ИНФОРМАЦИОННЫЕ СИСТЕМЫ ПОДДЕРЖКИ РЕИНЖИНИРИНГА

Министерство РФ по связи и информатизации

ПОВОЛЖСКАЯ ГОСУДАРСТВЕННАЯ АКАДЕМИЯ

ТЕЛЕКОММУНИКАЦИЙ И ИНФОРМАТИКИ

Кафедра ВлИнформационные системы в экономикеВ»

Реферат по Информационным системам

ИНФОРМАЦИОННЫЕ СИСТЕМЫ ПОДДЕРЖКИ РЕИНЖИНИРИНГА

Выполнил студент группы ИЭ-02

Раздорский Олег.

САМАРА 2001.

ОГЛАВЛЕНИЕ

Стр.

Введение (Что такое реинжиниринг.).тАжтАжтАжтАжтАжтАжтАжтАжтАжтАжтАжтАжтАжтАжтАжтАж.3

Реинжиниринг в действиитАжтАжтАжтАжтАжтАжтАжтАжтАжтАжтАжтАжтАжтАжтАжтАжтАжтАжтАжтАжтАж.4

Про реинжиниринг бизнес-процессовтАжтАжтАжтАжтАжтАжтАжтАжтАжтАжтАжтАжтАжтАжтАжтАж.5

Особенности перепроектирования бизнес-процессовтАжтАжтАжтАжтАжтАжтАжтАжтАжтАж6

Последствия реинжиниринга бизнес-процессовтАжтАжтАжтАжтАжтАжтАжтАжтАжтАжтАжтАж.9

ЗаключениетАжтАжтАжтАжтАжтАжтАжтАжтАжтАжтАжтАжтАжтАжтАжтАжтАжтАжтАжтАжтАжтАжтАжтАжтАжтАжтАж.12

Список литературытАжтАжтАжтАжтАжтАжтАжтАжтАжтАжтАжтАжтАжтАжтАжтАжтАжтАжтАжтАжтАжтАжтАжтАж13

ВВЕДЕНИЕ

Что такое реинжиниринг.

Реинжиниринг определяют как фундаментальное переосмысление и радикальное перепроектирование бизнес-процессов для достижения существенных улучшений в таких ключевых для современного бизнеса показателях результативности, как затраты, качество, уровень обслуживания и оперативность. В этом определение содержится четыре ключевых слова.

Первое ключевое слово тАУ ВлфундаментальныйВ». Осуществляя реинжиниринг, предприниматель должен поставить на повестку дня основополагающие вопросы, касающиеся его компании и характера её деятельности: ВлПочему мы занимаемся тем, чем занимаемся? И почему мы это делаем именно так?В». Задаваясь подобными фундаментальными вопросами, люди часто бывают вынуждены новыми глазами взглянуть на сложившиеся негласные правила и предложения, исходя из которых они руководят своим бизнесом.

Второе ключевое слово в определении тАУ ВлрадикальныйВ», от латинского слова ВлradixВ», что значит ВлкореньВ». Радикальное перепроектирование означает обращение к самым корням явлений: не проведение косметических изменений и не перетасовку уже существующих систем, а решительный отказ от всего отжившего. Радикальное перепроектирование при реинжиниренге сбрасывает со счетов все существующие структуры и методы и предлагает изобретение совершенно новых способов работы. Осуществить реинжиниринг бизнеса тАУ это всё равно, что создать бизнес заново. Третье ключевое слово тАУ это ВлсущественныйВ». Реинжиниринг не имеет ничего общего с небольшими частичными или приростными улучшениями, он призван обеспечить общий мощный рост результативности. Если показатели компании лишь на 10% отстают от намеченных, если её затраты превышаются на 10%, а качество оказывается на 10% ниже положенного, если обслуживание клиентов должно осуществляться на 10% оперативнее тАУ такая компания вовсе не нуждается в реинжиниренге. Из этой десятипроцентной ямы компанию вполне могут ВлвытащитьВ» более традиционные методы, например, призыв к подразделениям разработать программы по улучшению качества и так далее. Реинжиниринг нужен только тогда, когда ощущается потребность осуществить серьёзный прорыв.

Четвёртое ключевое слово в определении тАУ ВлпроцессыВ» - будучи наиболее важным, однако является именно тем понятием, которое представляет главную трудность для большинства руководителей корпораций. Основная часть бизнесменов вовсе не ориентированно на процесс: они сосредоточены на задачах, на отдельных операциях, на людях, на структурах, но никак не на процессах.

