Диагногстика стратегии предприятия

Глава 1. Стратегический анализ как инструмент глобальной диагностики

1.1Экономическая стратегия предприятия.

1.2 Инструменты стратегического анализа.

Глава 2. Диагностика эффективности действующей стратегии ОАОтАЭАйгультАЭ

2.1Анализ товарной стратегии.

2.2Анализ стратегии ценообразования и снижения производственных издержек.

Заключение

ВВЕДЕНИЕ

В современных рыночных условиях невозможно представить деятельность предприятия без наличия стратегии. Стратегию можно определить как систему способов деятельности для достижения цели предприятия. Составление стратегии требует тщательного анализа как внешней, так и внутренне среды предприятия.

Стратегия распадается на множество конкурентоспособных действий и подходов к бизнесу, от которых зависит успешное управление фирмой

Безусловно, тот факт, что у предприятия имеется стратегия, очень важен, но на этом нельзя поставить точку, так как необходимо выяснить, насколько эффективна имеющаяся стратеВнгия.

В общем смысле диагностика стратегии тАУ это анализ плана управления фирмой, направленный на укрепление ее позиций, удовлетворение потребителей и достижение поставленных целей. Необходимо анализировать стратегию, чтобы определить, в верном ли направлении развивается предприятие, и принимать обоснованные решения для стабилизации деятельности.

Выбор конкретного направления изменения стратегии означает, что из всех возможных путей корректировки стратегии, открывавшихся перед предприятием, решено выбрать одно направление, которое больше всего подходит для предприятия. Без анализа стратегии нет верного плана действий, нет наиболее оптимального пути достижения поставленных целей.

Анализ стратегии предприятия охватывает все функции и подразделения: снабжение, производство, финансы, маркетинг, кадры, научные исследования и разработки. Каждому определена определенная роль в этом анализе. Новые действия и подходы покажут возможные пути изменения и преобразования текущей стратегии.

Таким образом, диагностика стратегии предприятия является актуВнальной проблемой и необходимой задачей для максимально эффективной деятельности предприятия.

В данной работе будет рассматриваться проблема диагностики стВнратегии предприятия применительно к ОАО "Айгуль".

Работа будет состоять из двух частей:

1. Стратегический анализ как инструмент глобальной диагностики.

Здесь будут рассмотрены составляющие экономической стратегии предВнприятия и анализ внутренней и внешней среды ОАО "Айгуль " с помощью таких инструментов стратегического анализа как " SWOT "- анаВнлиз, " PEST" -анализ, метод "ключевые факторы успеха", модель Альтмана тАЬZ model scoreтАЭ.

2. Диагностика эффективности действующей стратегии ОАО "Айгуль". В данной части работы будет проведен анализ товарной стратегии, стратегии ценообразования и стратегии снижения производственных изделий. После чего будут приведены рекомендации по проведению мер для достижения лучшей и более прочной конкуренцией позиции на рынке.

И в заключение работы будут подведены основные итоги и сделаны выводы о способах и методах преобразования стратегии ОАОтАЭАйгуль тАЬ. Эти действия помогут предприятию справиться с имеющимися проблемами, занять достойное место на рынке и повысить свою конкурентоспособность.

Глава 1. Стратегический анализ как инструмент глобальной диагностики.

Вз 1. ЭКОНОМИЧЕСКОЙ СТРАТЕГИИ ПРЕДПРИЯТИЯ.

Под стратегией принято понимать набор правил и приемов, с помощью которых достигаются основополагающие цели развития той или иной системы. тАЭСтратегия тАУ это обязательство действовать определенным образом: таким, а не другимтАЭ[1]

Стратегия экономического управления или экономическая страВнтегия а) вырабатывает правила и приемы, обеспечивающие экономиВнчески эффективное достижение стратегических целей; б) вырабатыВнвает правила и приемы достижения стратегических целей, базируюВнщиеся на возбуждении заинтересованности всех участников процесса разработки и реализации стратегических программ в эффективном достижении этих целей.

Иначе говоря, экономическая стратегия предполагает эффективное достижение целей экономическими методами и средствами.

