Делегирование полномочий

За последние сто лет или около того в структуре общества произошло важное изменение. Вместо индивидуалов, работающих в основном на самих себя, общество теперь состоит из больших групп людей, работающих в организациях различных типов: на заводах, фабриках, в правительственных учреждениях, в больницах, университетах и школах, гостиницах, вооруженных силах, в банках и т.д. Если организации хорошо управляются, это означает, что люди, составляющие наше общество, будут преуспевать. И напротив: если эти организации и занятые в них работники находятся под плохим руководством, пострадают все люди. Следовательно, хорошее управление является ключом к благоденствию современного общества.

Искусство управления (менеджмент) тАУ это умение работать посредством других людей, а не выполнять работу самому. Задача руководителя (менеджера) тАУ уметь думать, анализировать информацию, организовывать, планировать, принимать стратегические решения.

Однако очень часто огромное количество достаточно важных повседневных дел и забот отнимает рабочее время менеджера, не давая возможности сосредоточится на самом главном. Выход очевиден тАУ необходимо научится распределять свое время так, чтобы получать от него максимальную отдачу. Менеджер должен помнить, что он всего лишь один человек. Независимо от того, как усердно он работает, он не в силах сделать больше, чем может сделать один человек. Поэтому его главная функция заключается в том, чтобы правильно организовать работу людей, находящихся у него в подчинении.

В теории управления общепризнанным является "золотое правило": самое важное умение руководителя - это получение нужных ему результатов через своих подчиненных. В той мере, в какой он умело передает свои полномочия исполнителям, он эффективно руководит. Чем больше и чаще передается работа вместе с частью ответственности, тем выше результаты организации в целом. Задачей руководителя является организовать процесс (сценарий, игру), при котором люди хотели бы работать с максимальной отдачей, т.к. желание работать в группе и достигать собственной реализации - естественное состояние нормального человека.

Одним из эффективных способов регулировать количество выполняемой работы может стать ДЕЛЕГИРОВАНИЕ тАУ передача полномочий подчиненным. Начальник должен научиться делегировать свои полномочия. Чем больше полномочий и ответственности руководитель дает подчиненным, тем выше его способность руководить людьми.

Все вышеназванное определяет актуальность темы курсовой работы.

Целью работы является раскрытие методов делегирования полномочий и ответственности в системе менеджмента.

Задачи работы:

1. раскрыть понятие и методы делегирования полномочий

2. проанализировать основные способы делегирования полномочий на примере ООО ВлАдизВ»

3. показать, какие аргументы предъявляют противники метода делегирования полномочий и на чем они основы, а также какой эффект достигается при применении данного метода в управлении.

Глава 1. Делегирование полномочий и ответственности на современном этапе развития менеджмента.

1. Понятие и сущность делегирования полномочий.

Полномочия и их виды.

Идеи личной ответственности и делегирования полномочий, конечно же, не новы. Концепции соучастия в управлении и самоуправления появились более 30-ти лет назад. Чем же делегирование полномочий отличается от этих более ранних концепций? Почему столь многие организации сегодня пытаются внедрить этот подход?

Различие, как это часто бывает, не в самих концепциях, а в их обосновании. Сегодня целью делегирования полномочий не является стремление к наибольшей удовлетворенности служащих, как средству повышения производительности их труда. Так считали в 1960-х годах, когда была популярной теория Y и идеи самоуправления (теории X и Y разработаны и описаны Дугласом Мак-Грегором: теория X в менеджменте тАУ стимулирование работников через тотальный контроль и наказания; теория Y в менеджменте тАУ стимулирование работников через вовлечение, участие и вклад).

Сегодня к делегированию полномочий подталкивают потребности компаний. Ключом к успеху являются: быстрая реакция на требования клиентов, надежные межуровневые и межфункциональные связи в компаниях, а также необходимость использовать местные, мгновенно возникающие и исчезающие возможности, что требует решительной децентрализации процессов принятия решений.

СтеВнпень децентрализации управления определяется степенью предоставления полномоВнчий или прав принятия самостоятельных решений управляющим отделениями, т.е. имеет место делегирование полномочий.

