Информационное обеспечение в процессе управления
Московский Государственный Автомобильно-Дорожный Институт (Технический Университет)
Кафедра экономики дорожного хозяйства.
Реферат: ВлИнформационное обеспечение в процессе управленияВ».
Преподаватель:
Виноградова В.Ю.
Студент:
Гончарова В.А.
МОСКВА 1998г.
План.
Научный метод управлениятАжтАжтАжтАжтАжтАжтАжтАжстр. 2
Управленческий циклтАжтАжтАжтАжтАжтАжтАжтАж.тАжтАж.стр. 3
Схема информационной системытАжтАжтАжтАжтАж.стр. 5
Управленческая информация и закономерности
ее движениятАжтАжтАжтАжтАжтАжтАжтАжтАжтАжтАжтАжтАжтАжтАж..стр. 7
Особенности обмена письменной
информациейтАжтАжтАжтАжтАжтАжтАжтАжтАжтАжтАжтАж..тАжтАжстр. 10
Собрание и совещание как форма обмена управленческой информациейтАжтАжтАжтАжтАжтАжтАж.стр. 12
Организация деловых беседтАжтАжтАжтАжтАжтАжтАж.стр. 15
Теория информациитАжтАжтАжтАжтАжтАжтАж..тАжтАжтАжстр. 19
Организация коммуникативных процессовтАж.стр. 22
Ни одна организация никак не может осуществлять свою деятельность без информации. В процессе нормального функционирования организации, управления ею в различного рода информации нуждаются все ее работники, от простого рабочего или служащего, до директора. В данном реферате рассматриваются различные виды информации, пути ее передачи и многое другое.
1. Научный метод управления.
Наблюдения (сбор и анализ информации)
Проверка правильности сформулированной гипотезы
Гипотеза
Не верна
Гипотеза
верна
Реализация принятия решений
Теория и направление управления.
Исследуются два трансформационных процесса:
Эти два процесса отражают две стороны управления:
Содержательной стороной процесса занимаются прикладные науки, а формой процесса управления занимаются управленческие науки тАФ менеджмент.
Информационные процессы являются не самоцелью, они призваны в конечном итоге управлять материальными потоками, взаимодействием материальных и информационных потоков.
2. Управленческий цикл.
Управленческий цикл содержит в себе четыре функции, тАФ это планирование, организация, мотивация, контроль. Данные функции охватывают все виды управленческой деятельности по. созданию материальных ценностей, финансированию, маркеВнтингу и т. д.
Планирование. Эта функция представляет собой по сущестВнву процесс подготовки решений. Этапы планирования:
а) постаВнновка целей;
б) определение исходных предпосылок;
в) выявлеВнние альтернатив;
г) выбор наилучшей альтернативы;
д) ввод и исполнение плана.
Организация. Функция организации нацелена на упорядочеВнние деятельности менеджера и исполнителей. Это прежде всего оценка менеджером своих возможностей, изучение подчиненВнных, определение потенциальных возможностей каждого работВнника, расстановка сил и т. д. Вся эта организаторская деятельВнность протекает на фоне проявление вполне конкретных струкВнтур предприятия.
Мотивация. После проведения подготовительных мероприяВнтий менеджер должен обеспечить успешное выполнение работы В этих целях используются: а) стимулирование, т. е. побуждение работников к активной деятельности с помощью внешних фактоВнров (материальное и моральное стимулирование); б) собственно мотивирование, т. е. создание у работников внутренних (психологических) побуждений к труду. Главным здесь являются: заинВнтересованность в труде, потребность в трудовой активности, пеВнреживание чувства удовлетворения от трудовой деятельности. Менеджер, чтоб успешно осуществить эту функцию управления должен быть компетентен в различных аспектах коммуникации он обязан развивать у себя соответствующие умения и навыки.
Контроль. Эта функция, как говорил Г. Файоль, Влсостоит в подтверждении того, что все идет в соответствии с принятым планом, существующими директивными документами и приняВнтыми принципами управленияВ». Другими словами, контроль тАФ это процесс проверки и сопоставления фактических результатов с заданиями.