Реинжиниринг в действии.

Объектом реинжиниринга являются не организации, а процессы. Компании подвергаю реинжинирингу не свои отделы продаж или производства, а работу, выполняемую персоналом этих отделов.

Одним из путей улучшения управления процессами, в совокупности образующими бизнес компании, является придание им наименований, отражающих их исходное и конечное состояния. Эти наименования должны отражать все те работы, которые выполняются в промежутке между стартом и финишем процесса. Термин ВлпроизводствоВ», звучащий как название отдела, лучше подходит к процессу, происходящему от момента закупки сырья до момента отгрузки готовой продукции. По этому же принципу могут быть названы ещё некоторые повторяющиеся процессы например:

В· Влразработка продуктаВ» - от выработки концепции до создания прототипа;

В· ВлпродажиВ» - от выявления потенциального клиента до получения заказа;

В· Влвыполнение заказаВ» - от оформление заказа до осуществления платежа;

В· ВлобслуживаниеВ» - от получения запроса до разрешения возникшей проблемы.

После того, как процессы идентифицированы, необходимо решить, какие именно из них требуют реинжиниринга и каким должен быть его порядок. Принятие подробного решения вовсе не является тривиальной частью реинжиниринговых мероприятий, так как ни одна из компаний не способна одновременно перестраивать все укрупнённые процессы. Обычно организации используют три критерия, помогающие им сделать выбор. Первый из них тАУ дисфункциональность: осуществление каких процессов сопряжено с наибольшими трудностями? Второй тАУ значимость: какие процессы оказывают наибольшее воздействие на клиентов компаний? Третий тАУ осуществимость: каике из происходящих в компании процессов могут быть перепроектированы в данный момент наиболее успешно? После того, как выбран процесс для реинжиниринга, обозначен его хозяин и подобрана реинжиниринговая команда, следующим шагом, как это ни неожиданно, не становится перепроектирование процесса. Очередным шагом проводящей реинжиниринг команды становиться ВлпостижениеВ» текущего процесса.

Прежде чем реинжиниринговая команда приступит к перепроектированию текущего процесса, она должна кое-что о нём узнать: в чём он, собственно, состоит, насколько хорошо (или плохо) он функционирует, какие основные проблемы влияют на его результаты. Поскольку же целью команды не является улучшение имеющего процесса, нет необходимости анализировать и документировать его, раскрывая все детали. Наоборот, члены команды нуждаются в укрупнённом обзоре, часто достаточном для создания полностью нового, лучшего проекта на основе интуиции и творческих озарений.

Про реинжиниринг бизнес-процессов.

Реинжиниринг бизнес-процессов является одним из наиболее мощных способов повышения эффективности производственно-экономической деятельности современных предприятий; идеология реинжиниринга бизнес-процессов получила мировое признание и завоёвывает сегодня самые разные страны, включая Россию. Реинжиниринг представляет собой фундаментальное переосмысление и радикальное переориентирование всего существующего способа выполнения работы компании для получения резких улучшений важнейших показателей. В этом смысле процесс реинжиниринга бизнес-процессов не является ни автоматизацией производства, ни инжинирингом программного обеспечения, ни реорганизацией или выравниванием организационной структуры компании, ни улучшением качества или управлением качества, а имеет уникальный статус и предназначение.

Реинжиниринг предусматривает новый способ мышления и новый взгляд производителя на построение компании как на инженерную деятельность. На первом этапе реинжиниринг бизнес-процессов осуществляется обратный инжиниринг, суть которого состоит в создании имитационной модели существующего бизнеса, на втором этапе-прямой инжиниринг, представляющий собой построение модели нового бизнеса компании.

Имитационное моделирование является одним из наиболее мощных и перспективных инструментов проведения реинжиниринга бизнес-процессов. Необходимость разработки эффективных методов моделирования как инструмента выявления проблемных ситуаций, борьбы со сложностью проблем управления и оперативного принятия решений продиктована сегодня практикой развития отечественного рынка, где принимать решения приходится в условиях неопределённости, экономической нестабильности и повышенных рисков. При этом предполагается, что руководство компаний готово сознательно следовать принципам рационального и интуитивного анализа возникающих проблем, их раннему диагностированию и предупреждению.