Делегирование, как термин, используемый в теории управления, означает пеВнредачу задач и полномочий лицу, которое принимает на себя ответственность за их выполнение.

Суть делегирования состоит в том, что руководитель предоставляет подчиненным свободу действий в решении тех или иных вопросов, специальных заданий, т.е. передает им часть своих полномочий, при этом всю ответственность, как правило, продолжает нести этот руководитель.

Рис. 1Цели делегирования

Цели делегирования

Обычно делегируются: специализированная деятельность, рутинная работа, частные вопросы деятельности, подготовительные работы (проекты и т.п.).

Не подлежат делегированию: постановка целей, принятие решений по выработке политики предприятия, контроль результатов и т.п., задачи особой важности, задачи высокой степени риска, необычные, исключительные дела, актуальные, срочные дела, не оставляющие времени для объяснения и перепроверки.

Достоинство делегирования полномочий заключается, прежде всего, в том, что оно способствует формированию в коллективе атмосферы творческого труда. Работник, которому делегированы определенные полномочия, получает самостоятельный участок и отвечает перед своим руководителем за него (т.е. на него возлагается определенная ответственность), что само по себе является мобилизующим фактором.

Делегирование предВнставляет собой средство, при помощи которого руководство распределяет среди соВнтрудников бесчисленные задачи, которые должны быть выполнены для достижения целей всей организации. Если существенная задача не делегирована другому челоВнвеку, руководитель вынужден будет выполнять ее сам. Это, конечно, во многих случаях просто невозможно, так как время и способности руководителя ограничены. Более важным является то, что сущность управления заключается в умении Влдобиться выполнения работы другимиВ». Поэтому, в подлинном смысле слова, делеВнгирование представляет собой акт, который превращает человека в руководителя.

Рис. 2 Процесс делегирования полномочий.

Процесс делегирования полномочий.

Делегирование полномочий имеет ряд положительных моВнментов:

а) Руководитель освобождается от выполнения рутинной раВнботы и получает время для решения творческих вопросов.

б) Делегирование полномочий является своеобразной форВнмой повышения квалификаВнции сотрудников и способВнствует максимальному исВнпользованию их знаний и опыта.

в) Делегирование является большим стимулом в работе подчиненных, которые начиВннают чувствовать себя хозяВневами на участках работы, поощряет инициативу, приучаВнет к самостоятельности и гоВнтовит людей к перемещению на более высокие должности. Делегирование полномочий - это тот случай, когда убивают сраВнзу несколько зайцев.

Делегирование, несмотря на свое фундаментальное значение, является одной из наиболее непонятых и неправильно применяемых концепций управления. Не пониВнмая полностью необходимости делегирования или того, что требуется для роста его эффективности, многие блестящие предприниматели терпели неудачу именно в то время, когда их организации становились большими. Чтобы только приблизиться к пониманию того, как эффективно осуществлять делегирование - необходимо понять связанные с этим концепции ответственности и организационных полномочий.

Делегирование базируется наполномочиях и ответственВнности.

Ответственностьпредставляет собой обязательство выполнять имеющиеся задачи и отвечать за их удовлетворительное разрешение. Ответственность означает,что работник отвечает за результаты выполнения задачи перед тем, кто передает ему полномочия.

Поскольку ответственность представляет собой обязательВнство, которое отдельный работник берет на себя, то он не может ее делегировать или передавать своему подчиненному. РаботВнник, на которого возложена ответственность за решение какой-либо задачи, не обязан выполнять ее лично, но он останется ответственным за удовлетворительное (неудовлетворительное) завершение работы.

Под обязательством мы понимаемто, что от индивида ожидается выполнение конкретных рабочих требований, когда он занимает определенную должность в организации. Фактически, индивид заключает контракт с организацией на выполнение задач данной должности в обмен на получение определенного вознаграждения. ОтВнветственность означает, что работник отвечает за результаты выполнения задачи перед тем, кто передает ему полномочия. Например, при оформлении на работу в качестве рабочего на линии сборки фирмы ВлСониВ» поступающему назначается (деВнлегируется) задача монтажа печатных плат в телевизорах. Принимая эту работу и вознаграждение за нее, рабочий косвенным образом соглашается выполнять ее споВнсобом, удовлетворительным для фирмы ВлСониВ». Беря на себя эту ответственность, работай должен разобрать и заново собрать телевизор в случае своей ошибки. ПоВнскольку рабочий считается ответственным за точное исполнение задачи, начальник имеет право требовать, объяснений или исправления плохо сделанной работы.