Круговорот управленческого цикла. Как известно, менедВнжер постоянно занят осуществлением управленческих функций. Если он хочет обеспечить будущее своему предприятию (оргаВннизации), ему надо по серьезному включаться во все детали упВнравления. И начинать нужно с планирования. Каждый професВнсионал планирует свою работу
тАФ управляющий с карандашом в руках и с обычной канцелярской резинкой проводит многие часы над бюджетом;
тАФ продавец тщательно обдумывает свой процесс общения с покупателями;
тАФ плотник прежде чем сделать надрез на куске дерева, проВнизводит разметку. Он следует мудрому совету: ВлСем раз отмерь, один раз отрежьВ».
Если работа спланирована, то она должна быть организована, а работники подготовлены для целенаправленной деятельности. Они должны иметь четкую линию поведения и понимать, что их ждет впереди. Работники тянутся к детальному осознаВннию своей работы, они открываются для делового контроля своВних производственных операций. Отсюда, необходимость в конВнтроле. Он включает: а) простой и понятный план деятельности; б) эффективные и ненавязчивые методы контроля; в) обратную связь, т. е. надежную информацию о прогрессе в работе; г) корВнректирующие действия.
Довольно часто коррекция обеспечивается без каких-либо усилий: подчиненному достаточно услышать от руководителя какую-либо побудительную фразу или даже слово: ВлТак дерВнжать!В» ВлБудь внимательней!В» ВлХорошо!В» и т. д. Все это воздейВнствует на эмоциональную сферу работника. Реакция работника здесь мгновенная. Значительно труднее осуществлять коррекВнцию, если приходится обращаться к организационным фактоВнрам. Скажем, работник уяснил суть своей деятельности, вклюВнчился в работу, но успеха не последовало. Проблема может соВнстоять в том, что работы оказалось больше, чем ожидалось. Здесь требуется известная перегруппировка усилий, а может быть и соответствующая помощь. Иногда возникает необходиВнмость введения изменений в планирование.
Как видно все четыре функции управления (планирование, организация, мотивация и контроль) находятся в определенном круговороте. Они взаимно связаны и взаимообусловлены: ни одно звено из этой цепи не выкинешь.
Ключевые проблемы:
а) деятельность менеджера заключена в четырех основных функциях (планирование/организация, мотиваВнция, контроль). Любые иные виды деятельности работают на эти ключевые функции, отличающие менеджера от других лиц бизнеса;
б) поскольку менеджер достигает целей организации с помощью своих подчиненных, то функция мотивации сегодня является самой существенной;
в) цели организации могут быть достигнуты тольВнко при условии хорошо налаженной обратной связи, т. е. при осуществлении надежного контроля. Однако контроль тАФ это не опека. Эффективный контроль тАФ это совет, помощь, современная подсказка, поощрение, одобрение и т. д. Контроль не несет в себе возмездия за упущения;
г) все основные функции менеджмента цементируются действиями, менеджера по принятию решения. Эффективные решения, подчеркивает американский теоВнретик менеджмента К. Киллен тАФ Влзалог существования коммерВнческого предприятияВ». Они являются существенным элементом каждой из рассмотренных выше четырех функций управления
Схема информационной системы.
В АСУ можно выделить две основных подсистемы:
Функциональную, выполняющую функции, связанные с управлением производства;
Обеспечивающую, выполняющую собственные процессы (математическое и программное обеспечение).
Схема АСУ олицетворяет кибернетическую систему.
Трехуровневая система управления.
Цели
Принятие решения
Службы организации производства
Принятие решения службой организации производства
Собственно производство.
уровень
II уровень
III уровень
Переработанная информация поступает к руководителю
Управленческая информация и закономерности ее движения.
Под управленческой информацией понимается совокупность сведений о положенной процессах, протекающих внутри фирмы и ее окружении, которые служат основой принятия управленческих решений.
Информация может быть классифицирована по раду позиций, в частности:
по назначению (одноцелевая связана с решением одной конВнкретной проблемы; многоцелевая используется при решении неВнскольких самых разнообразных проблем);
по возможности хранения (фиксируемая информация может храниться практически бесконечно, не подвергаясь при этом искаВнжению, чему свидетели наскальные надписи и рисунки; не фиксируемая информация используется в момент получения; она также может храниться некоторое время, но при этом постепенно искажаВнется и исчезает);
по степени готовности для использования (первичная информация представляет собой совокупность полученных непосредственно из источника несистематизированных данных, содержащих много лишнего и ненужного; промежуточная информация состоит из свеВндений, прошедших через процесс предварительной ВлочисткиВ» и сисВнтематизации, позволяющей решить вопрос о конкретных направлеВнниях и способах их дальнейшего применения; конечная информация дает возможность принимать обоснованные управленческие решеВнния);
по полноте информация бывает частичной или комплексной (последняя дает всесторонние исчерпывающие сведения об объекте и возможность непосредственно принимать любые решения; перВнвая на практике может использоваться только в совокупности с друВнгой информацией);
по степени надежности информацию можно разделить на доВнстоверную и вероятностную (вероятностный характер может быть обусловлен принципиальной невозможностью получить от сущеВнствующего источника надежные сведения, поскольку имеющиеся методы не позволяют этого сделать; неизбежными искажениями при их передаче, особенно в условиях иерархии управленческой структуры; заведомым распространением изначально ложных свеВндений).
