Американский и японский менеджмент на пороге XXI века

Московская государственная геологоразведочная академия

имени С. Орджоникидзе

Экономический факультет

Учебно-методический Центр высшего и второго высшего

экономического образования

КУРСОВАЯ РАБОТА

По учебной дисциплине ВлМенеджментВ»

На тему: ВлАмериканский и японский менеджмент на пороге XXI века (сравнительная характеристика)В»

Выполнил студент

группы ЗЭГт тАУ 2000К

Кафырин Михаил Владимирович

Научный руководитель тАУ

Профессор Е. И. Комаров

Москва тАУ 2001 г.

План

Введение 3

Цель курсовой работы 5

Основная часть

1. Характеристика американской модели 6

2. Особенности японской модели менеджмента 12

3. Сравнительный анализ японской и американской

моделей менеджмента 19

Заключение 22

Словарь основных понятий 23

Список литературы 24

Введение

Управление персоналом является одной из важнейших функций менеджмента, так как человек был, и остается основной производительной, творческой силой, несмотря на все достижения в области механизации и автоматизации.

В условиях современного сложного производства роль человека возрастает, и к его способностям, уровню знаний и квалификации предъявляются все более высокие требования.

Научно-технический прогресс приводит к глубоким изменениям методов труда, что, в свою очередь, требует новых форм организации и управления персоналом, направления на повышение эффективности использования людских ресурсов.

Поиски соответствующих мотиваторов, которые бы стимулировали целенаправленное поведение индивидов, необходимые для успешного функционирования организации, превращаются в задачу первостепенной важности.

В разных странах эта задача решается, исходя из особенностей исторического, социально-политического, научно-технического развития этих стран, а также психологических, морально-этических норм и стилей поведения людей, а также их воспитания, традиций и устоев.

За всю историю существования менеджмента многие зарубежные страны накопили значительные сведения в области теории и практики управления в промышленности, сельском хозяйстве, торговле и другие с учетом своих специфических особенностей. К сожалению, наВнша отечественная наука управления развивалась самоВнстоятельно и обособленно, часто игнорируя зарубежный опыт искусства управления. В течение многих десятилеВнтий в нашей стране господствовала административно-командная система управления, направлявшая в основВнном свои усилия на критику зарубежного опыта управВнления. Однако, опыт ведения бизнеса и осуществления менеджмента богат, зачастую неоднозначен и весьма полезен для изучения тем, кто вступил на стезю менеджмента.

Создание собственной модели менеджмента требует, с одной стороны, изучения всего ценного, что содержится в зарубежной теории и практике (но не бездумного его пеВнренесения на отечественную почву), а с другой тАФ испольВнзования его лучших достижений в своей деятельности.

Во всем многообразии теорий и явлений живой практики американский менеджВнмент был и остается наиболее мощной Влуправленческой цивилизациейВ». Американский менеджмент позволил США занять лидирующее положение среди стран западного мира и Японии. Кроме того, надо иметь в виду, что именно в США впервые сформировалась наука и практика менеджмента. Его ведущее знаВнчение в мире сегодня неоспоримо, а влияние на развитие теории, практики наиболее велико. Тем не менее, нет нужды слепо следовать выводам американских теоретиков и рекомендациям их практиков, но знать их идеи, безусловно, необходимо.

Мировой опыт формирования моделей менеджмента свидетельствует о том, что меВнханическое перенесение моделей управления из одной социокулыпурной среды в другую практически невозможно.

Анализ японского управления персоналом представляет особый интерес по следующим причинам. Во-первых, это та область менеджмента, где наиболее разительно проявляются отличия японского стиля от достаточно хорошо изученного и широко распространенного в развитых капиталистических странах западного (американского) стиля. Исходные предпосылки кадровой политики, как и конкретные методы ее проведения на японских предприятиях, значительно отличаются от американских. Во-вторых, результаты, полученные на японских предприятиях (например, темпы роста производительности труда), свидетельствуют о том, что используемые там методы управления персоналом достаточно эффективны. Именно эффективность привлекает все большее внимание зарубежных исследователей, которые, изучая японские методы управления персоналом, рассматривают возможность их использования в своих странах.

При создании собственной модели менеджмента необходимо учитывать влияние таких факторов, как тип собственности, форма государственного устройства и зрелость слоВнжившихся рыночных отношений.

Цель курсовой работы

Целью настоящей работы является выявление особенностей и характерных черт в процессе анализа и сравнительной характеристики японского и американского стилей управления персоналом. Выявление наиболее эффективных методов управления позволит при необходимости в дальнейшем рассмотреть их использование в менеджменте России.

В соответствии с данной целью в курсовой работе мною решаются следующие задачи:

Охарактеризовать американскую модель менеджмента.
Рассмотреть особенности японской модели менеджмента.
Провести сравнительный анализ японской и американской моделей менеджмента.

Характеристика американской модели менеджмента

Американский менеджмент впитал в себя основы классической школы, основателем которой является АнВнри Файоль. Американцы Лютер Гьюлик и Линдал Урвик сделали много для популяризации основных положений классической школы. ВпоВнследствии другие американские авторы внесли в систему принципов управления немало дополнений, уточнений и изменений. Классическая школа оказала значительное влияние на формирование всех других направлений в американской теории управления

Современный американский менеджмент в таком виде, какой сложился в настоящее время, базируется на трех исторических предпосылках:

1. Наличие рынка.