Рассмотрим первый аспект тАФ проблему экономической эффекВнтивности достижения целей. Общеизвестно понятие экономической эффективности как соизмерения затрат и результатов. На уровне отдельного предприятия проблема экономической эфВнфективности возникала лишь тогда, когда нужно было оценить преВнимущество того или иного варианта локального технического или организационного решения (выбора элемента конструкции,

техноВнлогического процесса, вида материала, той или иной формы органиВнзации производства и т. п.). Стратегические цели задавались предВнприятию ВлсверхуВ» в виде Влплана-законаВ». Поэтому и не возникало необходимости оценивать предпочтительность достижения тех или иных долговременных целей тАФ они были предопределены вышестоВнящим органом управления.

В условиях рынка применение тАЬнароднохозяйственного подходатАЭ при выборе предпочтительных стратегических целей и способов их достижения на уровне фирмы теряет всякий смысл, поскольку собственник средств производства, создавший фирму, руководствуется интересами выживания (процветания) фирмы. При этом он понимаВнет, естественно, что не удовлетворяя нужды, потребности и запросы потенциальных покупателей своих товаров или услуг, выжить в усВнловиях конкуренции нельзя.

Вместе с тем, выбирая ту или иную стратегическую зону хозяйВнствования для удовлетворения потребностей множества входящих в нее субъектов рынка, предприниматель должен учитывать интересы всего множества потенциальных потребителей его продукции. Порой это множество может быть представлено целой отраслью народного хозяйства, либо отраслью промышленности, либо значительной соВнциальной группой индивидуальных покупателей. Следовательно, принимая то или иное стратегическое решение, в частности выбирая ту или иную цель стратегического характера для своей фирмы, предВнприниматель должен оценить, не отразится ли его выбор отрицательВнно на других целях, отражающих интересы других субъектов рынка, и могущих принести ему в стратегической перспективе определенный эффект.

Выбор цели предполагает направление на ее достижение опредеВнленной совокупности ресурсов, которыми располагает фирма. ПоВнскольку эти ресурсы всегда ограничены, предприниматель должен определить, достижение каких целей обеспечит наибольшую продукВнтивность использования этих ресурсов, то есть обеспечит конкурентВнное преимущество фирмы.

Выбор стратегической цели всегда связан с определением ее альВнтернативной стоимости, то есть с оценкой того, чем нужно пожерВнтвовать, чтобы достичь этой цели.

Это означает, что экономическая стратегия должна вырабатывать такие правила и приемы выбора целей и средств их достижения, чтобы направление какого-либо ресурса на реализацию той или иной цели не оказывало бы отрицательного влияния на процесс достижения хотя бы одной из других стратегических целей. То есть экономическая стратегия тАФ это план поддержания фирмы (отрасли, национальной экономики в целом) в состоянии, соответствующем критерию Парето-эффективности2
.

Таким образом, экономическая стратегия вырабатывает правила и приемы экономически эффективного достижения однотипных по масштабам влияния на конкурентный статус фирмы стратегических целей. Взаимная увязка по времени и ресурсам таких локальных страВнтегических целей позволяет достичь глобальной цели экономической стратегии тАФ создания и поддержания конкурентного преимущества фирмы.

Экономическая стратегия отвечает на те же вопросы, что и любая экономическая система: тАФ ч т о и в каком количестве производить?

тАФ как и какими средствами производить?

тАФ для к о г о и когда производить?

Для того чтобы ответить на эти вопросы, экономическая стратегия фирмы должна вырабатывать правила и приемы:

1) исследования условий конкурентного преимущества, формируемых детерминантами Влнационального ромбаВ» внутри страны и за ее пределами, и выявления предпочтительной миссии фирмы;

2) исследования рынков потенциальных товаров и услуг, отвечающих миссии фирмы, и выбора таких стратегических зон хозяйствоВнвания, которые способны в длительной перспективе обеспечить внешнюю гибкость фирмы, то есть возможность переориентации фирмы на функционирование в наиболее благоприятных с экономиВнческой, политической, правовой, социально-культурной, научно-технической и экологической точек зрения зонах;

3) формирования товарного ассортимента фирмы, в наибольшей степени удовлетворяющего актуальные индивидуальные и произВнводственные потребности потенциальных покупателей внутри страВнны и за ее пределами и обеспечивающего на этой основе систематиВнческое получение фирмой экономической прибыли, то есть прибыли, позволяющей реализовывать программы расширенного воспроизВнводства;

