§ 2.2.1. Бюджетирование как инструмент гибкого развития предприятия СКСиТ
§ 2.2.1.1. Три источника и три составные части бюджетирования на предприятии.
Для того чтобы осуществлять настоящее внутрифирменное бюджетирование нужно найти три источника и три составные части бюджетирования, чтобы затем выстроить программу его внедрения в практику управления.
Полноценное внутрифирменное бюджетирование, т. е. бюджетирование как управленческая технология, включает три составные части:
1. Технология бюджетирования, в которую входят инструментарий финансового планирования (виды и форматы бюджетов, система целевых показателей и нормативов), порядок консолидации бюджетов различных уровней управления и функционального назначения и т. п.
2. Организация бюджетирования, включающая финансовую структуру компании, бюджетный регламент и механизмы бюджетного контроля, распределение функций в аппарате управления в процессе бюджетирования, систему внутренних нормативных документов.
3. Автоматизация финансовых расчетов, предусматривающая не только составление финансовых прогнозов, но и постановку так называемого сплошного управленческого учета, в рамках которого в любое время можно получать оперативную информацию о ходе исполнения ранее принятых (утвержденных) бюджетов, кроме того по отдельным видам хозяйственной деятельности предприятия или его структурным подразделениям, а не только для юридического лица в целом.
Если из схемы выпадает хотя бы один составной элемент, то вряд ли можно рассчитывать на успех постановки бюджетирования и на то, что оно поможет решить проблемы в области управления финансами.
Сегодня в России отсутствует четкая взаимосвязь бюджетирования как управленческой технологии и программного обеспечения по автоматизации финансового планирования. Большинство консалтинговых разработок и компьютерных программ существуют сами по себе, что значительно осложняет постановку внутрифирменного бюджетирования и финансового планирования в российских компаниях. Это вызвано отсутствием единой концептуальной основы, а проще говоря, понимания того, что такое бюджетирование, для чего оно нужно, чем управленческий учет отличается от бухгалтерского учета.
План действий по постановке системы бюджетирования:
1. Формулирование целей и задач бюджетирования как управленческой технологии в соответствии со спецификой бизнеса компании.
2. Принципы бюджетирования в компании.
3. Изучение методологии бюджетирования.
4. Анализ финансовой структуры.
5. Определение видов бюджетов.
6. Определение бюджетных форматов.
7. Утверждение бюджетного регламента.
8. Распределение функций в аппарате управления.
9. Составление графика документооборота.
10. Автоматизация бюджетирования.
Рекомендации по технологии формирования бюджета для структурных подразделений компаний.
Исходя из философии сотрудничества в управлении, менеджеры всех уровней вносят свой вклад в подготовку бюджетов. Некоторые статьи бюджета являются постоянными, но другие, такие как деньги на поездки, гораздо более подвержены изменениям. Частью подготовки бюджета является подготовка точных расчетов того, сколько денег необходимо для покрытия расходов. Во что обойдется каждая статья определяется на основе как прошлого опыта, так и ожидаемых изменений в предстоящий бюджетный период.
Следующей частью работы по подготовке бюджета является необходимость убедить других в том, что эти расходы являются и законными, и важными. Рекомендации по формированию бюджета:
1. Определите, что необходимо для вашего сервиса или услуг и продукции. Особенно это важно для отделов, не занятых непосредственно в производстве. Узнайте, что другие отделы в организации хотели бы, чтобы ваш отдел выполнил. Легче получить фонды на «популярное», чем «непопулярное» дело.
2. Определите внутренних конкурентов на фонды. Будьте готовы документально подтвердить свое преимущество на бюджетные ассигнования и вытеснить конкурентов. Возможно, будет необходимо превосходить их в течение всего года.
3. Установите реальный бюджетный показатель. Предположим, вашему отделу в прошлом году определили 5% от бюджета всей системы. В течение года ваш отдел не увеличил свою производительность, и объем услуг был стабилен. Просить 5% бюджета снова в этом году было бы реально.
4. Начните процесс формирования бюджета по возможности раньше. Не нужно ждать, пока вы получите извещение о том, что «формирование всего бюджета будет закончено через 2 недели». За 30 дней до того, как это извещение обычно поступает, начните рассчитывать, что вы надеетесь выполнить в следующем году и сколько это будет стоить. Во многих случаях полезно начать формирование бюджета за год.
5. Предоставьте обоснование ваших бюджетных требований. Важно дать подробное и конкретное обоснование. Вы должны предоставить разумное объяснение вашему предполагаемому бюджету. Обоснование может включать:
1) список текущих усовершенствований в вашем отделе;
2) список важных обязанностей и функций, осуществляемых вашим отделом;
3) данные, подтверждающие тенденции к увеличению рабочей нагрузки вашего отдела в течение последних лет;
4) документацию по долговременным обязательствам со стороны менеджмента высшего уровня по программам вашего отдела.