Специфической формой такого рода управленческой информации являются слухи. Они представляют собой продукт творчества коллектива, пытающегося объяснить сложную, эмоционально знаВнчимую для него ситуацию при отсутствии или недостатке официВнальных сведений. При этом исходная версия, кочуя от одного члена коллектива к другому, дополняется и корректируется до тех пор, пока не сформируется вариант, в целом устраивающий большинство. Достоверность этого варианта зависит не только от истинности исВнходного, но и от потребностей и ожиданий аудитории, а поэтому может колебаться в диапазоне от 0 до 80тАФ90%.
Поскольку люди в основном склонны считать, что слухи исхоВндят из источников, заслуживающих доверия, руководство фирм часто пользуется этим обстоятельством, распространяя с их помощью свеВндения, которые по тем или иным причинам не могут быть преданы официальной огласке. В то же время необходимо иметь в виду, что доверием к слухам пользуются и участники конфликтов, желающие недобросовестными методами склонить окружающих на свою стоВнрону.
Информация может быть также классифицирована по объему, источникам, возрасту, способам передачи и распространения (о последних в данной теме мы будем говорить специально).
Исследования показывают, что от 50 до 90% рабочего времени современный менеджер тратит на обмен информацией, происходящий в процессе совещаний, собраний, встреч, бесед, переговоров, приема посетителей, составления и чтения различных документов и т. п. И это тАФ жизненная необходимость, поскольку информация сегодня превратилась в важнейший ресурс социально-экономического, технического, технологического развития любой фирмы. В таВнких условиях обладание информацией означает обладание реальной властью, поэтому лица, причастные к ней, часто стремятся ее утаивать, чтобы впоследствии на ней спекулировать тАФ ведь нехватка информации дезориентирует любую хозяйственную деятельность. Правда, точно так же ее дезориентирует и избыток информации, поэтому всегда необходимо уметь отделить нужную информацию от ненужной, полезную от бесполезной.
Движение информации от отправителя к получателю состоит из нескольких этапов. На первом происходит ее отбор, который может быть случайным или целенаправленным, выборочным или сплошным, предписанным или инициативным, произвольным или основывающимся на определенных критериях и т. п.
На втором этапе отобранная информация кодируется, то есть облекается в ту форму, в какой она будет доступна и понятна полуВнчателю, например, письменную, табличную, графическую, звуковую, символическую и т. п., и соответственно этому подбирается подходящий способ ее передачи тАФ устный, письменный, с помощью различного рода искусственных сигналов, условных знаков. СчитаетВнся, что при передаче информации, особенно важной, не стоит ограничиваться одним каналом тАФ сообщения по возможности лучВнше дублировать, не злоупотребляя, однако, составлением по каждому поводу документов, иначе поток бумаг может "захлестнуть".
На третьем этапе происходит передача информации, а на верхнем ее получение, восприятие получателем, декодирование, то есть расшифровка, и осмысление.
Отправитель любой информации всегда ждет, что каким-то образом на нее отреагирует и донесет до него эту реакцию, иными словами, установит с ним обратную связь. Таким образом, обратная связь тАФ есть сигнал, направляемый получателем информации отправителю, в котором подтверждается факт получения сообщения и характеризуется степень понимания (или непонимания) содержащейся в нем информации.
В идеале обратная связь должна быть сознательной, а поэтому планироваться заранее, облекаться в оптимальную форму, соответВнствующую ситуации, возможности восприятия партнером (а не собственному удобству), устанавливаться без промедления, в ответ на конкретный сигнал (особенно, если о ней просят) и характеризоваться доброжелательностью. Сигналами сознательной обратной связи при устной передаче информации бывают уточнение, перефраз, обобщение, выражение чувства. Поскольку такие сигналы могут быть достаточно слабыми, то за реакцией партнеров нужно внимаВнтельно наблюдать
Устойчивая обратная связь позволяет существенноповыситьнадежность обмена информацией и хотя бычастично избежать еепотерь и помех, искажающих ее смысл.