4) распределения имеющихся в распоряжении фирмы и привлеВнкаемых ею дополнительных ресурсов между различными направлеВнниями деятельности, обеспечивающего максимальную продуктивВнность (рентабельность) использования этих ресурсов;

5) взаимодействия с рынками факторов производства, ценных бумаг валютными рынками, обеспечивающего экономически эффекВнтивное поддержание стратегического потенциала фирмы на уровне, достаточном для обладания конкурентным преимуществом на всех этапах жизненного цикла;

6) формирования эффективной ценовой политики, обеспечивающей в долговременной перспективе устойчивое положение фирВнмы в традиционных и вновь осваиваемых сегментах рынка;

7) раннего обнаружения кризисных тенденций как в рамках наВнциональной экономики и ее отраслей, так и внутри фирмы, и предВнотвращения несостоятельности (банкротства) фирмы.

Вырабатывая правила и приемы эффективной реализации этих направлений деятельности, экономическая стратегия фирмы тАФ с моВнмента определения ее миссии, формирования ее производственного профиля и в течение всего периода функционирования тАФ должна быть ориентирована на поддержание конкурентного преимущества, предотвращение ее банкротства, обеспечение длительного процветаВнния в постоянно изменяющемся мире.

Как видно из перечисленных аспектов экономической стратегии, главными направлениями деятельности фирмы в выработке стратеВнгических решений являются: сбор и переработка значительных объВнемов многообразной по характеру информации; ведение переговоров с многочисленными группами стратегического влияния, потенциальВнными поставщиками ресурсов, клиентами, заказчиками и другими контактными аудиториями; мониторинг рынков товаров и услуг, факВнторов производства; выработка собственно стратегических решений.

Таким образом, разработка вариантов и выбор предпочтительной экономической стратегии представляет собой, по существу, процесс формирования портфеля (набора) стратегических рыночных трансВнакций, то есть разнообразных соглашений, сделок с многочисленныВнми партнерами, которые фирма должна осуществить в перспективе, чтобы обеспечить себе устойчивое процветание

Теперь рассмотрим основные составляющие экономической стратегии

Товарная стратегия фирмы вырабатывает правила и приемы исследования и формирования потенциальных рынков товаров и услуг, отвечающих миссии фирмы. Товарная стратегия определяет методы поиска наиболее предпочтительных для фирмы стратегических зон хозяйствования (СЗХ), методы образования и управления наборами СЗХ, обеспечивающими внешнюю гибкость фирмы. Главными задачами товарной стратегии являются: увязка перспективных задач (миссии) фирмы с потенциальными возможностями рынка и ресурсами фирмы, которыми она сможет располагать в стратегической перспективе; анализ жизненных циклов спроса (технологии) товара; разработка правил формирования товарного ассортимента, обеспечивающих конкурентное преимущество фирмы и на этой основе максимизацию экономической прибыли в долговременной перспективе.

Товарная стратегия фирмы является базой для планирования перспективных НИОКР, кадровой, инвестиционной политики. На основе товарной стратегии вырабатываются решения, принимаемые в рамках других составляющих экономической стратегии, с которыми товарная стратегия находится в диалектической взаимосвязи.

Стратегия ценообразования основывается на выработке правил выбора ценовой политики, определении правил поведения фирмы в зависимости от конъюнктуры рынка, выработке приемов ценовой конкуренции, приемов мониторинга ситуаций, складывающихся на рынках факторов производства, ценных бумаг и валютных рынках и изменения в зависимости от этих ситуаций принципов ценообразования; мониторинга процессов изменения спроса и предложения; методов оценки ценовой эластичности спроса, принципов учета влияния макроэкономических и микроэкономических факторов на процессы ценообразования.

Стратегия ценообразования должна ответить на вопрос, как должна вести себя фирма в тех или иных сегментах рынка, чтобы с помощью эффективной ценовой политики привлечь покупателей к товарам фирмы, сформировать устойчивые потребительские предпочтение, приверженность потенциальных покупателей марке фирмы.

Стратегия взаимодействия фирмы с рынками производственных реВнсурсов представляет собой набор принципиальных положений, поВнзволяющих эффективно распределять ресурсы и на этой основе выВнбирать наиболее предпочтительных поставщиков производственных ресурсов. Эта составляющая экономической стратегии должна базиВнроваться на исследовании факторов, определяющих спрос на ресурсы со стороны фирмы. Она тесно связана со стратегией снижения проВнизводственных издержек.