Важно осознать, что делегирование реализуется только в случае принятия полноВнмочия, и собственно ответственность не может быть делегирована. Руководитель не может размывать ответственность, передавая ее подчиненному. Хотя лицо, на которое возложена ответственность за решение какой-либо задачи, не обязано выВнполнять ее лично, оно остается ответственным за удовлетворительное завершение работы. Например, руководитель хирургической бригады делегирует многие важные обязанности медицинским сестрам. Но, если пациент умрет из-за того, что сестра выбрала неправильную группу крови для переливания, ответственным за это будет оперирующий хирург и его привлекут к суду за преступную небрежность. АналогичВнным образом, если торговый агент не выполнит своих плановых заданий на год и в результате отдел сбыта также не выполнит свой план, руководитель отдела сбыта, а не тортовый агент, должен держать ответ перед коммерческим директором.

В крупных организациях руководителя высшего звена редко общаются с подчиненными на низших уровнях, которые фактически выполняют большинство конкВнретных задач. Тем не менее, они несут ответственность за дела фирмы и своих подчиненных. Бывший президент США Гарри С. Трумэн, ныне всем известней надписью на своем столе, которая гласила: ВлБольше ответственность сваливать не на когоВ», продемонстрировал понимание своей конечной ответственности за деятельность правительства.

Полномочие - это организационно закрепленное ограВнниченное право использовать ресурсы организации и направВнлять усилия ее работников на выполнение делегируемых заВндач.

Полномочия не следует смешивать с властью, под которой понимают реальную способность действовать или возможность влиять на ситуацию.

Полномочия определяют, что лицо, занимающее определенВнную должность, имеет право делать. Власть определяет, что оно действительно может делать. Можно иметь власть, не имея полВнномочий.

Различают два вида полномочий:

• Линейные полномочия

• Штабные полномочия

Линейные полномочия - это полномочия, передаваемые непосредственно от начальника к подчиненному и далее другоВнму подчиненному.

Линейные полномочия выражают существующую в органиВнзации систему властных отношений между руководством и подВнчиненными.

Делегирование линейных полномочий создает иерархию уровней управления организации, называемую цепью команд.

Р
ис. 3. Цепь команд.

Штабные полномочия - это право советовать или помоВнгать руководителям, наделенным линейными полномочиями, а также штабному персоналу.

Рис. 4. Классификация штабных полномочий.

Рекомендательные полномочия штабного аппарата являВнются наиболее ограниченными и сводятся в основном к конВнсультированию линейного руководства.

Введение процедуры обязательного согласования обеспеВнчивает расширение рекомендательных полномочий и обязываВнет линейное руководство согласовывать определенный круг решений со штабным аппаратом.

Параллельные полномочия представляют собой дальнейВншее расширение штабных полномочий и включают право отВнклонять определенные решения линейного руководства.

Функциональные полномочия означают представление штабному аппарату прав как предлагать, так и запрещать определенные действия в пределах своей компетенции.

Сосредоточим внимание на определение того, какая деятельность отВнносится к линейной, а какая к аппаратно-штабной. Традиционно к линейной деятельности относятся производственная, сбытовая и финансовая функции предВнприятия.

Линейная деятельность в настоящем смысле слова тАФ это та деятельность, которая непосредственно связана с созданием, финансированием и сбытом товаров или услуг, производимых организацией. Аппарат помогает выполнению основных функций, как квалифицированная медицинская сестра помогает хирургу во время операции. Хирург, вероятно, смог бы спасти жизнь пациента в экстренном случае без помощи медсестры, но риск уменьшается и работа выполняется более ровно благодаря ее помощи. С другой стороны, медсестра не может успешно выполнить операцию - достичь цели организации тАФ без хирурга.