2. Индустриальный способ организации производства.

3. Корпорация как основная форма предпринимательства.

Американский экономист Роберт Хейлбронер указал на три основных исторически сложившихся подхода к распределению ресурсов общества. Это тАФ традиции, приказы и рынок. Традиционный подход имеет в виду распределение экономических ресурсов общества поВнсредством сложившихся традиций, от одного поколения к другому. Командный подход подразумевает распределеВнние ресурсов через приказы. Рыночный подход предусматВнривает распределение ресурсов с помощью рынка, без какого-либо вмешательства общества. Этот подход являВнется наиболее эффективным. Он основан на взаимоотВнношениях продавца и покупателя, которые самостояВнтельно устанавливают цены, требования к качеству товара и пр. Рыночные отношения часто требуют принятия управленческих решений в условиях неопределенности и риска, что повышает ответственность менеджеров за их разработку и принятие.

Современная американская модель менеджмента ориВнентирована на такую организационно-правовую форму частного предпринимательства, как корпорация (акциоВннерное общество), возникшую еще в начале XIX в.

Большое влияние на формирование теории корпораВнции оказала книга ВлСовременная корпорация и частная собственностьВ», опубликованная А. Берли и М. Минз в 1932 г. Корпорации получили статус юридического лица, а их акционеры приобрели право на часть прибыли, расВнпределяющейся пропорционально количеству принадлеВнжащих им акций. Корпорации пришли на смену неВнбольшим предприятиям, в которых вся собственность принадлежала владельцам капитала, и они полностью контролировали деятельность рабочих.

По мнению теоретиков менеджмента, создание корВнпораций повлекло за собой отделение собственности от контроля над распоряжением ею, т. е. от власти. АмеВнриканский профессор отмечал возникновение Влновой управленческой элиты, чья мощь основывается уже не на собственности, а скорее на контроле за процессом в целомВ». Реальная власть по управлению корпорацией перешла к ее правлению и менеджерам (специалистам в области организации и управления производством). В модели американского менеджмента и в настоящее время корпорация является основной структурной едиВнницей.

Американские корпорации широко используют в своВней деятельности стратегическое управление. Это понятие было введено в обиход на стыке 60тАФ70-х гг., а в 80-е гг. охватило практически все американские корпорации.

Слово ВлстратегияВ» произошло от греческого strategos, Влискусство генералаВ». В общем виде стратегия тАФ это способ использования средств и ресурсов, направленных на достижение поставленных целей. Стратегию можно определить как генеральную программу действий, выявВнляющую приоритеты проблем и ресурсов для достижеВнния главной цели корпорации. Стратегия формулирует главные цели и основные пути их достижения таким обВнразом, что корпорация получает единое направление действий. Появление новых целей, как правило, требует поиска и выработки новых стратегий.

Содержание стратегического управления заключаетВнся, во-первых, в разработке долгосрочной стратегии, необходимой для победы в конкурентной борьбе, и во-вторых, в осуществлении управления в реальном масштабе времени. Разработанная стратегия корпораций, впоследствии превращается в текущие производственно-хозяйственные планы, подлежащие реализации на практике.

Концепция стратегического управления основана на системном и ситуационном подходах к управлению. Предприятие рассматривается как ВлоткрытаяВ» система.

Основой стратегического управления является системный и ситуационный анализ внешней (макроокружение и конВнкуренты) и внутренней (научные исследования и разраВнботки, кадры и их потенциал, финансы, организационВнная культура и пр.) среды.

Стратегическое управление требует создания органиВнзационной стратегической структуры, в состав которой входит отдел стратегического развития на высшем уровне управления и стратегические хозяйственные центры (СХЦ). Каждый СХЦ объединяет несколько производственных подразделений фирмы, выпускающих однотипную проВндукцию, требующую идентичных ресурсов и технологий и имеющую общих конкурентов. Количество СХЦ в фирВнме, как правило, значительно меньше количества произВнводственных подразделений. При создании СХЦ большое значение имеет правильный выбор области деятельности. СХЦ отвечают за своевременную разработку конкуренВнтоспособной продукции и ее сбыт, формирование произВнводственной программы выпуска продукции по номенкВнлатуре.

Важнейшей составной частью плановой работы корВнпорации является стратегическое планирование, возникВншее в условиях насыщения рынка и замедления роста ряда корпораций. Стратегическое планирование сдерживает стремление руководителей к получению максимальной текущей прибыли в ущерб решению долгосрочных задач, а также ориентирует руководителей на предвидеВнние будущих изменений внешней среды. Стратегическое планирование позволяет руководству корпорации установить обоснованные приоритеты распределения, как правило, всегда ограниченных ресурсов. Стратегическое планирование создает базу для принятия эффективных управленческих решений.