Основной направленностью стратегии снижения производственных издержек является обеспечение конкурентного преимущества за счет снижения затрат. Стратегия должна вырабатывать приемы достижения низкой стоимости продукции и захвата на этой основе лидерства на Влцентральном рингеВ» конкурентной борьбы. Она должна вырабатывать принципы регулирования процесса формирования затрат как за счет факторов производства, так и за счет стратегического анализа издержек по всей ВлцепочкеВ» нарастания затрат от начала производства до продвижения товаров на рынок к потенциальному потребителю.

Стратегия поведения фирмы на рынках денег и ценных бумаг заключается в выработке правил мобилизации дополнительных финансовых ресурсов, направляемых как в инвестиции, так и для решения текущих финансовых задач. В рамках этой стратегии вырабатываются правила и приемы мониторинга этих рынков, постоянного слежения за динамикой конъюнктуры и выбора предпочтительных форм и усВнловий получения кредитов, моментов приобретения или продажи ценных бумаг, выбора разновидностей ценных бумаг, в наибольшей мере отвечающих стратегическим целям фирмы, выбора наиболее надежных эмитентов ценных бумаг. Эта составляющая экономичеВнской стратегии воплощается в портфеле ценных бумаг фирмы.

Стратегия снижения трансакционных издержек заключается в том, чтобы вырабатывать такой регламент осуществления процесса подготовки и заключения различных рыночных трансакций: соглаВншений, контрактов, договоров и др., который позволял бы избегать неоправданных дорогостоящих командировок, путешествий сотрудВнников, сбора и обработки ненадежной, недостоверной информации. Она должна предотвращать юридические казусы, способствующие ВлничтожностиВ» заключаемых соглашений и сделок. Эта стратегия должна вырабатывать приемы выбора предпочтительных заказчиков (клиентов) фирмы, приемы изучения потенциальных конкурентов, приемы формирования у потенциальных партнеров устойчивой приВнвязанности к фирме, постоянного стремления к сотрудничеству с ней. Важнейшей задачей является формирование баз данных о поВнтенциальных партнерах по трансакциям.

Стратегия внешнеэкономической деятельности фирмы - это наВнправление экономической стратегии, которое должно вырабатывать правила и приемы поведения фирмы на внешнем рынке, как в роли экспорВнтера, так и импортера товаров и услуг. Она определяет принципы осуществления экспортно-импортных операций с учетом действуюВнщего в стране и за ее пределами законодательства. При выборе страВнтегии экспорта фирма учитывает свой экспортный потенциал, выбиВнрает рынки, определяет стратегические цели экспорта, вырабатывает тактику, распределяет ресурсы по формам экспортной деятельности. Основу импортной стратегии (стратегии импорта) составляет исслеВндование цен и качества поставляемых товаров, сроки и качество обслуживания, определение технологического уровня импортируемых товаров и др.

.

Стратегия инвестиционной деятельности фирмы в общепринятом понимании представляет собой стратегию формирования инвестиционного портфеля, то есть совокупности ценных бумаг, принадлежащих юридическому или физическому лицу. Портфель представляет собой определенный набор акций, облигаций с различной степенью обеспечения и риска и бумаг с фиксированными гарантированными доходами. Такой подход к определению понятия инвестиционной стратегии применим к инвесторам, то есть лицам, вкладывающим свои капиталы в другие предприятия с целью полуВнчения дохода. В данном же случае речь идет об инвестиционной деятельВнности фирмы в собственную материально-техническую базу или товароматериальные запасы. Поэтому под инвестиционной стратеВнгией или стратегией инвестиционной деятельности фирмы понимается выбор методов (направлений) поддержания материально-технической базы и товароматериальных запасов фирмы на уровне, обеспечивающем постоянное приращение конкурентного статуса фирмы. Это означает, что при выработке инвестиционной стратегии необходимо определить наиболее предпочтительную форму воспроВнизводства: техническое перевооружение, модернизацию, реконструкВнцию, предпочтительные периодичности воспроизводственных цикВнлов и других характеристик этих процессов. Инвестиционная деяВнтельность тесно связана с инновациями в различных сферах НИОКР, технологии, организации производства.