К таким помехам прежде всего относятся стереотипы, то есть устойчивые мнения по поводу людей и ситуаций, позволяющие суВндить о них по ассоциации. Пристрастием к стереотипам может страВндать как отправитель информации, так и ее получатель, поэтому при осуществлении коммуникаций необходимо удостовериться в реальном понимании партнерами сути проблемы, а не ограничиваться традиционным вопросом Влкак поняли?В», на который обычно в любом случае отвечают
Зачастую информация искажается вследствие того, что отпраВнвитель и получатель имеют разный статус, положение,предвзятоотносятся друг к другу или к тому, о чем или оком идет речь. Конечно, подобный подход Влдо добраВ» не доводит,и его нужно решиВнтельно преодолевать, критически, но Сообщение может не восприниматься из-за отсутствия интереса к нему, непонимания его важности. Этотинтерес доводя до сведения партнера выгоды, которыеон может иметь, отнесясь к информации должным образом, и потери, связанные с ее игнорированием.
Препятствием обмену информацией могут служить и ВлтехниВнческие неполадкиВ». К ним прежде всего относится разное понимание символов, с помощью которых информация передается, вызванное различиями в образовании, специальности,квалификации, национальными особенностями либо слабым знанием языка.
Часто вербальная, то есть передаваемая спомощью слов информация искажается невербальным ВлдовескомВ»,Которые также могут по тем или иным причинам восприниматьсянеоднозначно (в Болгарии, как известно, отрицание сопровождается кивком головы, что в большинстве стран воспринимаетсякак знак согласия).
Наконец, искажение или потеря информациипроисходит под воздействием физиологических и психологических причин: усталости, слабой памяти, забывчивости, рассеянностипартнеров, их лени или наоборот, импульсивности, не позволяющих сосредоточиться, излишней эмоциональности, нетерпеливости, выражающейся в перебивании партнера, забегании вперед, недослушивании до конца, постоянном комментировании услышанного. Все это не дает возВнможности одному из участников обмена информацией донести ее до другого в полном объеме, а другому тАФ соответствующим образом ее воспринять, что в конечном итоге отражается на качестве управВнленческих решений.
В определенной степени процесс обмена информацией облегВнчает краткость, ясность, недвусмысленность сообщений, в какой бы форме они не передавались, постоянный контроль за ее содержаниВнем, способами передачи и приема, использование параллельных и перекрестных информационных каналов, дублирование устной инВнформации письменной.
5. Особенность обмена письменной информацией.
Обмен письменной информацией осуществляется в рамках фирВнмы путем издания и распространения различного рода документов тАФ приказов, инструкций, служебных записок и т. п. Положительными свойствами такой информации являются: закрепленность на матеВнриальных официальная
лучшее усвоение людьми по сравнению с устной. В то же время, ее бывает сложно уточнять и дополнять и в целом она обходится весьВнма дорого.
Поэтому к составлению документов необходимо подходить весьВнма тщательно, и в первую очередь с точки зрения их цели. В качестВнве таковой могут выступать: информирование сотрудников, оказаВнние на них необходимого управленческого воздействия, инструктаж в связи с осуществлением той или иной работы, контроль за ее реВнзультатами, отчет о сделанном за определенный период, сообщения о каких-либо событиях и т. п.
В соответствии с целью создания документы могут быть распоВнрядительными (приказ, указание); организационными (положение, устав, инструкция, протокол); информационно-справочными (справВнка, докладная или объяснительная записка, акт, служебное письмо, телеграмма, - телефонограмма, факсограмма, командировочное удосВнтоверение); личными (автобиография, заявление, доверенность).
Другим требованием к документу является четкое определение его содержания и объема. Объем документа обычно связан с харакВнтером и интерпретацией содержащихся в нем сведений. Это могут быть отобранные и классифицированные по тому или иному принВнципу факты; обоснованные суждения; выводы и рекомендации, побуждающие людей (исполнителей и руководителей) к необходиВнмым действиям.