В 60-е гг. XX в. все настойчивее стали требования работников корпораций по улучшению их социально-экономического положения. Параллельно с этим многие теоретики менеджмента пришли к убеждению, что целый ряд организаций не достигает своих целей по причине игнорирования противоречий быстро меняющейся социВнальной среды. Следствием сложившегося положения было появление доктрины Влпроизводственной демократииВ» (Влдемократии на рабочих местахВ»), связанной с вовлечением в управление непрофессионалов, как самого предприятия, так и потребителей товаров и услуг, посредник ков и т.д., т.е. Внешней по отношению к предприятию среды.

Некоторые американские авторы называют привлечение

непрофессионалов к управлению Влтретьей революциейВ» в управлении.

Первая революция, по их мнению, связана с отделением управления от производства и с выделением его в особый вид управленческой деятельности. Вторая революция характеризуется появлением менеджеров, т.е. людей особой профессии. ВлПроизводстВнвенная демократияВ» (или партисипативное управление) стала рассматриваться как форма соучастия всех работников организации в принятии решений, затрагивающих их интересы.

Авторами идеи Влпроизводственной демократииВ» принято считать социологов Дж. Коула и А. Горца, которые предлагали управление корпорациями осуществлять поВнсредством производственных советов, контролируемых рабочими. Благодаря участию в работе этих советов, рабочие постепенно научились бы контролировать весь процесс производства сначала в рамках одной корпораВнции, а затем и в целом по промышленности.

Партисипативное управление можно рассматривать как один из общих подходов к управлению человеком в организации. Целью партисипативного управления являВнется совершенствование использования всего человечеВнского потенциала организации.

Партисипативное управление предполагает расширеВнние привлечения работников к управлению по следуюВнщим направлениям:

тАв предоставление работникам права самостоятельВнного принятия решений;

тАв привлечение работников к процессу принятия реВншений (сбор необходимой информации для принятия решения, определение приемов и способов выполнения принятого решения, организация работ и т. п.);

тАвпредоставление работникам права контроля за качеством и количеством выполненной ими работы;

тАв участие работников в совершенствовании деятельности как в целом всей организации, так и отдельных ее подразделений;

тАв предоставление работникам права создавать рабоВнчие группы по интересам, привязанностям и пр. с целью более эффективного выполнения решений у в настоящее время в США получили распространеВнние четыре основные формы привлечения рабочих к управВнлению:

Участие рабочих в управлении трудом и качеством продукции на уровне цеха.
Создание рабочих советов (совместных комитетов) рабочих и управляющих.
Разработка систем участия в прибыли.
Привлечение представителей рабочих в советы диВнректоров корпораций.

В 60-е гг. в США получили широкое распространеВнние бригадные методы организации труда и кружки конВнтроля качества, идея создания которых принадлежит американским специалистам по прикладной статистике У. Демингу и Дж. Джурану. Однако впервые кружки контроля качества стали широко применяться в Японии. И только во второй половине 70-х гг. они получили расВнпространение в американских корпорациях.

Привлечение рабочих к участию в высших органах управления корпорацией тАФ советах директоров тАФ на Практике встречается крайне редко.

Для снижения сопротивления рабочих организациВнонным изменениям, происходящим в корпорациях, разрабатываются программы повышения Влкачества труВндовой жизниВ», с помощью которых работники корпоВнрации привлекаются к разработке стратегии ее развиВнтия, обсуждению вопросов рационализации производВнства, решению разнообразных внешних и внутренних

проблем.

Американские ученые продолжают ставить и разрабаВнтывать реальные проблемы менеджмента. Так, Э. Петер-сон и Э. Плоумен. авторы известной книги ВлОрганизаВнция бизнеса и менеджментВ» выделяют шесть основных

видов менеджмента:

Правительство (его деятельность соответствует обВнщему понятию менеджмента, хотя слово ВлмеВннеджментВ» не применяется к деятельности правиВнтельства).
Государственный менеджмент.
Военный менеджмент (особый вид государственВнного менеджмента).
Ассоциационный (клубный) менеджмент.
Бизнес-менеджмент (особый вид менеджмента, отВнличающийся от правительственного и государстВнвенного).
Менеджмент в государственной собственности

(специальный вид Влбизнес-менеджментаВ»). Развивая теорию управления, Петерсон и Плоумен дают определение понятию менеджмент "как психологиВнческий процесс осуществления руководства подчиненВнными, посредством которого удовлетворяются главные человеческие стремленияВ». Видный представитель американского менеджмента Питер Ф. Друкер выступает против расширительного толкования понятия менеджВнмент, считая, что его следует относить только к предВнприятию, выпускающему продукцию или оказывающему различные виды услуг. Друкер сформулировал основные принципы современного менеджмента:

Содержание менеджмента в целом аналогично в разных странах, но методы его различны. НациоВннальный менеджмент должен учитывать свои собВнственные традиции, культуру, историю.
В центре внимания менеджмента находится челоВнвек, который должен направлять свои усилия на повышение эффективности своей деятельности с целью достижения эффективности работы всего предприятия.
Задачей менеджмента является направление дейстВнвий всех работников на выполнение общих целей предприятия.
Задачей менеджмента является постоянное развиВнтие способностей, потребностей всех работников предприятии и возможностей их удовлетворения.
Каждый работник должен нести ответственность за порученную ему работу. Связь между работниками осуществляется посредством коммуникаций.
В конечном счете деятельность предприятия оцеВннивается большим количеством разнообразных способов и средств.
Оценка и результаты деятельности предприятия находят свое выражение не внутри предприятия, а вне его.