Стратегия стимулирования персонала фирмы. Важнейшей составВнляющей экономической стратегии является разработка систем стиВнмулирования работников фирмы, ориентированных на достижение стратегических целей фирмы. Основу этих систем должны составлять стимулы, побуждающие работников при выработке стратегических Решений руководствоваться не сиюминутными, а долговременными интересами фирмы. Система стратегического стимулирования должВнна создавать Влмотивационное полеВ», под воздействием которого возбуждается заинтересованность персонала фирмы в эффективном, высококачественном и своевременном удовлетворении требований рынка. Эта система должна быть ориентирована на нужды, потребности и запросы потенциальных клиентов фирмы, стимулы должны быть увязаны с конечными результатами деятельности фирмы по выВнполнению ее миссии в стратегической перспективе.

Стратегия предотвращения несостоятельности (банкротства) фирмы является по существу обобщением всех составляющих экоВнномической стратегии. Ее главной задачей является раннее обнаруВнжение кризисных тенденций, обнаружение так называемых Влслабых сигналовВ», предвещающих возможность кризисных явлений, и выВнработка мер, которые оказывали бы противодействие этим явлениям. Важно отличать стратегию и тактику предотвращения банкротства. Если тактика ориентирована на фактическое финансовое состояние фирмы в текущий период ее деятельности и оценку на этой основе вероятности наступления банкротства в ближайшем времени, то страВнтегия должна исходить из прогнозов возможных последствий тех или иных долговременных стратегических решений. Поэтому важнейшей функцией стратегии предотвращения банкротства фирмы является прогнозирование таких последствий на самых начальных этапах суВнществования фирмы тАФ с момента выбора ее миссии. Следовательно, стратегия предотвращения банкротства должна определять методы выбора стратегических решений, принимаемых в рамках товарной, ценовой, инвестиционной и других составляющих экономической стратегии.

Таким образом, экономическая стратегия тАФ это совокупность частных взаимоувязанных и взаимообусловленных составляющих элементов, объединенных единой глобальной целью тАФ создания и поддержания высокого уровня конкурентного преимущества фирмы. Иначе говоря, экономическая стратегия тАФ это система обеспечения конкурентного преимущества фирмы.

Анализируя деятельность ОАО тАЬАйгуль тАЬ, которое специализируется на пошиве верхней одежды, необходимо обратить внимание на такие составляющие экономической стратегии, как товарная стратегия, стратегия ценообразования и стратегия снижения производственных издержек. Поскольку именно эти составляющие характеризуют данное предприятие.

Вз 2. ИНСТРУМЕНТЫ СТРАТЕГИЧЕСКОГО АНАЛИЗА.

На современном этапе развития рыночных отношений невозможно предВнставить существование фирмы без наличия стратегии деятельности. К тому же не стоит забывать, что для успешной деятельности предприВнятию необходимо анализировать уже имеющуюся стратегию, вносить в нее коррективы, чтобы она была адаптирована к сложившимся условиВням.

В настоящее время в диагностике широко используются сравнительВнно новые методы анализа, такие как тАЬSWOTтАЭ - анализ, тАЬPESTтАЭ - анализ, метод "ключевые факторы успеха", модель Альтмана - " Z score model " и многие другие.

По большому счету, имеющуюся стратегию у ОАО "Айгуль" можно охарактеризовать, как стратегию "выживания". Именно поэтому предприВнятию нужны коренные преобразования управления и, конечно же, необходимо целостное изменение стратегии.

Какими же должны быть эти изменения? На этот вопрос можно отВнветить, проводя стратегический анализ с помощью вышеперечисленных инструментов.

Оценку внутренней среды фирмы - ее силу и слабость, а так же внешних, возможностей и угроз обычно называют - анализом.

Сила-это то, в чем компания преуспела, или какая-то особенность, представляющая ей дополнительные возможности.

Слабость- это отсутствие чего-то важного для функционирования компании или то, что ей не удается (в сравнении с другими), или нечто, ставящее ее в неблагоприятные условия.

Возможности - это то, чего предприятие может добиться на рынке.

Угрозы тАУ это неблагоприятные тенденции внешней среды.

В таблице №1 приведен тАЬ SWOTтАЭ-анализ: характеристики при оценке сильных, слабых сторон компании, ее возможности и угроз ей.

Теперь проведем тАЬSWOTтАЭ - анализ ОАО "Айгуль ".