Вся имеющаяся информация в документ обычно не включаетВнся, ибо он не должен быть слишком большим; при необходимости она отражается в приложении или запрашивается дополнительно. Сами вопросы освещаются в тексте в порядке убывания относительной важности, а малозначительные не включаются вовсе. В то же время документ должен быть достаточно полным и содержать всю основную информацию, необходимую для понимания сути проВнблемы. Спорных вопросов в документах обычно стараются не заВнтрагивать, или в крайнем случае давать их, как и разъяснения в приложении
Еще одно требование к документу тАФ определенность в отношении получателя, то есть адресата. Необходимо хорошо представлять себе, какой информацией он располагает по содержащимся в докуВнменте вопросам и каково отношение к ним и к отправителю (соглаВнсие, доверие, поддержка, непредвзятость, безразличие, сомнение, предубеждение, сопротивление и т. п.). Все это позволит правильно отобрать информацию, включаемую в документ, и соответствующим образом расставить акценты в ней, а также сформулировать соразВнмерные возможностям получателя задачи.
Содержание документа излагается понятным, лаконичным языВнком, исключающим двойственное толкование его смысла, по опреВнделенной схеме. В заголовке и первых фразах раскрывается суть проблемы; далее формулируются причины появления документа, делаются выводы и рекомендации (нужно иметь в виду, что это тАФ не одно и то же!). Наконец, в заключение приводятся необходимые обоснования ее решения.
Помещение на первое место в тексте документа самой важной информации позволяет заинтересовать адресата, получить у него необходимую поддержку, да и вообще помочь ему сразу же принять решение о том, как с данным документом поступить: поддержать или нет; заниматься им или отправить в архив; работать над ним самостоятельно или передать другим (подчиненным, коллегам из других подразделений по принадлежности).
Информация, помещаемая в документе, состоит из отдельных элементов, называемых реквизитами. Действующими в настоящее время стандартами предусмотрен 31 реквизит; часть реквизитов явВнляется обязательными, и на их основе происходит идентификация документов. К обязательным реквизитам относится, например текст название, заголовок к тексту, подпись, печать, индекс, наименование автора (организации или физического лица) и т. п.
Несмотря на лавинообразный рост объема письменной информации, что не в последнюю очередь связано с бюрократизацией упВнравления, решающую роль в процессе управления, особенно операВнтивного, играет обмен устной информацией. Он бывает односторонВнним и многосторонним и осуществляется в процессе различного рода собраний, совещаний и бесед, носящих как официальный, так и неофициальный характер.
6. Собрания и совещания как форма обмена управленческой информацией.
Совещания и собрания представляют собой форму коллективВнного обмена информацией, заканчивающуюся принятием конкретВнных решений. Обычно они различаются кругом участников (на соВнвещании присутствуют специалисты или заинтересованные лица; на собрании тАФ весь персонал организации или его представители); кругом обсуждаемых проблем (на совещаниях рассматриваются конВнкретные текущие вопросы; на собраниях более общие, накопившиеВнся за определенный период); целью (совещания имеют оперативВнный характер и призваны внести коррективы в деятельность предприятия; на собраниях прежде всего подводятся итоги и опреВнделяются планы на будущее) и т. п.
Обычно эффективность подобного рода мероприятий невелика: как считают специалисты, она не превышает 10%, одной из осВнновных причин чего является неумение подавляющего большинстВнва людей работать посредством этой организационной формы деятельности. Вряд ли найдется другой вид коммуникаций, на осуВнществление которого тратилось бы столько времени и средств, отВнвлекалось бы от повседневных дел столько людей, сколько для проведения собраний и совещаний, поэтому бытует в немалой степени справедливое мнение о том, что лучшими из них являются те, которые вообще не нужно проводить. Но иногда, несмотря ни на что, делать это все же целесообразно.
В частности, собрания и совещания созываются в тех случаях, когда нужно сделать важное сообщение, которое может породить значительное количество вопросов, требующих немедленного обсужВндения и уточнения на месте; когда нужно добиться согласованного решения принципиальной проблемы, получить одобрение тех или иных важных и серьезных действий; проинструктировать группу людей по методам и процедуре выполнения какой-то важной работы; когда требуется публично разоблачить или опровергнуть какую-то ложную информацию, слух. Но даже и в этих случаях необходимо подумать, не лучше ли принять единоличное решение или обменяться мнениями заочно, например по телефону.