Накопленный опыт и широкое распространение современных вычислительных технологий продемонстрировали актуальность внедрение имитационного моделирования в решение комплексных и трудно формализуемых задач, связанных с исследованием проблемных ситуаций и нетривиального поведения сложных систем и объектов. Традиционные подходы, с помощью которых описывались и разрабатывались системы повышенной сложности, ориентировались на описание данных о сущностях предметной области и их взаимосвязей, но не на описание поведения сущностей. Так как реинжиниринг бизнес-процессов ориентирован на процессы, его понятийной базой является объектно-ориентированный подход, позволяющий описывать как данные о сущностях, так и их поведение. В частности, прежде чем определить архитектуру некоторого сложного бизнес-процессов, необходимо как можно более обстоятельно и объективно изучить и описать специфику его поведения, особенности функционирования.

Для успешного реинжиниринга необходимы уверенность руководства компании в его необходимости; твёрдое и умелое управление реинжинирингом бизнес-прцесса; понимание коллективом компании, почему проект приведён в действие и как будут достигнуты его стратегические цели; собственный бюджет на проведение реинжиниринга бизнес-процессов; концентрация сил и средств на достижение наиболее приоритетных, но реальных целей; получение конкретных положительных результатов; технологическая поддержка проекта реинжиниринга бизнес-процессов; отсутствие внешнего управляющего воздействия на ход реинжиниринга бизнес-процессов; готовность компании пойти на риск.

Реинжиниринг в мире раньше других начал применяться в таких областях бизнеса, как страхование , телекоммуникации и энергетика , химия, электроника, вычислительная техника, производство товаров широкого потребления. С 1994 года началось широкое внедрение реинжиниринга в банки и правительственные учреждения.

Комплексное моделирование деятельности компании на основе использования новых информационных технологий является одним из условий успешного проведения реинжиниринга бизнес-прцессов.

Задачей реинжиниринга бизнес-процессов является попытка найти совершенно новый способ реконструирования существующего бизнеса с использованием новых технических достижений для лучшего обслуживания

Клиентов. Задача усовершенствования бизнеса - долговременная поддержка либо существующих, либо перепроектированных процессов.

Перепроектирование бизнес-прцессов становится возможным благодаря применению новых способов, методов и приёмов управления компанией, в частности, благодаря использованию новых информационных технологий.

Реинжиниринг бизнес-процессов ориентирован на использование новых информационных технологий для достижения совершенно новых целей.

Особенности перепроектирования бизнес-процессов

Рассмотрим типовые способы и приемы, применяемые при перепроектировании бизнес-процессов.Горизонтальное сжатие процесса ознаВнчает объединение нескольких рабочих процедур (задач-операций) в одну раВнботу. При этом компания избавляется от Влсборочного конвейераВ», когда отВндельные процедуры производственного процесса распределяются по отдельВнным рабочим местам, а исполнители подчиняются различным подразделениВням компании. Весь новый процесс выполняется или одним сотрудником, или командой в несколько человек, что позволяет ускорить его на порядок. ДосВнтоинствами данного варианта являются:

- уменьшение числа ошибок и сокращение числа работников, занятых устВнранением последствий этих ошибок;

- улучшение управляемости производства за счет уменьшения числа людей и четко распределенной ответственности между ними.

Вертикальное сжатие процессов - предоставление исполнителям права принимать самостоятельные решения. При традиционной организации работ в компании для принятия решений исполнители должны обращаться к управленческой иерархии (поскольку считается, что сами они не имеют ни времени, ни склонности, ни глубоких и всесторонних знаний, необходимых для принятия решений). БПР расширяет полномочия и повышает роль кажВндого из сотрудников в работе компании, что приводит к уменьшению времеВнни задержек, снижению стоимости продукции и услуг, ускорению реакции на запросы клиентов и т.д.

Выполнение шагов каждого процесса в естественном порядке, исВнпользование, наряду с линейным упорядочением работ, параллельное их проведение, что приводит к сокращению времени и затрат. Характерным примером здесь является метод одновременной инженерии, использованВнный в конце 80-х лет фирмой Коdас, который предусматривает при разраВнботке и проектировании новых изделий последовательно-параллельный подВнход на основе компьютерной технологии САD/САМ и интегрированной БД. Идея метода состоит в отказе от чертежей на бумаге и проектировании изделий непосредственно на экране ЭВМ, а также использовании БД, хранящей текущее состояние проекта. Ежедневно в БД добавлялись результаты, полуВнченные параллельно работающими группами проектировщиков, после чего эта результаты инспектировались самими проектировщиками на предмет обнаружения взаимных несоответствий или ошибок. Обнаруженные дефекВнты исправлялись немедленно в отличие от традиционной технологии, где Влработу над ошибкамиВ» можно было сделать через недели и месяцы, когда параллельно разработанные части изделия могли быть собраны вместе. Срок выпуска изделий был сокращен почти вдвое, а стоимость снизилась на 25% -за счет того, что новый процесс позволил моделировать сборку изделия до его изготовления и выбирать те конструкции, которые дешевле и проще в производстве.

