Американская и японская модели менеджмента

Министерство образования Российской Федерации

Тюменский Государственный Нефтегазовый Университет

Филиал в г. Сургуте

Кафедра ГЭД

Реферат

по экономике

Американская и японская

модели менеджмента

Выполнил: студент группы АиУ-99

Евдокимов К. С.

Проверил: Артерчук В. Д.

Сургут, 2001

Содержание

Введениестр.3

1. Взаимосвязей между фирмами поставщиками и их заказчикамистр.4

2. Системы оперативного планированиястр.7

2.1. Системы MRP и MAPстр.7

2.2. Системы Канбанстр.9

2.3. Системы тАЬТочно в сроктАЭстр.13

3. Японская система управления трудовыми ресурсамистр.15

4. Участие работников в управлениистр.20

Заключениестр.22

Литературастр.25

Введение

Америка и Япония на сегодняшний момент являются одними из самых развитых в экономическом плане государств. Именно поэтому развивающиеся страны пытаются эффективно использовать их опыт руководства предприятиями. В данной работе рассматриваются модели менеджмента Японии и Америки еще и потому, что они являются основными. Интересно посмотреть, как японские менеджеры самостоятельно пытались выработать свою модель управления. Их творческий поиск завершился созданием специфиВнческой ВляпонскойВ» системы управления. На этот проВнцесс, без сомнения, повлияли американские идеи, но в то же время следует отметить, что непосредственное применение американских методов управления оказаВнлось неудачным. Другими словами, идеи американских ученых способствовали установлению особого стиля мышления и подходов, присущих только японским упВнравляющим. Эти трудности направили творческий поВниск на развитие новых направлений управленческой мысли.

В результате основные черты японской системы упВнравления определяет ряд концепций, отсутствовавших в американской модели. Важнейшими из них являВнются система пожизненного найма и процесс коллективВнного принятия решений. Также интересно проследить сходства и различия в системе оперативного планирования и в взаимодействии между фирмами поставщиками и их заказчиками США и Японии.

Взаимосвязь между фирмами поставщиками и их заказчиками

При сравнении деятельности американских и японских фирм-поставщиков можно выделить следующие основные различия, которые приводятся ниже в таблице 1.

Для американских поставщиков комплектующих изделий характерна их независиВнмость от изготовителей конечной продукции. Они обычно не проектируют и не изготавВнливают свое собственное оборудование и у них в штате мало проектировщиков. При подборе оборудования для своих предприятий они отнюдь не стремятся синхронизироВнвать свою деятельность с деятельностью своих основных клиентов или поставщиков, а прежде всего демонстрируют свое желание оставаться в значительной степени незавиВнсимыми от изготовителей конечной продукции.

Выбор поставщиков американскими фирмами-заказчиками осуществляется в основном руководствуясь критерием цены. Исторически сложилось так, что американские фирмы меньше полагаются на сторонние источники поставок комплектующих изделий и часто рассчитывают на собственное производство, хотя соотношение между собственными изделиями и закупаемыми на стороне колеблется для разных фирм в широких пределах. В тех случаях, когда подыскиваются сторонние источники поставок, компании обычно обращаются к услугам большого количества поставщиков, производящих одни и те же комплектующие изделия. Этим самым обеспечивается независимость от каждого из поставщиков в отдельности и одновременно между ними стимулируется конкуренция на заказы. Последнее обстоятельство облегчает фирмам-зказчикам сбивать цены на комплектующие изделия, увеличивая в то же время число фирм-поставщиков. По этому поводу в США до недавнего времени было популярно такое сравнение: американский завод имеет около 2500 поставщиков, а аналогичный японский 300-400. Однако на лучших американских фирмах имеет место тенденция развития партнерских отношений с поставщиками и сокращения их числа. Тем не менее, поскольку для большинства американских фирм важнейшим критерием при отборе поставщиков по-прежнему остается цена, в результате такой практики между покупателями и продавцами возникает противостояние (тогда как в Японии они объединены единой целью), что в конечном итоге ведет к снижению эффективности деятельности обеих сторон.

Недостаточно тесные связи американских фирм-поставщиков и их клиентов проявляется в характере их взаимоотношений, которые нередко ограничиваются только рамками конкретных заказов. Стороны в этом случае не проявляют заинтересованности в установлении долговременных связей и координации своей деятельности. Хотя поставщики комплектующих изделий признают, что более тесные связи с изготовителями конечной продукции необходимы и имеют важное значение, но старая практика пока меняется медленно. Обмен техническими специалистами либо осуществляется в незначительных размерах, либо вообще не происходит, результатом чего является пониженная способность фирм-поставщиков приспосабливаться к особенностям работы клиентов, а также то, что фактически не учитывается влияние конструкции комплектующих изделий на издержки производства конечной продукции.

На американских фирмах-поставщиках в большинстве случаев отсутствует планомерная деятельность по внедрению системы тАЬноль дефектовтАЭ. Эти фирмы неизменно подчеркивают, что у них налажен тщательный контроль качества производимой продукции. Однако они редко пытаются проводить политику тАЬвстроенного контроля качестватАЭ, ориентированную в большей мере на контроль технологии, а не конечной продукции, хотя только такая политика способна исключить саму возможность появления брака. Отсутствие в большинстве случаев конкурентных шагов к внедрению системы тАЬноль дефектовтАЭ нередко приводит к завышенным издержкам производства комплектующих изделий.

Если теперь обратится к японскому опыту, то в складывающихся между фирмами-заказчиками и их подрядчиками отношениях можно выделить следующие характерные особенности, отличающие японскую практику от американской.

Во-первых, эти отношения строятся путем установления тесных связей между изготовителями конечной продукции и поставщиками, объединенными общей целью тАУ максимальное снижение издержек производства при обеспечении высокого качества. При этом некоторые компании (в том числе и автомобильные) пользуются услугами иногда лишь одной подрядной фирмы, обеспечивающей поставки определенной детали или узла. Это облегчает укрепление тесного сотрудничества за счет обмена информацией, координации производственных процессов, осуществления поставок по системе тАЬточно в сроктАЭ и т. д. Расширение в отдельных случаях числа подрядчиков за счет новых фирм обычно возможно тогда, когда они предлагают новые технологии или новые продукты, которые позволят изготовителю конечной продукции расширить и усовершенствовать свое производство. Но отказ от услуг прежних поставщиков тАУ случай в Японии экстраординарный. Как правило, изготовители машин и оборудования поддерживают долговременные отношения с поставщиками, что открывает им доступ почти ко всей информации, которой располагают поставщики. Они могут потребовать от поставщиков больше лояльности, могут повлиять на формирование круга их клиентов, настоять на том, чтобы предприятие поставщика было расположено поблизости, и, что особенно важно, могут предъявлять самые жесткие требования в отношении качества продукции, ее количества и условий поставки.

Во-вторых, характерной чертой крупных японских фирм-изготовиетлей конечной продукции является их тесное сотрудничество со своими поставщиками при разработке новой продукции. Такое сотрудничество может осуществляться в различных формах. Например, инженеры проектировщики продавца и покупателя могут входить в группу, ведущую разработку нового продукта. Партнеры могут также регулярно обмениваться информацией или же компания-поставщик может иметь право пользоваться исследовательскими лабораториями фирмы-заказчика. Такое тесное сотрудничество позволяет обогащать идеи, высказываемые специалистами фирм-поставщиков и их клиентов, и существенно облегчает и ускоряет коммуникацию между ними, а это в свою очередь повышает гибкость и способность приспосабливаться к изменяющимся условиям. Японские фирмы-поставщики комплектующих изделий вкладывают значительные средства в разработку новых продуктов и в повышении эффективности производственных процессов. Компании-изготовители промышленной продукции и их поставщики нередко создают совместные рабочие группы для решения конкретной проблемы, что способствует лучшему пониманию производственных процессов фирмы-изготовителя конечной продукции.

В-третьих, японские фирмы-заказчики осуществляют выбор поставщиков, руководствуясь в значительной степени совместимостью оборудования. Если фирмы-поставщики комплектующих изделий в состоянии изготавливать собственные станки, проектировать и создавать роботы, удовлетворяющие их конкретные потребности, осуществлять модификацию имеющегося у них производственного оборудования, то это облегчает синхронизацию их производственных процессов с процессами, осуществляемыми на предприятиях их основных потребителей. И выбор поставщика зачастую производится не на ценовой основе, а на основе совместимости оборудования и его возможностей. Обычно для японских предприятий-поставщиков характерно хорошо продуманное размещение станков, обеспечивающее удобный доступ к ним. Как правило, каждый производственный процесс осуществляется одним рабочим, обслуживающим до восьми станков.

В-четвертых, японские изготовители конечной продукции предпочитают иметь дело с подрядчиками, проводящими политику тАЬноль дефектовтАЭ и способными осуществлять поставку комплектующих изделий по системе тАЬточно в сроктАЭ. Большинство японских подрядных фирм работают по этой системе уже давно (более 15 лет) и она стала для них нормой. Многие фирмы-поставщики комплектующих изделий в свою очередь используют систему тАЬточно в сроктАЭ во взаимоотношениях со своими субпоставщиками, снабжающими их сырьевыми материалами и компонентами для изготовляемых ими узлов.

Таблица 1. Сравнение основных критериев оценки деятельности японских и американских поставщиков комплектующих изделий[1]

СИСТЕМЫ ОПЕРАТИВНОГО ПЛАНИРОВАНИЯ

Оперативное планирование материальных потоков является одной из важнейших областей управленческой деятельности в сфере проВнизводства. На протяжении многих лет наиболее часто применялись четыре системы планирования материальных потоков. Две из них возникли в США, а две тАФ в Японии. Это система МRР (Маnufacturing Resource Planning), ранее называвшаяся системой планирования потребности в материальных ресурсах, а позднее трансформировавшаяся (в рамках концепции единой системы управления производством на базе ЭВТ) в систему планирования производственных ресурсов. Вторая система МАР (Маterial Availability Planning) возникла также в США в качестве альтернативы системе МRР и представляет собой систему планирования реального обеспечения материВнальными ресурсами. Третья и четвертая системы возникли в Японии и поВнлучили названия канбан (kanban) и Влточно в срокВ» (just-in-time).

СИСТЕМЫ МRР И МАР

Основные преимущества, которые дает внедрение системы МRР тАФ снижение издержек производства за счет уменьшения складских запасов, сокращение сроков изготовления продукции и их соблюдение. РазВнмеры снижения запасов на складах составляют в среднем 20% и более.

Непременным условием функционирования системы МRР является точВнность исходных данных (в отношении номенклатуры точность должна быть не менее 98%, по запасам и незавершенному производству тАФ не ниже 95%). Поэтому на многих предприятиях ее внедрению предшествует реорганизаВнция информационных систем. В целом налаживание работы предприятия по этой системе занимает от двух до четырех лет (во всяком случае, не менее года). Очень важное значение имеет при этом подготовка персонала.

На рынке США предлагаются сотни пакетов программ для целей внеВндрения МRР. Наибольшим спросом из них пользуются пакет Марiх компаВннии IВМ.

Основу системы МRР составляет прогнозируемый спрос, который слуВнжит главным критерием, определяющим количество производимых изделий. Наиболее важный фактор успеха этой системы тАФ точное исследоваВнние рынка. А с этой задачей американская промышленность до недавнего времени справлялась довольно хорошо. В сравнении с канбан система МRР допускает большие размеры запасов. Так, на американских предприятиях запасы комплектующих изделий планируются в среднем из расчета обеспеВнчения производства в течение трех месяцев.

Когда прогнозы рынка сделаны, в системе МRР используются такие основанные на применении компьютеров процедуры как определение поВнследовательности операций технологического процесса, определение разВнмеров партий продукции и управляющие процессом производства непоВнсредственно в цехах.

Как показывает практика, использование системы МRР не всегда обесВнпечивает эффективность, а подчас дезорганизует планирование произВнводственной и снабженческо-сбытовой деятельности. Объясняется это несовершенством самой логики, заложенной в МRР. Так, адаптационВнные возможности системы незначительны. Система не обеспечивает коВнординированного учета множества требований, поступающих извне, а потому не позволяет действительно объективно определить оптимальВнные размеры партий готовой продукции. В результате пропадает возВнможность достоверно оценивать степень эффективности принимаемых решений и реальные размеры экономии от принятого варианта поставок и использования материальных ресурсов. Все эти недостатки во многом преодолеваются в случае использования альтернативной системы плаВннирования реального обеспечения материальными ресурсами МАР. В соответствии с этой системой оперативное планирование осуществляется не на основе перспективного производственного плана, а на базе дискВнретного потока данных относительно фактически поступающих заказов на поставку продукция. В этих условиях процесс определения размеров партий и продуктовой структуры выпуска продукции приобретает диВннамичный характер и протекает под воздействием оценки главного факВнтора: величины затрат на материальные ресурсы, поступающие из внеВншних источников. При этом учитываются сроки поставок материальных ресурсов, а также ВлперекрестноеВ» воздействие множества факторов и требований, которые в системе МАР считаются неопределенными.

Таким образом, в рамках системы МАР исходными являются данные о фактическом поступлении заказов на продукцию, а параметрами, регулиВнрующими размеры партий готовой продукции, тАФ данные о фактическом кумулятивном урезке затрат на материальные ресурсы, складывающемся в текущем периоде. Размеры партий определяются в разрезе различных виВндов одновременно производимой продукции с таким расчетом, чтобы не допускалось превышения предельного уровня вложений в материальные ресурсы.

СИСТЕМА КАНБАН

Канбан представляет собой систему оперативного планироВнвания производственных запасов и материальных потоков между отВндельными производственными операциями. Идея системы канбан заВнключается в том, чтобы производить и поставлять продукцию именно тогда, когда она должна быть поставлена потребителю, изготавливать детали не впрок, а непосредственно для подачи на сборку, и поставлять исходное сырье именно в тот момент, когда оно необходимо для изгоВнтовления из него деталей. Главным правилом системы канбан является межоперационная поставка исключительно доброкачественных бездефекВнтных деталей и полуфабрикатов. При системе канбан план производВнства определенного количества деталей и полуфабрикатов на каждой предшествующей технологической стадии определяется заданием произВнводственного участка, выполняющего последующую стадию при данной производственной программе предприятия. Эта система может эффекВнтивно использоваться лишь при условии относительной стабильности принятой производственной программы для предприятия в целом (с точки зрения общего объема выполняемых работ) и при незначительных отВнклонениях показателей загрузки оборудования от установленного уровня. Поэтому использование канбан требует стабилизации производственВнной деятельности (предполагающей одновременно гибкое изменение объемов выпуска отдельных изделий в рамках общей производственной программы), а также рационализации условий производства на каждом технологическом участке.

Смысл внедрения канбан состоит в том, чтобы исключить запасы и неВнзавершенное производство, во-первых, по финансовым соображениям, но, кроме того, и это главное, чтобы обеспечить большую гибкость производВнства, возможность лучшего приспособления к изменяющимся требованиям рынка.

Обеспечение гибкости производства является важнейшим требованием, предъявляемым к промышленным компаниям в современных условиях. В некоторых динамичных отраслях промышленности без наличия гибкого производства достижение конкурентоспособности продукции становится все менее вероятным.

При гибком производстве линии сборки обычно организованы таким образом, что на них можно одновременно выпускать множество различВнных модификаций товаров. Однако такие линии постоянно нуждаются в самых разнообразных деталях и комплектующих изделиях. Но если при этом на складе, хранится большое число экземпляров одной и той же детали, то стоимость запасов может чрезвычайно возрасти. ИспольВнзование системы канбан позволяет значительно сократить складские заВнпасы.

Канбан представляет собой, ручной метод планирования, обеспечиваюВнщий на каждом производственном участке выпуск ровно столько комплекВнтующих изделий, сколько нужно на следующей стадии производства. ВоВнзобновление производства происходит лишь тогда, когда на последующих технологических операциях наличный запас деталей и узлов заканчиваетВнся. Канбан можно определить как стимулятор спроса или как вытягиваВнющую систему планирования в отличие от подталкивающей, каковыми являются, например, системы МRР и МАР. При канбан основным поВнбуждающим субъектом является тот, кто использует конечный продукт, а начало всему определяет конечный выпуск, под который подстраиваВнются все предшествующие этапы производства. При использовании сисВнтем МRР и МАР этим субъектом является производственный отдел, коВнторый на основе прогнозируемого спроса на конечную продукцию разрабатывает календарные планы для каждого из производственных участков. Если при системах МRР и МАР планирование потребности в материалах на каждом этапе производства осуществляется от первого до последнего этапа, то при канбан имеет место обратный порядок. ИнВнформация идет от конечной точки непосредственного производства к предыдущему участку работы. Таким образом, каждый шаг производВнства тщательно согласуется и поставка материалов, деталей и узлов от одного исполнителя к другому осуществляется в нужное время. УстраВннение буферных складов и усиление попарных связей следующих друг за другом исполнителей увеличивают стабильность производственного процесса. В таблице 2 представлены характерные отличия общеВнпринятых систем оперативного планирования производства (МRР и МАР) от системы канбан.

При канбан изготовителям часто приходится поставлять свою проВндукцию на следующую технологическую операцию либо по неудобному графику, либо в малых количествах, производство которых нерентаВнбельно. Чтобы компенсировать неудобство графика поставки и малые размеры партий, вызывающих рост затрат, изготовители комплектующих изделий при системе канбан используют гибкую технологию производства, вводят программируемые быстро переналаживаемые станки, на которых можно изготавливать любую из множества требуемых деталей. Качество продукВнции должно приближаться к 100%, поскольку плохая партия комплектуюВнщих деталей при отсутствии запасов может привести к остановке всей проВнизводственной линии.

Таблица 2. Системы производства[2]

Высокое качество и прочные личные взаимоотношения между поставВнщиками и потребителями деталей и узлов являются важными элементами системы канбан. В Японии такие взаимоотношения входят составной часВнтью в национальную культуру. Однако в ряде других стран в большей степени культивируется индивидуализм и формализованные процедуры отношений. Поэтому данный подход не всегда, например, оказывается реВнзультативным на американских фирмах.

Итак, система канбан требует соответствующего производственного аппарата, способного быстро переходить от одного изделия к другому (в пределах одной гаммы изделий) и работать при очень коротких цикВнлах производства. При этом оборудование должно работать без неполадок и выдавать продукцию без дефектов, что предполагает отлично налаВнженное техобслуживание и 100%-ный контроль качества работы оборуВндования.

При системе канбан, как отмечалось ранее, заказ на изготовление детаВнлей поступает с рабочего места, находящегося ВлвышеВ» по ходу производВнственного процесса, на рабочее место, расположенное ВлнижеВ». Это происВнходит без использования электронной вычислительной техники, путем передачи карточек (канбан) в контейнерах для деталей. Таким образом, на конкретные детали поступает твердый заказ и именно в тот момент, когда в них возникает потребность. При такой организации машиностроительное производство по своему характеру приближается к предприятиям с непреВнрывным производственным процессом.

При системе канбан время смены инструмента и наладки оборудования должно быть сведено к минимуму. Без четко налаженной системы смены инструмента не может быть и речи о внедрении канбан.

Разница между системами МRР и канбан состоит не только в их логике, но и в том, что они обуславливают различное ВлумонастроениеВ» персонала. Система МRР не требует реорганизации производства, она принимает его таким, какое оно есть (в отношении сроков изготовления буферных запаВнсов, размера партий, процента брака и т.д.), тогда как система канбан, прежде всего, направлена на совершенствование производства. Принцип этой системы тАФ постоянное стремление к улучшению, поскольку основные ее ориентиры тАФ ноль запасов и ноль дефектов.

Работа по системе канбан требует жесткой дисциплины и ломает многие привычные представления. Она непригодна в тех случаях, когда имеют место значительные колебания объема производственной программы предВнприятия, тогда как для системы МRР они не так важны, если обеспечен достаточно точный их прогноз. При системе канбан особые требования предъявляются к организации ухода за оборудованием и его ремонта. Основной целью технического обВнслуживания оборудования все в большей степени становится повышение надежности его работы.

Эта тенденция проявляется, во-первых, в широком использовании ЭВМ для хранения и анализа информации, относящейся к техобслуживанию, во-вторых, в использовании современной технологии для контроля работы и состояния оборудования и своевременного выявления возможных непоВнладок и, в-третьих, в принципиально новых требованиях к подготовке спеВнциалистов по техническому обслуживанию.

На рынке уже имеются пакеты программ, разработанные специалиВнзированными фирмами, которые могут использоваться на персональВнных ЭВМ. Эти программы позволяют осуществлять планирование раВнбот по техобслуживанию и расчет затрат, собирать и анализировать данные по надежности оборудования (характер неисправностей, время простоя из-за выхода из строя оборудования и размер убытков, причиВнны неисправности, затраты на ремонт и замену неисправного оборудоВнвания).

Организованное в соответствии с современными принципами техничесВнкое обслуживание все в большей степени носит не профилактический, а предсказательный характер. То есть работы по техобслуживанию выполВнняются не в соответствии с заранее составленным графиком, а в зависимоВнсти от фактического состояния оборудования. Такой подход не нов. ОднаВнко до сих пор он применялся в основном для крупных машин, на которых можно установить на постоянной основе приборы для непрерывной регисВнтрации таких характеристик, как величина вибрации, состав смазочных масел и других. И лишь в последние годы появилась возможность осуществВнлять постоянное наблюдение за состоянием практически любого оборудоВнвания.

При внедрении системы канбан большое значение придается использоВнванию творческого потенциала рабочих через их групповую деятельность в рамках кружков качества и групп прогресса, а также через стимулироваВнние рационализаторских предложений и образование автономных самоупВнравляемых бригад.

Влияние системы канбан на эффективность работы предприятий имеВнет многоплановый характер. Канбан способствует улучшению качества снижению непроизводительных затрат, обеспечению более гибкого и быстрого реагирования на потребности рынка, снижению себестоимосВнти, повышению производительности, снижению текущих запасов и вреВнмени выполнения заказов. Реализация системы канбан сопровождается ежедневными сводками о состоянии запасов, функционированием коВнмиссионного склада, обеспечением надежной и гарантированной поставВнки деталей и комплектующих изделий, калькуляционной интерполяцией, стимулированием персонала, децентрализацией управления, минимизаВнцией числа поставляемых деталей в строгом соответствии с потребностяВнми сборки.

Канбан позволяет без использования каких-либо глубоких теоретиВнческих подходов или математических методов контролировать динамиВнку трех сфер деятельности: закупка тАФ производство тАФ продажа. КоротВнкий интервал оперативного управления дает возможность осуществлять эффективный контроль за выполнением месячного плана, соблюдением рациональных пропорций между производством, поставками и запасаВнми и др. Канбан требует оптимальной коммуникации между всеми учаВнстниками производственного процесса. С этой целью используется спеВнциальная мнемотехническая символика, идентифицирующая различные производственные определения, характеристики и условия .

СИСТЕМА ВлТОЧНО В СРОКВ»

Система Влточно в срокВ» (just-in-time) представляет собой сисВнтему планирования материально-технического снабжения, предусматриваВнющую полную синхронизацию с производственным процессом. В рамках этой системы:

а) сырье, полуфабрикаты, комплектующие изделия подаются небольшими партиями непосредственно в нужные точки производственного процесВнса, минуя складские помещения;

б) готовая продукция также отгружается потребителям непосредственно по мере завершения производства. Эта система получает все более широкое распространение и позволяет эффективно управлять произВнводственными ресурсами: людьми, материалами, площадями, станкаВнми, машинами и информацией. Ее основополагающий принцип тАФ выВнрабатывать и поставлять продукцию точно в заданный срок и не ранее, то есть производить требуемое количество продукции, реализовывать ее заказчику, затем снова производить и т.д. Как показала практика, для реализации системы Влточно в срокВ» нельзя полагаться исключиВнтельно на методы централизованного планирования, определяющие графики выпуска продукции сразу для всех стадий производства. Поэтому необходимым условием обеспечения производства и поставВнки продукции Влточно в срокВ» является внедрение системы канбан.

При этом канбан является информационной системой (по отношению к системе Влточно в срокВ»), позволяющей оперативно (децентрализованно) регулировать выпуск требуемого количества продукции на различных стадиях производства. Для практической реализации сисВнтемы Влточно в срокВ» компании и их поставщики могут применять целый ряд средств. Наиболее эффективный из них тАФ сокращение запасов и расстояний.

Сокращение запасов может идти двумя путями тАФ за счет уменьшения числа изделий в партии (размера партии) и уменьшения резервных запаВнсов (заделов). Сокращение размера партии является шагом на пути к проВнизводству Влточно в срокВ», поскольку производство меньших партий с больВншей частотой более соответствует темпам их потребления. В результате сокращаются запасы, уменьшаются текущие издержки, быстрее выявляютВнся проблемы и причины выпуска продукции низкого качества. Дело в том, что любая программа повышения качества дает ограниченный эффект, если размеры партии остаются большими. Производство мелкими партиями поВнвышает качество продукции по следующим причинам:

1. устраняются крупные партии с большим числом дефектных изделий в них;

2. информация от фирмы-потребителя о дефектной продукции поступает к изготовителю достаточно быстро для принятия корректирующих мер;

3. причина дефекта бывает довольно простой и может быть устранена раВнбочим на месте при получении соответствующей информации от потреВнбителя;

4. как правило, не возникает необходимости в длительном хранении инВнформации, собранной непосредственно в цехе, поэтому она может быть записана на специальных табло и оперативно использована рабочим при анализе дефектов;

5. появляется возможность устранения дефектов, вызываемых причиВннами, требующими для их выявления участия нескольких экспертов из отделов обеспечения качества, технического обслуживания и друВнгих подразделений; это становится осуществимым благодаря быстрой обратной связи (пока причина, приводящая к дефекту, еще сущеВнствует).

Аналогичные результаты достигаются и в результате отказа от резервВнного запаса. Возможно также такое сочетание тАФ размер партии сокращен до единиц продукции, но при этом сохраняется резервный запас. Он делаВнется для того, чтобы рабочий на последующем участке производства мог продолжать работу, когда у его коллеги с предыдущего участка возникла проблема.

После устранения выявленных причин можно еще раз сократить резерВнвный запас для выявления и устранения следующих причин.

При идеальной организации производства по системе Влточно в срокВ» станки и рабочие обычно находятся на таком близком расстоянии друг от друга, что практически не требуется времени на транспортировку обрабаВнтываемой продукции. Ликвидируются также площади, необходимые для накопления запасов. Поскольку время между операциями и количество обрабатываемых и хранящихся в качестве запасов единиц продукции соВнкращаются до минимума, сужается круг необходимых проверок и передеВнлок в случае обнаружения дефектов. Другими словами, время обнаружеВнния дефектов приближается ко времени изготовления дефектных деталей, что позволяет быстрее выявить и устранить их причины.

Таким образом, система Влточно в срокВ» призвана в первую очередь обесВнпечить повышение качества, что часто упускается из вида многими компаВнниями, думающими о переходе на работу по этой системе. Отсюда следует, что снижение складских запасов не является самоцелью, а используется в качестве инструмента для вскрытия причин производственных неполадок.

Внедрение системы Влточно в срокВ» дает интегральный эффект по мноВнгим показателям. Как показывает практика, характерными результатами внедрения системы Влточно в срокВ» являются сокращение запасов и времени производства на 90%, затрат труда тАФ на 10-30%, времеВнни подготовки производства тАФ на 75%, производственных площадей тАФ на 50%, косвенных расходов тАФ на 50-60%, парка подъемного оборудования тАФ на 90 %, повышение качества продукции на 75-90 %.

Данный пример показывает, что при внедрении системы Влточно в срокВ» не следует делать основной акцент на сокращении складских запасов, что вводит персонал в заблуждение. При всем при том еще в середине 80-х гг. система Влточно в срокВ» использовалась менее 10% предприятий промышленности США, хотя интерес к ней постоянно возрастал.

Основополагающими условиями успешного внедрения системы Влточно в срокВ» является массовое вовлечение персонала (в том числе через образоВнвание кружков качества и автономных самоуправляемых бригад) в мероВнприятия по исключению всех видов дефектов, наличие внедренной систеВнмы канбан, сокращение числа фирм-поставщиков и установление с ними партнерских отношений путем заключения долгосрочных контрактов, деВнлающих последних почти частью компании-потребителя. Поэтому, прежде чем приступить к внедрению системы Влточно в срокВ», компания должна хорошо разобраться в концепции и содержании системы и сопоставить со своими нуждами и возможностями. Как показывает опыт многих фирм, желательно, чтобы на высшем уровне руководства был энтузиаст данной системы, который бы активно занимался ее внедрением. Целесообразным также является первоначальная апробация системы лишь на одном, достаВнточно хорошо налаженном производственном участке.

Японская система управления трудовыми ресурсами

Характерные черты

В основном система управления трудовыми ресурсами в Японии сходна с американской. Японские корпорации управляют своими служащими таким образом, чтобы последние работали максимально эффективно. Для достижения этой цели японские корпорации испольВнзуют

Вместе с этим смотрят:

"Управленческая борьба" - ведение переговоров

Cамоорганизация как процесс саморазвития

Cистема управлiння зовнiшньоекономiчною дiяльнiстю ЗАТ "Харкiв'янка"

PR в шоу-бизнесе

PR менеджмент в турагенстве