К внутренним сильным сторонам предприятия можно отнести только лишь опыт, имеющийся у работников. Это говорит о том, что у предприятия кроме опыта, нет никакого преимущества на рынке. А что же касается внутренних слабых сторон предприятия, то здесь имеется множество неблагоприятных характеристик :

- во-первых, предприятие не имеет четкого стратегического направления развития;

- во-вторых, имеется низкая прибыльность (а последние 3 года убыток) из-за неоплачиваемости госзаказа (пошив форменной одежды для работников правопорядка), отсутствия оборотных средств, некачественной продукции, вследствие чего отсутствует спрос на товары;

- в-третьих, у предприятия слишком узкий ассортимент продукции (отсутствие новых моделей);

- в четвертых, у ОАО "Айгуль" недостаточный имидж на рынке, посВнкольку потребителей не устраивает ни качество материала, ни качество пошива;

- в пятых, предприятие практически не осуществляет маркетинговых исследований из-за отсутствия финансовых средств.

И так мы видим, что в настоящее время внутреннее слабые стороВнны во много раз перекрывают сильные стороны предприятия.

Таблица №1.

Рассмотрим, какие же внешние возможности имеются у ОАО "Айгуль". Из всех характеристик, предприятие обладает лишь способностью исВнпользовать навыки, возможность предлагать на рынке продукцию как сезонного, так и не сезонного характера, к тому же на рынках соседних государств отсутствуют значительные торговые барьеры.

И на последнем этапе тАЬSWOTтАЭ- анализа выделим потенциальные внешВнние угрозы. В первую очередь это наличие, как мелких местных поВншивочных цехов, так и иностранных фирм конкурентов. И те, и другие в настоящее время более мобильны, чем ОАО "Айгуль" и способны быстрее удовлетворить меняющиеся вкусы и предпочтения потребитеВнлей, предлагать новые модели верхней одежды.

Во-вторых, потребитель требует качественной продукции, что невозможно на ОАО " Айгуль " при столь халатном отношении к ресурсам, как со стороны работников, так и со стороны руководства.

Примером может служить тот факт, что в 2000 году партия продукции в количестве 100 ед. пальто не была продана по причине неВнкачественного материала, используемого в производстве, и из-за того, что производился некачественный раскрой и пошив.

Таким образом для ОАО "Айгуль" необходима такая стратегия , где будут увеличены внутренние силы и внешние возможности предприВнятия, и где следует сократить внутренние слабые стороны фирмы и по возможности смягчить негативное влияние внешних угроз.

К тому же немаловажным показателем стратегии является удерВнжание и усиление конкурентной позиции на рынке. Наиболее многоВнобещающий способ определения положения фирмы среди конкурентов это количественная оценка по сравнению с соперниками каждого из ключевых факторов успеха.

Отраслевые ключевые факторы успеха (КФУ) тАУ это те действия по реализации стратегии, конкурентные возможности, результаты деятельности, которые каждая фирма должна обеспечивать (или стремиться к этому), чтобы быть конкурентоспособной и добиться финансового успеха. КФУ тАУ это те факторы, которым предприятия должны уделять особое внимание, так как они определяют успех (или провал) предприятия на рынке, ее конкурентные возможности, непосредственно влияющие на ее прибыль.

Предприятия, правильно понимающие отраслевые КФУ, могут достичь значительного конкурентного преимущества, учитывая при реализации своей стратегии ключевые факторы успеха и обеспечивая себе преимущество перед конкурентами с помощью этих факторов. В самом деле использование одного или нескольких КФУ в качестВнве краеугольного камня при разработке стратегии компании часто является мудрым подходом, способным привести компанию к победе.

Далее представлены основные типы ключевых факторов успеха.