Исполнение процессов Влразличных вариантах - процесс начинается с проверочной процедуры, цель которой: определить, какой вариант его реаВнлизации наиболее подходит в заданной производственной ситуации. В простых случаях обработку запросов выполняет ЭС, обеспечивающая принятие решений и доступ ко всем необхоВндимым данным и инструментариям, в сложных случаях - сотрудник приглаВншает- экспертов. Таким образом, новые процессы по сравнению с традиционным стали более ясными и простыми, поскольку каждый вариант ориентиВнровав только на одну, соответствующую ему, ситуацию.

Выполнение каждой работы там, где это наиболее целесообразно -

БПР распределяет работу между подразделениями, устраняя излишнюю интеграцию, что приводит к повышению эффективности процесса в целом. Специалисты, работающие в компании, обычно группируются в функциоВннальные подразделения: расчетный отдел, отдел заказов, транспортный отВндел га т.д., силами которых выполняются соответствующие работы. Однако такой способ функционирования часто оказывается чересчур медленным и расточительным, поскольку специалисты отделов вынуждены по многим воВнпросам обращаться друг к другу, прежде чем приступить к выполнениюВ» заВнказа ищи заявки клиента. После проведения БПР специалисты получают воз-можость работать более самостоятельно и инициативно, решая все возниВнкающее вопросы в основном своими силами.

Уменьшение числа проверок: На практике стоимость проверок часто превосходит стоимость потерь, которые имели бы место при отсутствии проверок. БПР предлагает вместо проверки каждого из выполняемых задаВнний укрупнение этих заданий и осуществление проверок и управляющих воздействий в случае необходимости, что сокращает время и стоимость проВнверок.

Минимизация числа согласований - БПР минимизирует число соглаВнсований путем сокращения внешних точек контакта и, как следствие этого стирания граней между функциональными подразделениями.

ВлУполномоченныйВ» менеджер обеспечивает единую точку конВнтакта, - если процесс сложен и интеграция невозможна, то ВлуполномоченВнныйВ» менеджер:

- ведет себя с заказчиком (клиентом) так, как если бы он был ответственВнным за весь процесс;

- отвечает на вопросы заказчика (клиента) и решает его проблемы;

- имеет доступ ко всем ИС, используемым в процессе, и ко всем исполниВнтелям.

Преобладает смешанный централизованно-децентрализованный подход, - применение современных информационных технологий дает возВнможность компании действовать на уровне подразделений автономно (децентрализовано), сохраняя за ними возможность использования централиВнзованных данных. Например, продавцы товаров и услуг в регионах через моВнбильные средства связи имеют постоянный доступ к БД в штаб-квартире компании; получают информацию о ценах, спецификации товаров и т.п.; исВнпользуют ее при составлении контрактов, в результате, во-первых, отпадает надобность в бюрократических региональных структурах, во-вторых, повыВншаются оперативность и качество обслуживания заказчиков (клиентов). НаВнличие централизованной БД не препятствует автономной работе подразделеВнний компании и облегчает их работу, позволяя обходиться без лишнего бюВнрократического аппарата.

Последствия реинжиниринга бизнес-процессов

Представим компанию после проведения БПР в виде замкнутой бизнес системы, изображенной на рис.1. Стрелки между элементами этой структуры показывают характер их взаимодействия: блок ВлБизнес-процессВ» определяет содержание блока ВлРаботы и структурыВ», связанного с блоком ВлСистемы управления и оценокВ», который, в свою очередь, определяет рабоВнту блока ВлУбеждения и ценностиВ», влияющего на блок ВлБизнес-процессВ».

