений, связанных с имущественной ответственностью.

ГЛАВА 2. УПРАВЛЕНИЕ ЭКОНОМИЧЕСКОЙ ИНФОРМАЦИЕЙ КАК ФАКТОР ПОВЫШЕНИЯ ЭФФЕКТИВНОСТИ УПРАВЛЕНИЯ БЮДЖЕТИРОВАНИЕМ ХОЛДИНГА ПОДАКЦИЗНОЙ ОТРАСЛИ
2.1. ЭКОНОМИЧЕСКАЯ ИНФОРМАЦИЯ КАК СПЕЦИФИЧЕСКИЙ ОБЪЕКТ УПРАВЛЕНИЯ БЮДЖЕТНОЙ ЭФФЕКТИВНОСТЬЮ ХОЛДИНГА
В условиях реформации экономических отношений в РФ, предприятие получило юридическую и экономическую самостоятельность. Немаловажное место отводится совершенствованию процессов управление. Вместе с тем, любая система управления немыслима без информации. Эффективное управление производственной деятельностью предприятия все более зависит от уровня информационного обеспечения его отдельных подразделений и служб.
Любая служба и работник управления для выполнения своих функций нуждается в информации. Управление начинается с получения и восприятия информации, оно включает принятие решения в соответствии с информацией и завершается контролем выполнения этого решения также на основе соответствующей информации. Информация одновременно является предметом и продуктом управленческого труда, а соответственно, система сбора, хранения и преобразования информации - важнейшим элементом системы управления.
В системе управления предприятием выделяются две подсистемы производство и аппарат управления. Производственный процесс является объектом, а аппарат - субъектом управления. В объекте управления процессы направлены на материально-вещественный результат, а информационная сторона процесса носит подчиненный характер. Субъект управления в большей степени связан с информационным процессом, а материальная сторона носит подчиненный характер. Процессы, происходящие в системе управления, влияют на цель предприятия через объект, то есть через процессы производства. Взаимодействие управляющей и управляемой систем можно изобразить на схеме (рис.20)
Управляющая система взаимодействует с управляемой через функциональные отделы и службы. Обратная связь с управляемой системой осуществляется посредством учетной информации. На основании полученной информации принимаются управленческие решения, воздействующие на управляемую систему.

Рис. 20. Схема взаимодействия управляющей и управляемой системы
Состав, структура информации, ее движение образуют информационные потоки на предприятии. Эти потоки информации действуют по определенным законам и их можно рассматривать как систему информации. Система информации представляет собой организованную совокупность данных о внутренних и внешних условиях производства и об их желаемом состоянии.
Информационная система призвана, в первую очередь, обеспечить информацию для управления, что связано с ее отбором. Информацией следует, считать только такие данные, на основании которых принимаются решения.
С позиций управления под информацией понимаются сведения о системе и внешней среде, используемые для постановки и реализации управленческих задач. Отсюда следует, что понятие "информация" предполагает: во-первых, наличие источника потребителя сведений и, во-вторых, полезность сведений. Полезность можно трактовать как получение новых дополнительных знаний о системе, ее элементах и внешней среде, которые могут быть использованы в процессе управления.
Информационная система должна строится таким образом, чтобы количество данных, не превратившихся в информацию, было минимальным. Графически информационную систему можно изобразить следующим образом (рис .21).

Рис. 21. Схема информационной системы
А1 и А2 - данные, превратившиеся в информацию;
А3 - данные, которые могут в будущем превратиться в информацию;
В - данные, которые не превратятся в информацию;
V1 - варианты, отбора информации;
R - принимаемые решения на основе информации.
Информация, используемая в управлении производством, классифицируется по различным признакам.
С точки зрения источников формирования информация длится на два вида: внешнюю (информацию о внешней среде) и внутреннюю (циркулирующую между управленческим аппаратом и объектом управления).
Внешняя информация - данные о различных аспектах экономической технико-технологической, политической, социальной и других сфер, окружающих данное предприятие. Для внешней информации характерны приблизительность, неточность, противоречивость. Она поступает от вышестоящих звеньев управления. К внешней относится также информация о различных связях и взаимоотношениях с поставщиками, потребителями, транспортными организациями, финансовыми, банковскими органами и т.д.

<< Пред. стр. 2 (из 6) След. >>

Список литературы по разделу