Друкер сформулировал ряд общих, обязательных функций, которые присущи труду любого менеджера:

определение целей предприятия и путей их достиВнжения;
организация работы персонала предприятия (опреВнделение объема работ и распределение его между работниками, создание организационной структуВнры и т. д.);
создание системы мотивации и координация деяВнтельности работников;
анализ деятельности организации и контроль за работой персонала;
обеспечение роста людей в организации.

Менеджер не может быть Влуниверсальным гениемВ». Американская практика подбора руководящих работниВнков делает главный акцент на хорошие организаторские способности, а не на знания специалиста. Американский менеджмент внес значительный вклад в разработку менеджмента как учебной дисциплины.

Особенности японской модели менеджмента

За последние два десятилетия Япония заняла лидиВнрующее положение на мировом рынке. На ее долю приходится 44,5% общей стоимости акций всех стран мира. И это притом, что население Японии составляет всего 2% от населения земного шара.

Одной из главных причин стремительного успеха Японии является применяемая ею модель менеджмента, ориентированная на человеческий фактор. За весь период исторического развития в Японии сложились определенВнные методы труда и поведения, соответствующие специВнфическим чертам национального характера.

Основным богатством страны японцы считают свои человеческие ресурсы. Японская система хозяйствования опирается на исторически сложившиеся традиции групВнповой сплоченности и прирожденную устремленность японцев к созданию высококачественной продукции.

Традиция групповой сплоченности связана с занятиВнем японцев рисосеянием, требующим огромных затрат труда и обильного полива посевов, что было не под силу одной семье. Для создания искусственных водоемов люВндям приходилось объединяться в группы, артели.

Отличительными чертами японского характера являВнются экономия и бережливость. Лозунги об экономии можно встретить на каждом японском предприятии. Требования экономии и бережливости непосредственно связаны с выпуском высококачественной продукции.

Сущностью японского менеджмента является управлеВнние людьми. При этом японцы рассматривают не одного человека (личность), как американцы, а группу людей. Кроме того, в Японии сложилась традиция подчинения старшему по возрасту, позиция которого одобряется группой.

Известно, что поведение человека определяется его потребностями. При этом японцы выше других ставят социальные потребности (принадлежность к социальной группе, место работника в группе, внимание и уважение окружающих). Поэтому и вознаграждение за труд (стиВнмулы) они воспринимают через призму социальных поВнтребностей, хотя в последнее время японский менеджВнмент впитал в себя отдельные мотивационные концепВнции американского менеджмента, ориентированного на психологию индивида. Это нашло свое выражение в том, что стала признаваться необходимость личного потребВнления. Японцы стали в большом количестве приобретать товары личного потребления.

Японцы преклоняются перед трудом. Их часто называют ВлработоголикамиВ». В иерархии ценностей японВнского народа труд стоит на первом месте. Японцы испыВнтывают удовлетворение от хорошо выполненной работы. Поэтому они согласны терпеть жесткую дисциплину, высокий ритм работы, большую напряженность труда и сверхурочную работу. Отход от устоявшихся привычек вызывает у них недовольство. На японских предприятиях работники трудятся группами, сообща и поддерживают друг друга.

Японская мод ель менеджмента ориентирована на ВлсоВнциального человекаВ», концепция которого была выдвинуВнта возникшей в США Влшколой человеческих отношеВннийВ», пришедшей на смену тейлоризму, который во глаВнву угла ставил материальные запросы и стимулы Влэкономического человекаВ».

ВлСоциальный человекВ» имеет специфическую систеВнму стимулов и мотивов. К стимулам относится заработВнная плата, условия труда, стиль руководства, межличноВнстные отношения между работниками. Мотивами к труду являются трудовые успехи работника, признание его заВнслуг, служебный рост, профессиональное совершенство, степень делегируемой ответственности, творческий подВнход. Однако отношение японцев к понятию Влсоциальный человекВ» является более гибким по сравнению с америВнканцами.

Японцы учитывают сложившуюся ситуацию и приВнспосабливаются к ней. В отличие от работников других стран, японцы не стремятся к безусловному выполнению правил, инструкций и обещаний. С их точки зрения, поВнведение менеджера и принятие им решений всецело заВнвисит от ситуации. Главное в управленческом процессе тАФ это изучение нюансов обстановки, которые позволяют менеджеру принять правильное решение. Отношения со своими партнерами японцы строят на основе доверия.

До развития в Японии капиталистического способа производства ей было присуще уравнительное вознаграВнждение за труд, возникшее в сельской общине и остаВнвившее глубокий след в японском национальном харакВнтере. Становление машинного производства потребовало разработки системы мотивации труда с учетом сложившегося стремления работников к уравниловке и личного вклада каждого из них. Выход был найден в разработке системы оплаты труда работников по выслуге лет. При принятии работников на работу им устанавливается одиВннаковый размер оплаты труда, который впоследствии увеличивается в зависимости от стажа работы на данном предприятии.

Сильнейшим средством мотивации в Японии являетВнся Влкорпоративный духВ» фирмы, под которым понимаетВнся слияние с фирмой и преданность ее идеалам. В осноВнве Влкорпоративного духаВ» фирмы лежит психология группы, ставящей интересы группы выше личных интересов отдельных работников.