Рис. 1. Схема компании с точки зрения процесса БПР

Суть этого взаимодействия представляется очевидной: ВлБизнес-процессВ» определяет способ, которым делается та или иная работа в компаВннии; ВлРаботы и структурыВ» характеризуют природу выполняемых работ и то, как люди организованы для их выполнения (напомним, что в традиционВнной компании процессы разбиты на простые работы, выполняемые функВнциональными подразделениями, а в новой компании процесс разбивается на сложные, многоплановые работы, выполняемые командами процессов). ВлСистемы управления и оценокВ» определяют, как оценивается эффективВнность работы и как она оплачивается; а ВлУбеждения и ценностиВ» способстВнвуют эффективному выполнению всех видов работ, проводимых компанией. Последние два аспекта должны быть также хорошо продуманы и отрегулиВнрованы, чтобы люди, выполняющие работу, были заинтересованы в удовлеВнтворении потребностей клиентов компании. Все четыре блока бизнес системы должны быть согласованы между собой и представлять единое цеВнлое. Рассмотрим последствия БПР в контексте этих четырех аспектов.

Переход от функциональных подразделений к командам процессов:

БПР объединяет людей в группы, которые выполняют совместно законченВнную часть работы - процесс. Выделяют три типа команд по следующим приВнзнакам:

- команда, объединяющая некоторое число совместно работающих людей с различными специальностями, выполняющих рутинную, повторяющуюся работу; члены команды объединяются на длительное время;

- ВлвиртуальнаяВ» команда, объединяющая людей для решения эпизодичеВнской и, как правило, очень сложной задачи; после достижения поставленВнной цели команда расформировывается и ее члены переходят в другие проекты и команды; один и тот же работник может быть членом нескольВнких ВлвиртуальныхВ» команд, распределяя свое время между несколькими работами или проектами;

- команда, состоящая из одного человека, оснащенного необходимыми ИС и ЭС.

Работа исполнителя изменяется от простой к многоплановой -

Каждый член команды становится ответственным за весь процесс, что треВнбует от него понимания этого процесса в целом и умения выполнять не одно, а несколько заданий. В результате БПР устраняются проверки, согласования и ожидания, вызванные преодолением границ между подразделениями комВнпании; члены команды фокусируют свои усилия на потребностях клиентов, а не начальства, что характерно для традиционной компании. При этом работу нескольких экспертов может выполнить один подготовленный специалист.

Изменяются требования к работникам: БПР стимулирует переход сотрудников компании от контролируемого исполнения предписанных задаВнний к принятию самостоятельных решений в рамках их возрастающей комВнпетенции.

Изменяются требования к уровню подготовки работников: БПР

стимулирует переход от курсов разового обучения сотрудников компании к их непрерывному образованию и самообразованию. Работники должны поВннимать процесс в целом и уметь выполнять любое задание, они становятся ответственными за весь процесс, поэтому и готовить их надо не на курсах по изучению того, как следует выполнять ту или иную работу, а давать им всеВнстороннее, комплексное образование (которое должно быть непрерывным, поскольку во внешнем окружении компании происходят постоянные измеВннения).

Изменяются оценка эффективности и оплата труда: БПР стимуВнлирует переход от оценки деятельности сотрудника к оценке результатов его труда, в новой компании эффективность работы сотрудников (команд) соизВнмерима, поскольку они выполняют законченную работу, а не ее отдельные части, как это имеет место в традиционной компании. Оплата производится

не за отработанные часы, а в соответствии с полученным результатом (не по числу и объему отчетов о проделанной работе, а по выгоде, полученной от ее выполнения).

Изменяется критерий продвижения в должности: если в традициВнонной компании наградой за эффективность работы (или исполнительность, лояльность к начальству и т.п.) служит продвижение по службе, то в новой компании продвижение происходит лишь при наличии у сотрудника бесВнспорных способностей успешно работать на новом месте. Проще говоря, БПР стимулирует переход от внешней эффективности выполнения работы к способности (умению) выполнять ее в полном объеме и реализует новый принцип: ВлПлатим за эффективность, продвигаем по способностиВ».

Изменяется цель исполнителя: БПР поощряет переход от удовлетвоВнрения потребностей (выполнения указаний и приказов) начальника к удовлеВнтворению потребностей клиента; чтобы исполнители поверили в это, необВнходимо подтверждение этого тезиса практикой работы компании - наприВнмер, основная часть премии менеджеров должна зависеть от степени удовлеВнтворения ими запросов клиентов, а не от решений начальства.

Изменяются функции менеджеров: образно говоря, они перестают быть контролирующими и становятся тренерскими, поскольку после провеВндения БПР каждая команда полностью отвечает за свой процесс и управВнляющие (контролирующие, корректирующие и т.п.) воздействия менеджеров ВлсверхуВ» ей не нужны. Менеджеры начинают помогать команде выполнять ее работу с минимальными непроизводительными затратами, то есть выполВнняют функции тренера. При этом характерное для традиционной компании убеждение, что хороший исполнитель обязательно будет хорошим менеджеВнром, может быть ошибочным, поскольку это разные виды деятельности (как, например, не любой, даже выдающийся спортсмен, может стать хорошим тренером).