Естественно, что определение того, какие конкретно виды деятельности следует отнести к аппаратно-штабной, зависит от миссии, целей и стратегии организации. По словам специалиста по вопросам управления Альфреда Чандлера: ВлСтруктура соотВнветствует стратегииВ». Различия в целях приводят к фундаментальным различиям в структуре. Например, в большинстве организаций юридические службы безусловно относятся к аппаратной деятельности. Однако в юридической фирме юристы составВнляют хребет организации. Аналогичным образом, обучение обычно является либо аппаратной деятельностью, либо просто одной из обязанностей линейного руководиВнтеля. Но в колледже преподавание тАФ основной вид деятельности организации, фиВннансы представляют собой ключевой вид деятельности почти в любой организации и поэтому относятся к линейной деятельности. Однако ведение финансовых докуменВнтов, бухгалтерский учет можно рассматривать в качестве аппаратной деятельности, потому что это вспомогательное средство для руководства финансовой деятельноВнстью.

2. Централизация и децентрализация управления.

Делегирование полномочий является составной частью децентрализации. Главная цель делегирования полномочий тАФ сделать возможной децентрализацию управления организацией. Это необходимо делать, когда масштабы управления слишком велики и сам процесс включает в себя передачу полномочий нижестоящим руководителям на выполнение специальных заданий. Передаются лишь полномочия. Всю ответственность продолжает нести старший руководитель.

От масштаба полномочий зависит степень централизации и децентрализации. Централизация означает концентрацию задач управления, а децентрализация - разделение задач по определенным признакам.

При отсутствии делегирования полномочий управление организацией становится слишком централизованным. Уровень централизации тем ниже, чем больше решений принимается непосредственно на рабочих местах, которые незамедлительно выполняются и носят узкий, специальный характер. Централизация характеризуется отсутствием передачи полномочий и известными пределами компетентности, что ведет к снижению оперативности в принятии решений. Излишняя централизация ущемляет развитие инициативы представителей низшего звена руководителей.

Факторы, определяющие степень децентрализации управления включает в себя следующее:

• восприимчивость к новым идеям;

• готовность передать решение незначительных вопросов низшему звену управления;

• готовность доверять низшему звену управления;

• стремление осуществлять лишь общий контроль (а не почасовой, ежедневный).

Полномочия в системе управления распределяются не всегда равномерно, они могут быть по тем или иным причинам сосредоВнточены преимущественно на верхних или на нижних ее "этажах".

Тогда в первом случае имеет место централизация управленчесВнких полномочий, а во втором их децентрализация. При этом нужВнно иметь в виду, что все полномочия не могут быть централизоваВнны или децентрализованы. Полной централизации препятствует то, что люди располагают лимитированными ресурсами времени, знаний, опыта и могут одновременно решать лишь определенное число проблем, усваивать ограниченный объем информации. ПолВнная децентрализация невозможна из-за того, что организация поВнтеряет управляемость и попадет в состояние хаоса.

Это неизбежно приводит к тому, что централизация в одном отВнношении требует одновременно обратного процесса в другом. Так, излишнее сосредоточение решения тех или иных проблем в выВншестоящей управленческой структуре обусловит то, что большинВнство из них неизбежно будет приниматься на ее нижних этажах, что отнюдь не прибавит им качества, зато снизит оперативность и усилит бюрократизацию управления.

Централизация и децентрализация управления могут развиВнваться как вширь, так и вглубь. В первом случае речь идет об увеВнличении числа подконтрольных данному субъекту проблем; во втором тАФ об их более обстоятельной и детализированной прораВнботке, которая в противном случае могла бы осуществляться на нижних этажах управленческой иерархии.

Степень централизации управленческих полномочий опредеВнляется следующими обстоятельствами:

• ИздержкаВнми, связанными с принятием решений. Чем выше цена принятия решений, тем на более высоком уровне они должны рассматриВнваться.

• Размеры организации. Чем крупнее фирма, тем сложнее координировать деятельность внутри нее, и здесь возВнникает преимущество горизонтальных связей. В крупных фирмах необходима максимальная децентрализация полномочий и разбиВнение организации на ряд крупных блоков, руководство которых должно быть максимально приближено к уровню, на котором приВннимаются решения.