6. Предоставьте обоснование того, как новые программы отражаются на ваших расходах. Например, введение компьютерного набора означало бы, что ваши компьютерные картотеки должны быть усовершенствованы.
§ 2.2.1.2. Назначение, задачи и функции бюджетирования.
В самом общем виде назначение бюджетирования в компании заключается в том, что это
основа:
• планирования и принятия управленческих решений в компании;
• оценки всех аспектов финансовой состоятельности компании;
• укрепления финансовой дисциплины и подчинения интересов отдельных структурных подразделений интересам компании в целом и собственникам ее капитала.
При этом в каждой компании может быть свое назначение бюджетирования в зависимости как от объекта финансового планирования, так и от системы финансовых и нефинансовых целей.
Бюджеты должны дать руководителям компании возможность провести сравнительный анализ финансовой эффективности работы различных структурных подразделений, определить наиболее предпочтительные для дальнейшего развития сферы хозяйственной деятельности, направления структурной перестройки деятельности компании (свертывания одних и развития других видов бизнеса) и т. п.
В условиях рынка именно бюджетирование становится основой планирования — важнейшей функции управления. Вся система внутрифирменного планирования должна строиться на основе бюджетирования, т. е. все затраты и результаты должны иметь строго финансовое, лучше — денежное выражение. Однако дело не только в этом. Если само по себе планирование бизнеса необходимо для того, чтобы четко представлять, где, когда, что и для кого предприятие или фирма будет производить и продавать продукцию или оказывать услуги, чтобы понимать, какие ресурсы и в каком объеме для этого понадобятся, то бюджетирование как основа планирования — это максимально точное выражение всех планируемых показателей и ресурсов в финансовых терминах.
Кроме того, любой финансовый анализ, детально разработанный инструментарий финансового менеджмента применимы лишь тогда, когда есть необходимые исходные данные, т. е. сведения об ожидаемом, будущем, а не о прошлом финансовом состоянии предприятия или фирмы. Если таких исходных, первичных данных нет, а есть лишь вести из прошлого, то вся система управления финансами оказывается висящей в воздухе, оперирующей призраками прошлого. Сценарный анализ, расчет и оценка вариантов даже на ближайшую перспективу по принципу «что, если...» уже невозможны.
Роль системы управленческого учета и бюджетирования заключается в том, чтобы представить всю финансовую информацию, показать движение денежных средств, финансовых ресурсов, счетов и активов предприятия в максимально удобной форме для любого, даже не очень сведущего в тонкостях бухгалтерского учета менеджера.
Поставка товара или оказание услуги потребителю, который хочет их купить, не обязательно сопровождается их оплатой. Вот когда потребитель полностью оплатит поставку (в западных странах на это обычно уходит до 30 дней и более), тогда отгруженная продукция превратится в выручку от реализации, а поставка в натуральной форме станет денежными средствами. Проблема не в том, почему это происходит. От директоров российских предприятий, особенно тех, которые испытывают наибольшие финансовые трудности, постоянно приходится слышать, что их продукция очень нужна потребителям, но вот денег у потребителей нет (задержки в оплате есть и на так называемом цивилизованном Западе).
Для того чтобы принимать решения, делать это осознанно и своевременно, нужна система координат, нужен прогноз, по которому можно оценить все возможные проблемы или вероятные трудности и выработать систему мер для их исправления. Без такой системы координат у руководителя предприятия или фирмы не будет даже возможности оценить, куда двигается компания. Система бюджетов позволяет заблаговременно оценивать последствия текущего положения дел на предприятии или фирме и реализуемой стратегии для финансового самочувствия этого предприятия или фирмы. Таким образом, бюджетирование позволяет заранее оценивать финансовую состоятельность отдельных видов бизнеса и продуктов, обеспечивая финансовую устойчивость всего предприятия или фирмы.
Назначение внутрифирменного бюджетирования:
• Разработка системы координат для бизнеса, базы исходных данных для финансового анализа и финансового менеджмента; перевод системы планирования с натуральных и физических единиц измерения на финансовые показатели; повышение финансовой обоснованности принимаемых управленческих решений на всех уровнях управления.
• Рост эффективности использования имеющихся в распоряжении компании и ее отдельных структурных подразделений ресурсов, активов (материальных и нематериальных) и ответственности руководителей различного уровня управления за предоставленные в их распоряжение ресурсы и активы.
• Создание возможности для оценки инвестиционной привлекательности отдельных бизнесов (сфер хозяйственной деятельности), которые реализует или которыми собирается заняться в будущем предприятие или фирма.
• Повышение обоснованности выделения финансовых и нефинансовых ресурсов по отдельным направлениям хозяйственной деятельности и видам бизнеса компании; более точное определение направлений инвестиционной политики, направлений реструктуризации предприятия.
• Превращение компании в «финансово прозрачную», понятную в финансовом отношении для тех, кто вложил в данный бизнес свои деньги.
• Укрепление финансовой дисциплины и сочетание стимулирования более эффективной работы структурных подразделений в интересах всей организации.
• Проведение постоянного мониторинга финансовой эффективности отдельных видов хозяйственной деятельности и структурных подразделений.
• Контроль за изменением финансовой ситуации в компании; повышение финансовой устойчивости и улучшение финансового состояния компании в целом, отдельных структурных подразделений и видов бизнеса.
Бюджетирование — основа финансовой дисциплины на предприятии, прежде всего повышения ответственности руководителей различного уровня управления за финансовые результаты, достигнутые возглавляемыми ими структурными подразделениями.
Бюджетирование предполагает стимулирование не за сиюминутный финансовый выигрыш, а за вклад в повышение финансовой устойчивости всей компании. Причем премирование чаще всего вообще не связано с бюджетированием, а базируется лишь на достигнутых показателях качества продукции и работы. Куда важнее роль бюджетирования в обеспечении контроля над всеми видами затрат, за которые может нести ответственность конкретный руководитель, в установлении так называемого контроля снизу. Все необходимые ограничения отслеживаются и обеспечиваются самими исполнителями, которые в случае необходимости должны «изыскать внутренние резервы», чтобы уложиться в установленные лимиты и нормативы затрат.
Кроме того, бюджетирование позволяет сделать предприятие или фирму, что называется, «прозрачной», а потому более привлекательной для инвесторов. В Российской Федерации для подавляющего большинства предприятий реального сектора острой проблемой является обилие доставшейся в ходе приватизации собственности и неумение эффективно управлять ей. Поэтому бюджетирование является основой осмысленной реструктуризации предприятия, оптимизации его структуры капитала (активов).
Однако использование бюджетов имеет как преимущества, так и недостатки. Рассмотрим их подробнее.
Преимущества использования бюджетов.
Бюджеты являются надежным методом контроля за расходами организации. Это имеет особое значение потому, что контроль за расходами является первоочередным, как в коммерческих, так и некоммерческих организациях. Без бюджета организация может быстро выйти и из-под финансового контроля. Некоторые люди расточительно обращаются с фондами, оставляя мало денег на важные цели. Хуже того, в таком случае не будет систематической информации о наличии фондов для покрытия обязательных расходов.
Другим преимуществом бюджета является то, что он дает представление о том, какая деятельность в организации, каково его состояние по отношению ко всей организации. Менеджер после анализа бюджета может сделать следующий вывод: «Полагаю, что наша деятельность обходится компании в 10 % ее ежегодных расходов».
Бюджеты являются также хорошим способом оценить показатели работы. Если фактические доходы соответствуют прогнозируемым, а расходы не превышают сумму в бюджете, то это показатель хорошей работы. Бюджет является также средством мотивации, потому что он действует как задача. Люди стремятся выполнять реальные бюджеты.
Недостатки использования бюджетов.
Главная проблема, связанная с бюджетами, состоит в том, что они являются такими жесткими, что это мешает конструктивной деятельности. Например, трудосберегающая техника иногда не используется, так как в бюджете не остается денег, чтобы сделать необходимый ремонт.
Отчет по бюджету также может отнимать столько времени, что приходиться отрываться от занятий непосредственной деятельностью, направленной на достижение целей. К примеру, бухгалтерии учреждений СКСиТ часто жалуются, что выполнение подобных отчетов по расходам отнимает много времени.
В настоящее время проблема, связанная с бюджетами, состоит в том (особенно в производстве), что они основываются на устаревших понятиях учета. Традиционный способ оценки капитальных расходов заключается в том, чтобы определить, сколько денег экономится за счет оплаты труда. Если стоимость оборудования превышает экономию по оплате труда, то оборудование не может быть куплено. Для подлинного роста производительности труда необходим более широкий подход. Другими мерами, оправдавшими расходы, является определение того, насколько полезно новое оборудование для сокращения времени, затрачиваемого на руководство, повышение качества, удовлетворения потребностей заказчиков и выживания в условиях рынка. Как заявил один американский владелец малого предприятия: « Меня не беспокоит, если мой бухгалтер говорит, что новая машина для этикеток не обеспечивает удовлетворительный возврат инвестиции. Если мы не снабдим наших заказчиков такими этикетками, где бы указывались адреса заказов по почте, то у нас не будет больше заказчиков».