Подготовка собраний и совещаний начинается с разработки повестки дня, которая согласовывается со всеми участниками, а затем уточняется и корректируется и в окончательном варианте раздается им перед началом мероприятия.
Круг участников совещания должен быть максимальноузким; приглашаются только те люди, без которых вовсе нельзяобойтись: сотрудники, непосредственно связанные с принимаемыми решениями, конкретные их исполнители, специалисты в соответствующей области, а также лица, имеющие опыт действий в ситуации, по поводу которой созывается совещание.
Если кандидатов для присутствия на совещаниинабираетсяслишком много, лучше пригласить представителей,поскольку мероприятие может оказаться неуправляемым и не датьожидаемых результатов.
Совещание должно начинаться в точно назначенный срок, определяемый временем, удобным большинству участников (а не только руководству!). Обычно речь идет о второй половине дня,что обуВнсловлено чисто практическим подходом: возбужденные участники вряд ли смогут продолжать нормальную работу на своих мест после бурных дебатов, и их лучше сразу же отпустить домой.
Продолжительность совещаний, за исключением чрезвычайных случаев, не должна превышать двух часов, и это не случайно. ПсиВнхологи отметили, что уже через 30тАФ40 минут у людей наблюдаются признаки ослабления внимания; через 70тАФ80 появляется физическая усталость; через 80тАФ90 развивается отрицательная активность тАФ разговоры, занятие посторонними делами; через 2 часа непрерывной работы ее участники готовы пойти на все, чтобы скорее разойтись по домам. Понятно, что здесь уже не до конструктивной плодотворной работы.
При проведении собраний и совещаний необходимострого придерживаться регламента: мероприятие начинается в точно назначенный срок без ожидания опаздывающих, и еслине случается непредвиденных событий, должно быть законченов предусмотренное время.
Разумеется, производственные ВлоперативкиВ», где происходит ВлнакачкаВ» подчиненных, заслушивание их краткихсообщении иинформирование о принятых ВлнаверхуВ» решениях не требует свтоль жесткого соблюдения перечисленных выше условий, однакои здесь необходимо беречь время и силы участников.
Успех любого совещания или собрания во многомзависит от умелости его руководителя. Последний, еслиречь не идет об ВлоперативкеВ», совсем не обязательно должен бытьВлбоссомВ», но непременно пользоваться авторитетом и уважением собравшихся и лично знать достоинства и недостатки большинства присутствующих.
Первой обязанностью руководителя является психологическая разгрузка участников мероприятия, выведение их из обычного руВнтинного состояния и включения в активную работу. Этого он доВнстигает, создав доброжелательную обстановку и наладив неформальВнные отношения, что позволяет в дальнейшем обеспечить свободный обмен информацией, полностью использовать опыт, знания и комВнпетенцию людей.
Комфортная обстановка во многом обусловливается тем, что присутствующим предоставляется возможность свободно высказывать свое мнение, комментировать различные точки зрения и идеи, спокойно готовиться к выступлениям и ответам на поставленные вопросы, беспрепятственно менять свою точку зрения в связи с появлением дополнительной информации. Одновременно пресекаютВнся пустопорожние дебаты, голое критиканство, монополизация вреВнмени совещания для утверждения права на истину, ведется борьба с единомыслием, ибо при его возобладают совещание окажется бесполезным.
Другой обязанностью руководителя является решение органиВнзационных проблем: обеспечение соблюдения регламента, порядка и дисциплины среди присутствующих (недопущение хождения, разВнговоров и т. п.), ведения протокола.
Наконец, третья обязанность состоит в активизации аудитории и организации дискуссии. Для этого ему необходимо внимательно слушать выступающих, наблюдать за ними, фиксировать развитие обсуждения, его узловые моменты, замечать и поддерживать новые идеи, управлять конфликтами, находя свой ВлключВ» к каждому из собравшихся. Так, спорщиков и всезнаек следует отдавать Влна расВнтерзаниеВ» аудитории, не позволять заниматься критиканством негативистам, напоминать о регламенте словоохотливым, укреплять увеВнренность застенчивых, адресовать присутствующим вопросы любопытных, тормошить ВлсоньВ», блокировать попытки крупных ВлшиВншекВ» навязать собравшимся свое мнение, применяя так называемую тактику Влда, но..В», то есть, соглашаясь, одновременно делать такие оговорки, при которых это мнение теряет смысл.
