Собеседование, проводимое при приеме на работу

Северо-Кавказская Академия Государственной Службы

Пятигорский филиал

Доклад

По Этике и Культуре Управления

На тему: ВлСобеседование проводимое при приёме на работуВ».

Работу выполнил

Студент ____ группы

___________________

Пятигорск

2000

Собеседование проводимое при приёме на работу.

Собеседование с сотрудниками отдела человеческих ресурсов. Задача первичного отбора состоит в определении ограниВнченного числа кандидатов, с которыми организация могла бы работать индивидуально. На следующем этапе специалист по подбору персонала проводит индивидуальВнные собеседования с отобранными кандидатами. Цель этих собеседований заВнключаются в оценке степени соответствия кандидата портрету идеальВнного сотрудника, его способности выполнять требования должностной инструкции, потенциала профессионального роста и развития, способВнности адаптироваться в организации, знакомстве с ожиданиями кандиВндата в отношении организации, условий работы, ее оплаты и т.д. Важно помнить, что собеседование является двусторонним процессом - не только организация оценивает кандидата, но и кандидат оцениваВнет организацию с точки зрения ее соответствия его собственным инВнтересам и запросам. Сотрудник, проводящий собеседование, должен предоставить максимально объВнективную и полную информацию об организации, чтобы заинтересоВнвать кандидата и, в тоже время, избежать приема на работу тех, чьи ожидания расходятся с возможностями организации - чем раньше потенциальный работник и потенциальный работодатель поймут, что они не подходят друг другу, тем лучше для обеих сторон.

Сотрудник должен сосредоточиться на оценке "общих характеВнристик" кандидата - аналитических способностей,  характера, жизненной философии, мотивированности, трудоспособности, соВнвместимости с организацией. Последний фактор имеет большое знаВнчение и ни в коем случае не должен быть проигнорирован - каждая организация имеет собственную отличную от других культуру, котоВнрая может не совпадать с ценностями и стилем поведения кандидата. Резкое несоответствие чревато конфликтом, болезненным как для сотрудника, так и для организации.

Существует несколько разновидностей собеседований с кандидаВнтами, выбор коВнторых зависит от традиций организации, особенностей кандидата, вакантной должности, индивидуального предпочтения проводящего собеседования сотрудника. Результаты собеседования должны быть зафиксированы документально. Большинство организаций используют специальные формы оценки кандидатов, если таких форм не существует, можно использовать портрет идеального сотрудника в качестве своеобразного оценочного листа.

Результаты собеседования должны содержать оценку кандидата и предложение - продолжать или прекратить работу с ним. ЗаключеВнние проводившего собеседование сотрудника передается руковоВндителю подразделения, располагающего вакансией, который и приниВнмает решение о дальнейших действиях в отношении данного кандидаВнта.

Для того чтобы лучше оценить професВнсиональные и личные качества кандидата организации могут обратитьВнся за информацией к людям и организациям, знающим его по совместной учебе, работе, занятиям спортом и т.д. Отдел человечеВнских ресурсов может предложить самому кандидату назвать имена людей, которые могли бы охарактеризовать его, и затем побеседоВнвать с этими людьми. В обоих случаях - устной или письменной рекоВнмендации, существует проблема получения объективной информации, поскольку выбранные кандидатом люди обычно подчеркивают лишь его положительные стороны.

Получить информацию о кандидате можно и обратившись непоВнсредственно в организации, в которых он ранее работал или учился (их названия указаны в его биографической справке или резюме). Однако отдел человеческих ресурсов должен быть предельно осмотрителен при оценке полученной в результате таких контактов характеристики кандидата - предоставляющие инфорВнмацию сотрудники могут быть необъективны, не достаточно хорошо знать кандидата и проч.

Некоторые западные организации, разочаровавшись в качестве получаемой информации, полностью отказались от использования доВнполнительных источников информации о кандидате. Такой подход представляется неправильным, поскольку контакты с людьми, знаюВнщими кандидата, позволяют, по крайней мере, обезопасить организаВнцию от шарлатанов - если в резюме сказано, что человек работал заместителем директора магазина, а в действительности он был эксВнпедитором, это должно насторожить сотрудников отдела человечеВнских ресурсов.

Собеседование с линейным руководителем. Если руководитель подразделения удовлетворен результатами собеседования, проведенВнного сотрудником отдепа человеческих ресурсов, он назначает встречу с кандидатом. В отличие от собеседования со специалистами по человеческим ресурсам это интервью должно позволить оценить, прежде всего, профессиональные качества кандидата, его способВнность выполнять производственные функции. Одновременно руковоВндитель  оценивает  степень  своей  личной  профессиональной совместимости с кандидатом и вероятность успешной интеграции поВнследнего в подразделение.

Кроме того, руководитель предоставляет кандидату детальную информацию о своем подразделении, вакантной должности, функциВнях, которые придется выполнять кандидату в случае его приема на работу. Результаты собеседования фиксируются руководителем, исВнпользующим для этого стандартную форму.

Виды собеседований. Наиболее распространенным видом собеседования является собеседование "один на один", во время которого один представитель организаВнции встречается с одним кандидатом. Однако сегодня используются и другие виды собеседований, во время которых один представитель организации встречается с несколькими кандидатами, несколько представителей

организации беседуют с одним кандидатом, неВнсколько представителей организации интервьюируют неВнскольких кандидатов. В первом случае интервьюеру предоставляется возможность одновременно (а не заочВнно) оценить нескольких кандидатов и понаблюдать за ними в условиях стрессовой ситуации (присутствие нескольких претендентов на одну и ту же должность), хотя беседовать одновременно с несколькими кандидатами значительно сложнее. Участие нескольких представите-пей организации повышает объективность оценки и качеВнство самого собеседования, однако может создать дополнительный стресс для кандидата и увеличивает изВндержки организации. Присутствие нескольких человек с обеих сторон значительно увеличивает сложность проВнцесса собеседования и требует тщательной подготовки и согласованного поведения интервьюеров.

Типы собеседований. Существует несколько класВнсификаций собеседований по отбору персонала, одной из наиболее распространенных является следующая -биографические собеседования, ситуационные собесеВндования и критериальные собеседования.

Биографические собеседования строятся вокруг фактов из жизни кандидата, его прошлого опыта. В ходе такого интервью задаются вопросы типа "Расскажите о своей прежней работе; Какой предмет Вам нравился больше всего в школе! Почему Вы выбрали тот институт, в который поступили! Если бы Вы могли вернуться на 10 лет назад, что бы Вы сделали по-другому?"

Биографическое собеседование дает возможность оценить то, что кандидат уже сделал в своей жизни и на основании этого предположить, насколько успешно он сможет работать в должности, на которую претендует.

Ограниченность биографического собеседования состоВнит, прежде всего, в невозможности оценить сегодняшВннее состояние кандидата, его способности и мотивацию.

В ходе ситуационного собеседования кандидату предлагается решить одну или несколько проблем (практических ситуаций). В качестве таковых часто используются реальные или гипотетические ситуации, связанные с будущей профессиональной деятельностью кандидата. Проводящий собеседование сотрудник оцеВннивает как сам результат, так и методы, с помощью коВнторых  кандидат  находит  решение.  Данный  тип собеседования позволяет в большей мере оценить споВнсобность кандидата решать определенные типы задач, нежели его аналитические способности в целом.

Критериальное собеседования представляет соВнбой интервью, во время которого кандидату задаются вопросы о том, что бы он сделал в определенной ситуаВнции (связанной с будущей профессиональной деятельноВнстью), а его ответы оцениваются с точки зрения заранее выработанных критериев.   Преимущества этого вида собеседования состоят в использовании вопросов и меВнтодов оценки, непосредственно связанных с профессиоВннальной деятельностью, а также в возможности легко' ранжировать кандидатов, отвечающих на стандартные вопросы. Недостатки связаны с ограниченностью оцениВнваемых качеств кандидата и необходимостью тщательной предварительной подготовки для проводящего собесеВндование сотрудника.

Наилучшего результата можно добиться, построив собеседование с кандидатом таким образом, чтобы оно включало в себя элементы всех видов интервью. ПодобВнное собеседование требует от проводящего его человеВнка   определенного   опыта   и   многосторонней предварительной подготовки, но позволяет достаточно объективно и всесторонне оценить кандидата.

Стадии собеседования по отбору на работу. Вне зависимости от выбранного интервьюером типа собесеВндования, оно должно состоять из нескольких этапов:

подготовки, "создания атмосферы доверия", обмена информацией (основная часть), заключения, оценки.

Предварительная подготовка имеет исключительно важное значение для успешного проведения собеседоВнвания. На этом этапе сотрудник организации, собираюВнщийся проводить интервью, должен, прежде всего, детально изучить досье кандидата, т.е. те данные о нем, которыми   располагает   организация. Затем, ему необходимо определить, как оценивать кандидата. Большинство современных организаций имеют для этого стандартные формы, которые следует просмотреть неВнпосредственно перед собеседованием, чтобы еще раз повторить критерии оценки). И, наконец, требуется подготовить вопросы, которые позволят оценить кандидата по требуемым критериям.

"Создание атмосферы доверия". В начале собесеВндования крайне важно снять естественную для данного момента напряженность, дать возможность кандидату расслабиться и полностью продемонстрировать свои каВнчества. Для этого можно начать собеседование с вопроВнсов на нейтральную тему, например, "Легко ли Вы добрались до нашего офиса?", предложить кандидату сесть там, где ему удобно, пожать руку, улыбнуться и т.п. Проводящий собеседование сотрудник может досВнтаточно легко растопить лед недоверия со стороны канВндидата, начав с рассказа о самом себе или вспомнив забавный случай, который произошел с ним в момент устройства на работу. После того как контакт между участниками собеседования установлен, можно перехоВндить к основной части интервью, однако, важно помнить о необходимости сохранять атмосферу доверия и доброжелательности в течение всей беседы. Достигается это за счет поощрительных реплик интервьюера, одобВнрительных кивков, улыбки.

Основная часть собеседования представляет собой обмен информацией между его участниками. ИнтерВнвьюера интересует та информация, которая дает возВнможность оценить способность и желание кандидата успешно работать в организации, а не просто факты из его жизни или рассказываемые им истории. Поэтому проводящий собеседование должен сохранять контроль над его ходом и выступать в роли "ведущего". В тоже время, не следует подавлять инициативу кандидата и полностью лишать его возможности задавать вопросы. Если интервьюер хочет предоставить кандидату возможВнность "выговориться", ему следует использовать открыВнтые вопросы, как-то: "Что Вы думаете по поводу..? Расскажите, пожалуйста, о .." и т.п. Если же его интеВнресует только мнение кандидата, а не рассуждения, следует задавать закрытые вопросы: "Согласны ли Вы с данным утверждением?", "Сколько часов в день нужно уделять общению с подчиненными?".

Завершение собеседования должно произойти в тот момент, когда этого хочет интервьюир. Для этого существует несколько специальных приемов - предлоВнжить кандидату задать последний вопрос, начать поВнсматривать на часы или на дверь, выпрямиться как бы собираясь подняться из-за стола. В самом конце интерВнвью необходимо поблагодарить кандидата и объяснить ему дальнейший порядок рассмотрения его кандидатуры и поддержания связи с ним.

Оценка кандидата должна быть произведена непосредственно после собеседования, в противном случае острота восприятия сотрется, и проводивший собеседоВнвание сотрудник может упустить важные детали. Для оценки используется стандартная форма.

Вместе с этим смотрят:

Социально-психологический портрет одаренного ребенка
Специфика эмоций и чувств у нормальных и аномальных детей
Способности
Способности и интеллект