• Особенности исторического развития и традиции;

• Характер и мировоззрение высших руководителей;

• Наличие необходимых кадров;

• Характер деятельности, которая сама по себе ограничивает возможности централизации полномочий;

• Динамику бизнеса тАФ чем она выше, тем выше должна быть децентрализованность;

• Внешние силы в виде государственного регулирования, особенностей налогооблоВнжения, действий профсоюзов.

В условиях существования гигантских предприятий с массовым выпуском однородной продукции тенденция к централизации управления была преобладающей, поскольку условия произВнводства создавали для нее наиболее благоприятную почву и даваВнли возможность реализовывать ее преимущества, заключавшиеся в следующем:

Во-первых, в усилении стратегической направленности управВнленческого процесса и обеспечении при необходимости концентрации ресурсов на ключевых направлениях деятельности оргаВннизации. Во-вторых, в устранении неоправданного дублирования управленческих функций, приводящем к экономии соответствуюВнщих затрат (например, вместо бухгалтерии в каждом подразделеВннии в фирме создается единая бухгалтерия с меньшим штатом соВнтрудников). В-третьих, в концентрации процесса принятия решеВнний в руках тех, кто лучше знает общую ситуацию, имеет больВнший кругозор, знания, опыт.

Однако централизация полномочий имеет свою оборотную стоВнрону: затрачивается много времени на передачу информации, в процессе чего значительная часть ее теряется или искажается; важнейшие решения принимаются лицами, оторванными от жизВнни и плохо представляющими себе конкретную ситуацию, в то время как исполнители, которым ситуация хорошо знакома, от выраВнботки и принятия решений устранены, и те навязываются им в приВннудительном порядке. В результате решения оказываются не достаВнточно качественными и неэффективно реализуются на практике.

Сегодня в условиях значительного усложнения производственВнных и информационных процессов, увеличения числа и степени хозяйственной самостоятельности субъектов, входящих в органиВнзации, их территориальной разбросанности, быстрого изменения конъюнктуры, роста в геометрической прогрессии числа приниВнмаемых решений и т.п. возникла реальная потребность децентраВнлизации процесса управления.

Она позволяет, во-первых, быстро разрабатывать и принимать решения, в том числе при участии непосредственных исполнитеВнлей; во-вторых, более определенно отражать в этих решениях объВнективную ситуацию; в-третьих, отказаться от детальных инструкВнций из центра, снизив этим самым его перегрузку второстепенныВнми проблемами и сократив информационные потоки.

Однако децентрализация управления сопровождается рядом негативных последствий, которые необходимо учитывать в пракВнтической деятельности. Прежде всего, вследствие обособленности процесса принятия решений и концентрации его на нижних этаВнжах управленческой структуры зачастую слабо учитываются или вовсе игнорируются интересы других подразделений и организаВнции в целом, в результате чего решения часто носят тактический характер, оказываются мелкими, малоэффективными.

Из-за отсутствия общих правил и процедур выработки и приняВнтия решений "утряска" занимает много времени и далеко не всегда оказывается успешной. Наконец, децентрализация может привесВнти к сепаратизму, наносящему огромный вред организации.

Крайней формой децентрализации управления является его полное отсутствие, что имеет место в так называемых множественВнных структурах тАФ организациях конгломератного типа, в котоВнрых отсутствуют какие бы то ни было связи (информационные, технологические, организационные и даже финансовые), посредстВнвом которых формируется и распределяется централизованный фонд денежных средств тАФ они заменяются финансовым контролем.

Поскольку децентрализация не может происходить бесконечВнно без разрушения самой организации, в какой-то момент она смеВнняется обратным процессом тАФ централизацией. Таким образом возникают своего рода "маятниковые колебания", придающие системе управления дополнительную гибкость и устойчивость.