По мнению психологов, успех публичной дискуссии во многом определяется применением ряда специфических приемов, в частВнности, присутствием так называемого Владвоката дьяволаВ», специВнально защищающего явно не правовое дело.
Итоги совещания оцениваются количеством и качеством выраВнботанных на нем управленческих решений, и если таковых не последовало, то оно оказывается бесполезным. Именно в эти решения превращаются ВлзаготовкиВ», сделанные перед началом мероприятия тАФ различного рода справки, диаграммы, графики.
В последнее время в западных фирмах получили распространение так называемые Влпроблемные совещанияВ» где происходит совместный поиск решения тех или иных важных проблем в диалоге между рядовыми сотрудниками и руВнководством. Обычно такие совещания проходят в три этапа.
На первом этапе сотрудники (как правило одного уровВння) встречаются с высшими руководителями и высказывают им все ВлнаболевшиеВ» проблемы, накопившиеся за истекший год. Персональная критика при этом не допускается, так как считается, что она снижает эффективность подобных мероВнприятий. Обоснованность полученных сведений и жалоб проверяется на месте.
На втором тАФ руководители, базируясь на полученной информации, ищут возможные пути решения поставленных проблем.
На третьем этапе созывается общее собрание, на котором разработанные на предыдущем этапе варианты всестоВнронне обсуждаются и принимаются наиболее подходящий в соответствии с которым все и обязаны действовать.
7. Организация деловых бесед.
Деловая беседа тАФ это форма обмена информацией между двумя или несколькими лицами в Влузком кругуВ». От совещаний и собраВнний она отличается не только количеством участников, но и более свободным характером, как в отношении проблематики, так и посВнледствий: официальные решения по итогам бесед принимаются не всегда, но при этом для них создается необходимая почва (участниВнки получают информацию для раздумий, за которыми могут послеВндовать, а могут и не последовать соответствующие действия).
Беседы являютсянеобходимым составным элементом таких управленческих процедур,как оформление на работу или увольВннение сотрудников; аттестация работников; прием посетителей;консультирование; деловыепереговоры; неофициальные встречи и т. п.
По характеру беседы могут быть официальными и неофициальВнными, так называемыми ВлрабочимиВ»; по направленности тАФ целеВнвыми (преследующими конкретные задачи) и свободными (наприВнмер, ознакомительными); регламентированными, то есть осуществляющимися по определенным правилам и в предписанной последовательности (анкетирование) и нерегламентированными, бессистемными (дружеский разговор).
В отличие от других форм обмена информацией беседы харакВнтеризуются высокой степенью тесноты контактов, непосредственВнностью общения, обязательностью обратной связи. В результате беВнседы создают благоприятные условия для развития неформальных, личных отношений.
Цикл деловой беседы состоит из трех этапов: подготовительного, основного и заключительного. Рассмотрим их более подробно.
Подготовка беседы начинается с определения цели, которую с ее помощью необходимо достичь, и соответственно круга обсуждаеВнмых в связи сэтим вопросов с учетом интересов партнера.
Второй шаг на этом этапе (если это необходимо) тАФ составление предварительного портрета партнера на основе данных о его слуВнжебном положении, политических взглядах, отношении к окружаВнющим, общественной деятельности и заслугах, любимых и запреВнтных темах для разговоров. Такую информацию обычно получают у знакомых, партнеров, клиентов, журналистов и т. п. В то. же время к ней необходимо относиться осторожно, поскольку она находится под влиянием ряда субъективных обстоятельств, в частности: степени знакомства с тем, о ком идет речь; независимости или зависимости от него; предвзятости или непредвзятости по отношению к нему;
степени развитости у характеризующего тех качеств, о которых он говорит (ибо каждый меряет других прежде всего, ориентируясь на себя); ситуацией, в которой эти качества наблюдались.
Третий шаг будет состоять в выработке стратегии беседы и ее плана, а также различных тактических ВлзаготовокВ», нужда в которых может возникнуть по ходу дела. План беседы включает схему излоВнжения материала, предопределяющую во многом ее структуру; приВнчем, этой схемой допустимо пользоваться открыто. Однако наскол
Вместе с этим смотрят:
"Управленческая борьба" - ведение переговоров
Cамоорганизация как процесс саморазвития
Cистема управлiння зовнiшньоекономiчною дiяльнiстю ЗАТ "Харкiв'янка"
PR в шоу-бизнесе
PR менеджмент в турагенстве