Изменяется организационная структура компании: БПР преобразуВнет ее от иерархической (пирамидальной) к более плоской и малоэтажной, одной из причин чего является сокращение общего числа менеджеров.

Изменяются административные функции: от секретарских к лидиВнрующим, когда администрация компании исполняет роль лидера, способстВнвующего словом и делом процветанию коллектива, укреплению убеждений и ценностей исполнителей; обеспечивающего мотивацию членов команд и заВнинтересованность в результатах труда.

ЗАКЛЮЧЕНИЕ

Реинжиниринг позволяет достичь радикального улучшения деятельности банка, так как он направлен на обновление бизнес-процессов и в этой связи является важнейшим инструментом антикризисного управления. Применение реинжиниринга результативно в сфере банковского бизнеса. Его огромное значение для развития банковского бизнеса предопределено тем, что реинжиниринг ориентирован на масштабное применение новейших технологий и разработок, последних достижений науки и техники, на разностороннее использование человеческого фактора, его бесконечного потенциала.

Высокая динамичность современной экономики не оставляет иного пути, кроме смены базовых принципов кредитных институтов и перехода ориентации на функции в управлении к ориентации на процессы. Из всех концепций менеджмента, ориентирующихся на процессы, наиболее эффективным является реинжиниринг бизнес-прцессов. Реинжиниринг бизнес-процессов даёт новые конкурентные преимущества, позволяет сократить издержки и повысить доходы, обеспечить быстроту реакции коммерческого банка на изменение коньюктуры.

Применение принципов реинжиниринга позволит эффектно перестроить процесс организации труда. Среди них наиболее важны следующие принципы:

В· Объединение нескольких рабочих процедур в одну повышает эффективность работы за счёт сокращения времени её выполнения и численности исполнителей;

В· Расширение полномочий сотрудников и повышение роли каждого из них рабочем процессе приводит к значительному повышению их отдачи;

В· Многовариантность процесса позволяет выбрать наиболее приемлемое решение в конкретной ситуации.

Концепция реинжиниринга выделяет следующие основные цели управления:

В· Максимизацию прибыли банка;

В· Обеспечение его ликвидности как гарантии надёжности банка;

В· Соблюдение интересов вкладчиков и кредиторов;

В· Удовлетворение потребностей клиентов в объёме, структуре и качестве оказываемых услуг, обуславливающее длительность и устойчивость деловых связей;

В· Сочетание решения производственных и социальных проблем коллектива банка;

В· Создание эффективной системы подготовки специалистов, позволяющей наиболее полно реализовать потенциал сотрудников.

В результате реализации проекта по реинжинирингу банковских бизнес-процессов методы организации работы в банке существенно изменится, поэтому особое значение приобретает управление процессом изменений. Для российских менеджеров банковского бизнеса новое видение управленческих проблем имеет особое значение, а их изучение и использование в практике управления черизвычайно важно не только по причине высокого уровня нестабильности внешней среды бизнеса в России, но и для формирования эффективной, безопасной и устойчивой банковской системы, что способствовало бы оживлению деловой активности в реальном секторе российской экономики.

В завершение хотелось бы отметить, что банки, которые не осуществляют инвестиций в изменения, ставят под угрозу свою способность к выживанию на рынке. Но само стремление к переменам не является гарантией выживания в конкурентной борьбе. Необходимо умелое управление этими переменами. Постоянное совершенствование системы управления банковскими процессами тАУ одно из главных слагаемых высокоэффективной работы кредитной организации и банковской системы в целом.

СПИСОК ЛИТЕРАТУРЫ:

1. Э.М. Димов, О.Н. Маслов, С.К. Швайкин. Имитационное моделирование, реинжиниринг и управление в компании сотовой связи. Москва. ВлРадио и связьВ». 2001

2. Быкова А. Реинжиниринг корпораций: Манифест революции в бизнесе. Экономические стратегии. 2000.

3. Белик Е.В. Реинжиниринг в банковском бизнесе России. Бухгалтерия и банки. 2001.

Вместе с этим смотрят:

"Управленческая борьба" - ведение переговоров

Cамоорганизация как процесс саморазвития

Cистема управлiння зовнiшньоекономiчною дiяльнiстю ЗАТ "Харкiв'янка"

PR в шоу-бизнесе

PR менеджмент в турагенстве