КФУ, зависящие от технологии

тАв качество проводимых научных исследований (особенно важно в фармацевтике, медицине, космической индустрии и других высокотехнологичных отраслях)

тАв возможность инноваций в производственном процессе

тАв возможность разработки новых товаров

тАв степень овладения существующими технологиями

КФУ, относящиеся к производству

тАв низкая себестоимость продукции (достижение экономии на масштабах производства и тд)

тАв качество продукции (снижение количества дефектов, уменьшение потребности в ремонте)

тАв высокая степень использования производственных мощностей (важно в капиталоемких отраслях)

тАв выгодное местонахождение предприятия, приводящее к экономии на затратах по транспортировке

тАв доступ к квалифицированной рабочей силе

тАв высокая производительность труда (важно для трудоемких отраслей)

тАв возможность изготовления большого количества моделей продукции разных размеров

тАв возможность выполнения заказов потребителей

КФУ, относящиеся к реализации продукции

тАв широкая сеть оптовых дистрибьюторов/дилеров

тАв широкий доступ/присутствие в точках розничной торговли

тАв наличие точек розничной торговли, принадлежащих компании

тАв низкие расходы по реализации

тАв скорая доставка

КФУ, относящиеся к маркетингу

тАв высокая квалификация сотрудников отдела реализации

тАв доступная для клиентов система технической помощи при покупке и использовании продукции

тАв аккуратное исполнение заказов покупателей (небольшое количество ошибок и возвратов)

тАв разнообразие моделей/видов продукции

тАв искусство продаж

тАв привлекательный дизайн/упаковка

тАв гарантии для покупателей (важны при заказах по почте, реализации новых продуктов и тд.)

КФУ, относящиеся к профессиональным навыкам

тАв особый талант (очень важен при оказании профессиональных услуг)

тАв ноу-хау в области контроля за качеством

тАв компетентность в области дизайна (особенно важна в текстильной промышленности)

тАв степень овладения (знание) определенной технологией

тАв способность (умение) создавать эффективную рекламу

тАв способность быстро переводить новые товары из стадии разработки в промышленное производство

КФУ, связанные с организационными возможностями

тАв уровень информационных систем (особенно важен при осуществлении авиаперевозок, аренде автомашин, в индустрии кредитных карт, гостиничном деле и т.д.)

тАв способность быстро реагировать на изменяющуюся рыночную ситуацию (хорошо отлаженный процесс принятия решений, требуется немного времени для вывода новых товаров на рынок)

тАв больший опыт и ноу-хау в области менеджмента

Прочие КФУ

- благоприятный имидж/репутация фирмы у покупателей

- общие низкие затраты (не только производственные)

- выгодное расположение (особенно важно для розничной торговли)

- приятные в общении, доброжелательные служащие

- доступ на финансовые рынки (особенно важен для молодых фирм, работающих в рискованных или капиталоемких отраслях)

- наличие патентов

Наиболее многообещающий способ определения того, наскольВнко крепко фирма удерживает свою конкурентную позицию, тАФ это количественная оценка по сравнению с соперниками кажВндого из ключевых факторов успеха и каждого существенного индикатора конкурентной силы. В процессе анализа отрасли и конкурентВнного анализа выявляются ключевые факторы успеха и конкуВнрентные критерии, которые и делят участников рынка на лидеВнров и аутсайдеров. Исследование конкурентов и их сравнительВнная оценка являются основой для определения преимуществ и возможностей основных соперников.

В таблице №2 приведен пример оценки конкурентной сиВнлы. В примере используются не взвешенные оценки. В этом случае предполагается, что каждый ключевой фактор успеВнха/конкурентная сила одинаково важны. Компания, которая имеВнет наиболее высокую оценку по данному фактору, имеет конкуВнрентное преимущество. Размер этого преимущества отражается разницей между оценкой компании и оценками ее конкурентов.

Высокие оценки показателей, характеВнризующих конкурентную силу, говорят о сильной конкурентной позиции и наличии конкурентного преимущестВнва. Напротив, низкие оценки в этом случае свидетельствуют о слабой конкурентной позиции и о конкурентВнных недостатках.

Таблица № 2

(Шкала оценок: 1 тАФ очень плохо; 10 тАФ очень хорошо)

Как мы видим, конкурентная позиция ОАО "Айгуль" чрезмерно слаба, поскольку ни один из ключевых факторов успеха не может быть оценен высоким баллом. Это говорит о том, что у предприяВнтия практически нет конкурентных преимуществ. Здесь налицо конВнкурентное отставание по сравнению

Вместе с этим смотрят:

"Управленческая борьба" - ведение переговоров

Cамоорганизация как процесс саморазвития

Cистема управлiння зовнiшньоекономiчною дiяльнiстю ЗАТ "Харкiв'янка"

PR в шоу-бизнесе

PR менеджмент в турагенстве