Другим способом обуздания излишней самостоятельности подВнразделений является так называемая выборочная централизаВнция, предполагающая, что, наряду с предоставлением им большей свободы действий, их руководители попадают в жесткое персоВннальное подчинение к первому лицу организации, становясь его заместителями, а следовательно, вынуждены бывают в этом качесВнтве безоговорочно подчиняться указаниям центральной власти.

Таблица 1. Преимущества централизации и децентрализации.

Недостатки централизации состоят в том, что она закрывает пути получения преимуществ децентрализации, и наоборот.

Факторы, влияющие на соотношение централизации и децентрализации. Среди них можно выделить следующие:

• величина затрат (что может быть выражено в деньгах, престиже или мерах субъективного свойства);

• степень унификации. Желаемый уровень единообразия может быть более эффективно достигнут с помощью укрепления централизации;

• размеры предприятия. На крупных предприятиях решения принимаются большим числом руководителей разного уровня, которые сложно координировать. Там, где полномочия рассредоточены, решения принимаются более оперативно;

• философия менеджмента. Руководители могут предпочитать авторитарную структуру управления, где все решения принимаются высшим руководством, или децентрализованную систему, где руководители всех уровней по своему усмотрению определяют сферу полномочий;

• наличие подходящего руководителя. При отсутствии менеджеров требуемого уровня целесообразно сосредоточить полномочия в высших звеньях управления;

• использование приемов контроля. Чем выше возможности контролирования, тем большей степени децентрализации можно достичь;

• характер деятельности организации. Если осуществляемые коммерческие операции распространяются на большие географические районы, то потребуется и большая степень децентрализации;

• влияние внешней среды. Имеются в виду, например, политика правительства в области ценообразования, доходов или какие-либо ограничения на использование рабочей силы. Эти причины могут уменьшить степень децентрализации управления организацией, но их четкое формулирование может содействовать решению проблемы.

3. Основные принципы делегирования полномочий.

Рассматриваемые ниже принципы делегирования полномочий являются основопоВнлагающими для правильного делегирования полномочий. Несоблюдение их на практике может привести к тому, что делегирование будет неэффективным, организация нежизнеспособной, а процесс управления значительно затруднится.

1. Принцип делегирования на основе ожидаемых резульВнтатов.

Поскольку смысл полномочий заключается в преВндоставлении управляющему некоего инструмента для внесения соответствующего вклада в дело достижения целей предприятия, то полномочия, делегируемые индиВнвидуальному управляющему, должны быть достаточными для обеспечения возможности достижения ожидаемых реВнзультатов. Слишком много управляющих стремится разВнделить и дефинировать полномочия по объему делегируеВнмых или приобретаемых прав, вместо того чтобы вначаВнле понять те цели, которые необходимо достигнуть, а только затем определить свободу действий, необходиВнмую для этого. Только так управляющий способен делегировать полномочия в четком соответствии с предъявВнляемыми им потом требованиями к подчиненному. Часто руководитель имеет представление о том, что необходимо сделать, но не задумывается над тем, располагает ли подчиненный необходимыми для этого полномочиями. Порой он просто не хочет признать, что выполнение задачи требует предоставления большей свободы дейВнствий подчиненному, также нечетко представляет себе ожидаемые результаты. Поэтому нет ничего удивительВнного, что на предприятиях получило распространение ошибочное представление о делегировании "ответственности".

Делегирование в соответствии с ожидаемыми резульВнтатами предполагает, что цели установлены, а планы разВнработаны, что они доведены до сведения подчиненных и поняты ими, что введены соответствующие должности, которые будут способствовать выполнению поставленных задач. Кроме того, данный тип делегирования указывает на то, что планирование является необходимой предпоВнсылкой для осуществления любых стоящих перед упраВнвляющими целей и что на практике все функции упраВнвляющего сливаются в единый вид деятельности.

2. Принцип функциональной дефиниции.