Каждая японская фирма состоит из множества групп. В каждой группе есть старшие и младшие, ведущие и веВндомые. Старшие и младшие в группе различаются по возрасту, стажу работы и опыту. Младшие в группе беВнзоговорочно воспринимают авторитет старших, оказыВнвают им знаки внимания и уважения. Они подчиняются старшим. Группы ориентированы на цели и задачи фирВнмы. Работая на цели фирмы, каждый японец понимает, что он работает на группу и на себя. Каждый работник ощущает себя частью фирмы. Знакомясь с кем-либо, японец представляется: ВлЯ из компании ВлСониВ», ВлХонВндаВ» и др. Этим японцы отличаются от американцев, коВнторые такую форму представления используют только при разговорах по телефону, а во всех остальных случаях они прежде всего называют свое имя.

Японцы, высоко ценящие групповые отношения, особенно внимательно отслеживают свое положение в группе. Они чутко реагируют на изменение места кажВндого человека в группе и стараются не переступать очерВнченные для каждого из них границы.

Для крупных японских фирм характерна система Влпожизненного наймаВ», которая охватывает до 30% обВнщего числа наемных работников. Сущность этой систеВнмы сводится к следующему: каждый год в начале апреВнля (после окончания учебного года) фирмы заполняют имеющиеся вакансии выпускниками школ и универсиВнтетов, которые после адаптации и обучения приступают к непосредственному выполнению своих обязанностей. Фирмы гарантируют своим работникам занятость не только до их выхода на пенсию в 55 лет (а в некоторых фирмах в 60 лет), но и в случае спада производства и возникновения других непредвиденных обстоятельств.

Японские работники стремятся попасть на фирмы, практикующие у себя систему Влпожизненного наймаВ». Работник, уволенный с такой фирмы, воспринимает свое положение как катастрофическое, унижающее его в соВнциальном плане. Сам факт увольнения работник всячеВнски скрывает от своей семьи и родственников, которые в силу сложившихся традиций смотрят на него как на изВнгоя, у которого недостаточно знаний, профессионализма, способностей и старания.

Система Влпожизненного наймаВ» очень выгодна как предпринимателям, так и работникам. ПредприниматеВнли приобретают верных и преданных работников, готоВнвых трудиться на благо фирмы с наибольшей отдачей. Работники, ВлпожизненноВ» нанятые фирмой, испытываВнют чувство глубокого удовлетворения от того, что полуВнчили признание их способности, образование и уровень /подготовки. У работника появляются чувства стабильности своего положения в жизни, уверенности в завВнтрашнем дне. К нанявшей их фирме работники прониВнкаются чувствами благодарности, преданности и привяВнзанности. На протяжении всего времени работы на фирме работники чувствуют себя ее должниками. .В связи с этим японскую систему Влпожизненного наймаВ» следует рассматривать как мощное средство мотивационного воздействия.

В последнее время Япония испытывает демографичеВнские трудности, непосредственно затронувшие систему Влпожизненного наймаВ». Это находит свое выражение в старении населения, в увеличении количества людей в возрасте свыше 65 лет. Кроме того, в Японии значительВнно выросла средняя продолжительность жизни. Так, если в 1950 г. для японцев-мужчин она составляла 50 лет, то в 1983 г. тАФ уже 74 года.

Сложившееся положение заставляет руководителей фирм осуществлять мероприятия, направленные на моВндернизацию системы Влпожизненного наймаВ». Среди этих мер тАФ увольнение или предложение ухода на пенВнсию работников, еще не достигших пенсионного возВнраста. Выданных выходных пособий надолго не хватает, и уволенные работники вынуждены устраиваться на раВнботу на прежнюю фирму (повторный наем), но на худВнших условиях.

Система Влпожизненного наймаВ» тесно переплетается с системой оплаты за труд Влпо выслуге летВ». Сущность этой системы состоит в том, что размер заработной плаВнты непосредственно зависит от непрерывного стажа раВнботы. Данная система оплаты труда вытекает из харакВнтерного для японского общества уважения к старшим:

ВлСтаршего надо уважатьВ».

На величину заработной платы в Японии влияет большое число разнообразных факторов. В укрупненном виде можно сказать, что в состав заработной платы вхоВндят три основные составляющие: базовый оклад, надбавВнки и бонусы (премии, выплачиваемые два раза в год тАФ в июне и декабре).

Базовый оклад обеспечивает прожиточный минимум работников. Если это условие нарушается, то подтягиваВнние заработной платы до прожиточного минимума проВнизводится с помощью надбавок (за групповое мастерстВнво, на семью тАФ на неработающих жену и детей, за рукоВнводство людьми, за сверхурочную работу (выплачивается только рядовым работникам и специалистам. РуководиВнтели такой надбавки не получают). Под оптимальной заВнработной платой японцы понимают такую ее величину, которая дает возможность японской семье ежемесячно отложить в банк не менее 20% своих доходов.

Действующая в Японии система оплаты труда подчиВнняется требованиям принципа уравниловки и имеет весьма незначительную дифференциацию. Так, наприВнмер, различие в зарплате президента крупной компании и вновь принятого рабочего находится в соотношении 10:1. Если сопоставлять зарплату руководителей среднего звена и рабочего, то это соотношение будет еще ниже.

Система оплаты за труд Влпо выслуге летВ» оказывает значительное влияние на систему Влпродвижения по старВншинствуВ» (Влсистему синьоризмаВ»). При выдвижении раВнботника на руководящую должность предпочтение отдаВнется возрасту и стажу работы. В последнее время все большее значение приобретает образование. Но в ранге важности факторов при определении кандидата на выВндвижение оно занимает третье место после возраста и стажа. Система ВлсиньоризмаВ» отвечает требованиям принВнципа уравниловки. ВлКаждый в свое время займет соотВнветствующее положениеВ».

Работая в фирме, младшие постепенно поднимаются по служебной лестнице. В первый год работы они попаВндают под опеку и влияние старших, которые тщательно отслеживают каждый их шаг. Однако на следующий год, когда в апреле на фирму придут новые работники, вчеВнрашние новички становятся их опекунами. Так начинаВнется их движение вверх по служебной лестнице.

Для многих японских фирм характерна ротация перВнсонала, которая заключается в том, что примерно через каждые 3тАФ5 лет производится переучивание персонала новым специальностям. Ротация способствует расширеВннию кругозора работников, ознакомлению работников со смежными специальностями. Часто таким образом гоВнтовятся работники для занятия более высоких руководяВнщих должностей.

Центральное место в оперативном управлении японВнского менеджмента занимает управление качеством.

Идея о необходимости создания движения, направВнленного на повышение качества продукции, принадлеВнжит американцу Демингу. Однако эта идея получила свое развитие не в Америке, а в Японии. Движение за

качество возникло в Японии в 50-х гг. Сначала оно выВнражалось в виде борьбы за бездефектность выпускаемой продукции, а затем вылилось в мощную систему управВнления качеством.

На качество производимого изделия оказывает влияВнние большое количество разнообразных факторов. СтеВнпень влияния каждого из них можно учесть только с поВнмощью статистических методов. Эти же методы позвоВнляют выявить причины брака. Они дают возможность регулировать технологический процесс таким образом, что появление дефектов сводится к минимуму. Японцы пропагандируют необходимость знания семи статистичеВнских методов. К ним относятся: диаграммы Парето, схеВнмы Исикава, контрольные карты, гистограммы, диаВнграммы рассеяния, графы, проверочные листы.

В основу японской системы управления качеством продукции заложена концепция ВлтотальногоВ» контроля за качеством в рамках фирмы, которая приобрела статус реВнлигии. Контроль за качеством охватывает все стадии производства. В систему контроля вовлечены все работВнники фирмы, включая секретаря и машинистку. ОтветВнственность за качество несут все работники фирмы, поВнэтому не ищут конкретных виновников брака и дефектов. В Японии службы, занимающиеся контролем качества продукции, выполняют только консультативные функВнции. Каждый работник может остановить конвейер, если пошел брак.

Во всех сферах японской экономики в настоящее время действуют группы (кружки) качества, в которые помимо рабочих включаются мастера и инженеры. ГрупВнпы (кружки) качества решают все проблемы, начиная от технологических и заканчивая социально-психологиВнческими.

Японская система управления качеством не дает сбоВнев. Это является результатом ее продуманности и проВнстоты. Ставка на выпуск высококачественной продукции объясняется, во-первых, национальными чертами и траВндициями японцев, и во-вторых, тем, что Япония практиВнчески не имеет сырьевых ресурсов. Она полностью импортирует необходимый ей алюминий, нефть, железную руду, большое количество леса и лесоматериалов.

В начале 70-х гг. вице-президент автомобильной компании ВлТоётаВ» Т. Оно предложил систему организации труда ВлКанбанВ», которую американцы стали называть Влкак раз вовремяВ», что не совсем правильно, так как фактор времени не является главной составляющей этой системы. Основное содержание японской системы ВлКанбанВ» заключается, во-первых, в рациональной организаВнции производства, и во-вторых, в эффективном управлеВннии персоналом.

Система ВлКанбанВ» получила свое название от металВнлического знака треугольной формы (ВлканбанВ» в перевоВнде означает ВлтабличкаВ», ВлзнакВ»), который сопровождает детали в процессе производства и перемещения. На этом знаке размещается вся диспетчерская информация: ноВнмер детали, место ее изготовления, количество деталей в , партии и точка подачи детали на сборку. Суть системы заключается в том, что на всех фазах производственного процесса отказались от производства продукции крупВнными партиями и создали непрерывно-поточное произВнводство.

Система ВлКанбанВ» следит за производством продукВнции на участках по часам и даже минутам и отправляет готовые детали на последующие операции только в, тот самый момент, когда там появится в них потребность, а не тогда, когда они будут изготовлены. Это требование относится как к самому производственному процессу, так и к деталям (узлам), хранящимся на складах, а также к деталям (узлам), поступающим от поставщиков в проВнцессе производственной кооперации. Поставщики выВннуждены подстраиваться под ритм работы предприятия-Внпотребителя их продукции и вводить у себя аналогичную систему. Система ВлКанбанВ», распространяясь, охватывает целые отрасли.

Система ВлКанбанВ» оказывает непосредственное влияВнние на размер складских запасов, сокращая их до оптиВнмальных размеров. Так, количество деталей на складах фирмы ВлТоётаВ» рассчитано на один час, а поставщики

поставляют детали (узлы) тАФ тритАФчетыре раза в день в нужное время и высокого качества.

США и некоторые страны Западной Европы примеВнняли у себя систему ВлКанбанВ» для повышения эффекВнтивности производства. Однако следует отметить, что в полном объеме эта система не была внедрена нигде. Это объясняется прежде всего тем, что система, созданная в Японии, ориентирована на национальные ценности.

Вызов, брошенный Японией в конце 70-х тАФ начале 80-х гг. всему западному миру, свидетельствует о налиВнчии целого ряда преимуществ японской модели менеджВнмента по сравнению с американской.

Сравнительный анализ японской и американской моделей менеджмента

Японская модель	Американская модель
1. Философия фирмы
Со сменой руководства филоВнсофия фирмы не изменяется. Кадры остаются, так как дейВнствует система Влпожизненного наймаВ»	Замена руководства фирмы сопровождается сменой управленческих работников и рабочих
2. Цели фирмы
Обеспечение роста прибыли и благосостояния всех работниВнков фирмы	Рост прибыли фирмы и дивиВндендов индивидуальных вкладчиков
3. Организационная структура управления
Фирма состоит из автономных в коммерческом плане отдеВнлений Высока роль функциональных служб в штаб-квартирах Использование проектных структур управления	Корпорация состоит из автоВнномных отделений Использование матричных структур управления
4. Наем и кадровая политика
Широко используется труд выпускников вузов и школ Переподготовка и обучение внутри фирмы, без отрыва от производства Продвижение по службе с учетом выслуги лет Оплата труда в зависимости от возраста и стажа работы в фирме (так называемая уравВннительная зарплата)	Наем работников на рынке труда через сеть университеВнтов, школ бизнеса и др. Нацеленность на индивидуВнальную, личную карьеру При найме работника провеВнряется его соответствие ваВнкантной должности с помоВнщью таких методов, как конВнкурс, оценка знаний, навыков в специальных Влцентрах оценВнкиВ», сдача экзаменов на должВнность Индивидуальная оценка и атВнтестация работников Оплата труда в зависимости от индивидуальных результатов и заслуг работника
5. Организация производства и труда
Основное внимание уделяется цеху тАФ низовому звену произВнводства Используется система Влточно вовремяВ» (Канбан) без создаВнния запасов и межоперационВнных заделов Работа групп (кружков) качеВнства и осуществление жесткого контроля качества на всех стаВндиях производственного процесВнса всеми работниками фирмы Обязанности между работниВнками строго не распределены Работники выполняют различные виды работ в зависимости от ситуации; девиз тАФ Влдействуй по обстановкеВ»	Основное внимание уделяется не производству, а адаптации с внешней средой Работники выполняют работы на основе четкого исполнения должностных инструкций Ставки зарплаты строго определены в зависимости от должности, выполняемой работы и квалификации Зарплата устанавливается в соответствии со спросом и предложениями на рынке труВнда
6. Стимулирование работников
При благоприятном финансоВнвом положении премии выВнплачиваются два раза в год (каждый раз по два-три меВнсячных оклада) Выплаты и льготы из социВнальных фондов: частичная или полная оплата жилья, расходы на медицинское страхование и обслуживание, отчисления в пенсионные фонды, доставка на работу транспортом фирВнмы, организации коллективВнного отдыха и др.	Стимулирование работников значительно ниже, чем в ЯпоВннии, хотя доход президента крупной американской корВнпорации в среднем в три раза выше, чем президента японВнской фирмы
7. Внутрифирменное планирование
Внутрифирменные отделения имеют планы на три года, включающие в себя инвестиВнционную политику и мероВнприятия по внедрению новой техники, а также перспективВнные планы на 10тАФ 15 лет. Планы разрабатываются по принципу скользящего планиВнрования отделениями фирмы. В плане отделения показывается объем производства, количестВнво продукции в натуральном выражении, прибыль, штатное расписание, перечень поставВнщиков	Процесс планирования деценВнтрализован. Отделениям планируются основные финансоВнвые показатели, затраты на производство, сбыт и НИОКР которые могут корректироваться в течение года По каждому новому виду проВндукции используются Влстратегические хозяйственные центры (СХЦ)
8. Финансовая политика
Часть прибыли отделения (до 40%) используется им самоВнстоятельно Прибыль направляется на раВнционализацию производства, на сокращение материальных затрат и внедрение новых ресурсосберегающих технолоВнгий, на модернизацию оборуВндования Широкое привлечение заемВнных средств	Администрация фирмы переВнраспределяет прибыль между отделениями Расширение производства за счет покупки (поглощения, слияния) других корпораций Самофинансирование корпоВнраций

В таблице дано сравнение японской и американской моделей менеджмента, позволяющее выделить достоинВнства и недостатки каждой из них.

В последнее время американцы предпринимают много усилий, чтобы выяснить сущность японских метоВндов управления и перенести положительный опыт ЯпоВннии на свои предприятия. В 50тАФ60-е гг. положение быВнло обратным, японские фирмы перенимали американВнские принципы организации производства, технологию производства, подходы к формированию организационВнных структур и др. Как уже отмечалось выше, Влкружки качестваВ» и система поставок Влточно вовремяВ» зародиВнлись в Америке, но не получили там широкого распроВнстранения. Однако они принесли хорошие результаты на японских фирмах. В то же время другое американВнское нововведение тАФ американские методы управления Влчеловеческими ресурсамиВ» тАФ не нашло применения в Японии.

В последнее время американские корпорации начали внедрять у себя нововведения, приведшие японские фирмы к значительному успеху. Так, американская комВнпания ВлДженерал МоторсВ» внедрила систему Влточно воВнвремяВ», а другая компания ВлДженерал ЭлектрикВ» - Влкружки качестваВ». Однако не все методы управления, используемые в Японии, приживаются на американской земле. Это относится к системе долгосрочного или ВлпоВнжизненного наймаВ» работников, образованию за счет отВнчислений от прибылей фирмы фондов для удовлетвореВнния нужд работников и др.

Заключение

В работе был проведен анализ различных систем управления, в частности американской и особенно японской. Изучение передового опыта является очень существенной и актуальной задачей. Однако при сравнительном анализе любых систем управления необходимо иметь ввиду, что чисто механическое применение той или иной системы управления еще не гарантирует высокой эффективности. Эффективность производственной организации обусловлена не столько использованием той или иной системы управления, сколько тем, как приспособлены ее элементы к производственно-рыночным условиям, в которых функционирует организация. Такой подход предполагает необходимость анализа любой системы или стиля управления в тесной привязке к конкретным внутри- и внешнеэкономическим условиям, в которых действует данная производственная организация.

Изучение эффективных приемов в управлении персоналом дает нам широкую возможность их применения, при условии их адаптации к специфическим условиям работы организации, способствуя тем самым наиболее передовому и эффективному развитию системы менеджмента.

Сопоставление японской и американской моделей менеджмента показывает, что нельзя переносить одну модель менеджмента в экономику другой страны без учеВнта ее специфических условий и, прежде всего, психолоВнгических и социально-культурных факторов.

Однако сравнение этих двух моделей представляет значительный интеВнрес для нас, так как формирование отечественной модели менеджмента требует изучения опыта других стран.

Словарь основных понятий

Акционеры тАУ владельцы ценных бумаг, выпускаемых акционерным обществом, свидетельствующие об участии их владельцев в капитале акционерного общества и дающие их владельцам право на получение части прибыли этого общества структурной едиВнницей.

Канбан - система рациональной организаВнции производства, и эффективном управлеВннии персоналом.

Качество исполнениятАФ концепция качества, отражающая ту степень, в которой товары или предоВнставляемые организацией услуги факВнтически удовлетворяют нужды клиентов.

Контроль качестватАФ процесс, обеспечивающий достижение организацией поставленных целей.

Корпоративный дух фирмы - слияние с фирмой и преданность ее идеалам.

Корпорация - объединение, союз, создаваемые на основе

профессиональных интересов; форма акционерного общества.

Кружок качества - группа работников подразВнделения, которые на добровольных наВнчалах собираются для того, чтобы обсудить проблемы качества и вырабоВнтать идеи, направленные на повышение качества.

Партисипативное управление - производстВнвенная демократия.

Пожизненного найма система- гарантия фирмы своим работникам в занятости не только до их выхода на пенсию в 55 лет (а в некоторых фирмах в 60 лет), но и в случае спада производства и возникновения других непредвиденных обстоятельств.

Продвижение по старВншинству (Влсистему синьоризмаВ»). При выдвижении раВнботника на руководящую должность предпочтение отдаВнется возрасту и стажу работы.

Производственная демократия - участие всех работников организации в принятии решений, затрагивающих их интересы.

Процесс управлениятАФ общий объем непрерывных взаимосвязанных дейстВнвий или функций в рамках организации.

Стратегия - это способ использования средств и ресурсов, направленных на достижение поставленных целей.

СХЦ - стратегические хозяйственные центры.

Тактика тАФ краткосрочная стратегия для достижения цели, разраВнбатываемая обычно на уровне руководиВнтелей среднего звена.

Юридическое лицо - учреждение, предприятие или организация выступающие при исполнении возложенных на них функций от своего имени в качестве самостоятельного субъекта гражданских прав и обязанностей.

Список литературы

Мескон М.Х., Альберт М., Хедоури Ф.

Основы менеджмента: Пер. с англ. тАУ М.: Дело, 2000. тАУ 704 с.

Шонбергер Р.

Японские методы управления производством. тАУ М.: Экономика, 1988.

Семенова И.И.

История менеджмента: Учебное пособие для вузов. тАУ

М.: ЮНИТИ-ДАНА, 2000. тАУ 222 с.

Грейсон Д., ОтАЩДелл К.

Американский менеджмент на пороге XXI века. тАУ М.: Экономика, 1991.

Вместе с этим смотрят:

Анализ
Анализ ассортимента и потребительских свойств стеклянной посуды
Анализ внешней и внутренней среды предприятия
Анализ внешней среды