Структурное деление тАФ это группировка видов деятельности, обеспечиВнвающая достижение поставленных целей, и управляющий каждого из подразделений должен обладать полномочияВнми, необходимыми для координации действий этого подВнразделения с предприятием в целом. Исходя из этого, принцип функциональной дефиниции означает, что: чем яснее определены ожидаемые от управляющего или структурного подразделения результаты, чем четче и полВннее определены направления их деятельности и делегиВнрованные организационные полномочия, чем яснее осоВнзнаны должностные и информационные взаимосвязи с другими управляющими и подразделениями, тем больший вклад способны внести эти управляющие и структурные подразделения в реализацию целей предВнприятия. Несоблюдение данного принципа способно выВнзвать путаницу и неразбериху в вопросе о том, что именно и от кого именно следует ожидать. Данный принцип (который относится и к делегированию и к структурному делению), будучи концептуально весьма простым, зачаВнстую трудно применим на практике. Четкое определение содержания работы и делегирование необходимых для ее выполнения полномочий в большинстве случаев требуют терпения, высокого интеллекта и ясного представления о целях и планах. Ясно, что весьма непросто дать опреВнделение содержания работы, если у руководителя нет четкого представления о том, какие результаты он хочет получить.

3. Скалярный принцип.

Скалярный принцип относится к цепочке прямых должностных отношений руководитеВнлей и подчиненных в масштабе всей организации. Всегда должно быть лицо, обладающее верховной властью в организации. Чем отчетливее линия должностной связи высшего управляющего с каждым из подчиненных, тем эффективнее процесс принятия решений и коммуникация.

Данная шкала описывается Файолом как:

Вл..цепочка руководителей от высшего управляющего до низших. Линия полномочий тАФ это путь, по которому проходят (через каждое звено в цепочке) все коммуниВнкации от высшего управляющего к низшим и наоборот. Это обусловливается как потребностями в поддержании связи, так и принципом единоначалия, однако он не всегда является кратчайшим. В крупных концернах, и особенно в правительственных, он порой угрожающе длиненВ».

Ясное понимание скалярного принципа тАФ есть необВнходимое условие для нормального функционирования организации. Подчиненные должны знать, во-первых, кто делегирует им полномочия, а во-вторых, на чье усмотреВнние они должны передавать решение проблем, выходящих за рамки их полномочий. И хотя командная цепочка вполне может использоваться самостоятельно для переВндачи только информации, отказ от нее при принятии решений приводит к нарушению системы принятия решеВнний и подрыву самой системы управления.

4. Принцип уровня полномочий.

Принцип уровня полноВнмочий вытекает из совокупности принципа функциональВнной дефиниции и скалярного принципа. На каждом оргаВннизационном уровне имеются полномочия для принятия решений в рамках компетенции предприятия. Принцип уровня полномочий означает, что: сохранение эффективВнности делегирования требует, чтобы решения в пределах полномочий отдельных сотрудников принимались ими, а не переадресовывались на высшие организационные уровни. Другими словами, на каждом уровне управляюВнщие должны принимать все те решения, на которые у них хватает полномочий, а на усмотрение своего рукоВнводства передавать решение лишь тех вопросов, которые выходят за рамки их компетенции. Часто высшие управляющие, утверждая, что прекрасно понимают всю важность делегирования полномочий вниз дают понять, что гораздо большую тревогу они испытыВнвают в связи с распространением среди подчиненных практики делегирования "вверх". Иначе говоря, как укаВнзал в беседе с авторами один из управляющих высокого звена, часто случается, что, поручив решение той или иной проблемы своим подчиненным, высшие управляюВнщие через несколько дней или недоль обнаруживают, что вопрос вновь передан на их усмотрение. Очевидно, что во избежание этого необходимо не допускать повторной переадресации проблем вверх. Если право принятия решения делегировано должным образом, то руководителю нe следует поддаваться искушению принять решение самому. Подчиненные обычно быстро уясняют, кто из руководителей охотно принимает решения за них.

Если исходить из принципа уровня полномочий, то становится ясным, что, если управляющие хотят добиться эффективности делегирования и тем самым снять с себя определенную часть нагрузки по принятию решений, они должны быть уверены, что полномочия ясны подчиненВнному, что он их четко осознает.

5. Принцип единоначалия.

Одним из основных принциВнпов управления является принцип единоначалия, который формулируется следующим образом: чем полнее взаимоВнсвязь подчинения подчиненного с руководителем, тем меньше вероятно

Вместе с этим смотрят: