Карьера

В этой работе я хочу показать, как человек планирует свое будущее (карьеру), основываясь на своих потребностях и социально-экономических условиях. Нет ничего удивительного в том, что он желает знать перспекВнтивы служебного роста и возможности повышения квалифиВнкации в данной организации, а также условия, которые он должен для этого выполнить. В противном случае мотивация поведения становится слабой, человек работает не в полную силу, не стремится повышать квалификацию и рассматривает организацию как место, где можно переждать некоторое время перед переходом на новую, более перспективную работу.

В этой работе подробно рассмотрены такие понятия как тАУ ВлкарьераВ» и Влсистема служебно-профессионального продвиженияВ»

Глава I. Карьера: понятия и её этапы.

1.1 Виды карьеры

Карьера - это субъективно осознанные собственные суждения работника о своем трудовом будущем, ожидаемые пути самовыВнражения и удовлетворения трудом. Это продвижение вперед по однажды выбранному пути деятельноВнсти. Например, получение больших полномочий, более высоВнкого статуса, престижа, власти, большего количества денег.

Карьера - это не только продвижение по службе. Можно говоВнрить о карьере домохозяек, матерей, учащихся и т. п. Понятие карьеры не означает непременное и постоянное движение вверх по организационной иерархии. Необходимо отметить также, что жизнь человека вне работы имеет значительное влияние на карьеру, является ее частью.

Иначе говоря, карьера - это индивидуально осознанные поВнзиция и поведение, связанные с трудовым опытом и деятельВнностью на протяжении рабочей жизни человека.

Различают несколько видов карьеры:

Рис. 1.1. Виды деловой карьеры

Карьера внутриорганизационная тАФ означает, что конкретный работник в процессе своей профессиональной деятельности проходит все стадии развития: обучение, поступление на работу, профессиональный рост, поддержку и развитие индивидуальных профессиональных способностей, уход на пенсию. Эти стадии конкретный работник проходит последовательно в стенах одной организации. Эта карьера может быть специализированной и неспециализированной.

Карьера межорганизационная - означает, что конкретный работник в процессе своей профессиональной деятельности проходит все стадии развития: обучение, поступление на работу, профессиональный рост, поддержку и развитие индивидуальных профессиональных способностей, уход на пенсию. Эти стадии конкретный работник проходит последовательно в разных организациях. Эта карьера может быть специализированной и неспециализированной.

Карьера специализированная - характеризуется тем, что конВнкретный сотрудник в процессе своей профессиональной деятельВнности проходит различные стадии развития: обучение, поступлеВнние на работу, профессиональный рост, поддержка индивидуальных профессиональных способностей, уход на пенВнсию. Эти стадии конкретный работник может пройти последоваВнтельно как в одной, так и в разных организациях, но в рамках профессии и области деятельности, в которой он специализируется. Например, начальник отдела сбыта одной организации стад начальником отдела сбыта другой организации Такой переход связан либо с ростом размеров вознаграждения за труд, либо с изменением содержания, либо перспективами продвижения по службе. Еще пример, начальник отдела кадров назначен на должность зам. Директора по управлению персоналом организации, где он работает.

Карьера неспециализированная тАФ этот вид карьеры широко развит в Японии. Японцы твердо придерживаются мнения, что руководитель должен быть специалистом, способным работать на любом участке компании, а не по какой-либо отдельной функции. Поднимаясь по служебной лестнице, человек долВнжен иметь возможность взглянуть на компанию с разных стоВнрон, не задерживаясь на одной должности более чем на 3 года. Считается вполне нормально, если руководитель отдела сбыта меняется местами с руководителем отдела снабжения. Многие японские руководители на ранних этапах своей карьеры рабоВнтали в профсоюзах. В результате такой политики японский руководитель обладает значительно меньшим объемом специВнальных знаний (которые в любом случае потеряют свою ценВнность через 5 лет) и одновременно владеет целостным предВнставлением об организации, подкрепленным к тому же личным опытом. Ступени этой карьеры работник может пройти как в одной, так и в разных организациях.

Карьера вертикальная тАФ вид карьеры, с которым чаще всего связывают само понятие деловой карьеры, так как в этом слуВнчае продвижение наиболее зримо. Под вертикальной карьерой понимается подъем на более высокую ступень структурной иерархии (повышение в должности, которое сопровождается более высоким уровнем оплаты труда).

Карьера горизонтальная тАФ вид карьеры, который предполагает либо перемещение в другую функциональную область деятельности, либо выполнение определенной слуВнжебной роли на ступени, не имеющей жесткого формального закрепления в организационной структуре (например, выполВннение роли руководителя временной целевой группы, проВнграммы и т. п.); к горизонтальной карьере можно отнести также расширение или усложнение задач на прежней ступени (как правило, с адекватным изменением вознаграждения). Понятие горизонтальной карьеры не означает непременное и постоянное движение вверх по организационной иерархии.

Карьера скрытая - вид карьеры, являющийся наименее очевидным для окружающих. Этот вид карьеры доступен ограВнниченному кругу работников, как правило, имеющих обширВнные деловые связи вне организации. Под центростремительВнной карьерой понимается движение к ядру, руководству оргаВннизации. Например, приглашение работника на недоступные другим сотрудникам встречи, совещания как формального, так и неформального характера, получение сотрудником доступа к неформальным источникам информации, доверительные обВнращения, отдельные важные поручения руководства. Такой работник может занимать рядовую должность в одном из подразделений организации. Однако уровень оплаты его труда существенно превышает вознаграждение за работу в занимаВнемой должности.

Карьера ступенчатая тАФ вид карьеры, который совмещает в себе элементы горизонтальной и вертикальной видов карьеры. Продвижение работника может осуществляться посредством чередования вертикального роста с горизонтальным, что дает значительный эффект. Такой вид карьеры встречается довольно часто и может принимать как внутриорганизационные, так и межорганизационные формы.

Главной задачей планирования и реализации карьеры является обеспечение взаимодействия всех видов карьер. Это взаимодейстВнвие предполагает выполнение ряда конкретных задач, а именно:

- увязать цели организации и отдельного сотрудника;

- планировать карьеру конкретного сотрудника с учетом его специфических потребностей и ситуаций;

- обеспечить открытость процесса управления карьерой;

- устранять "карьерные тупики", в которых практически нет возможностей для развития сотрудника;

- повышать качество процесса планирования карьеры;

формировать наглядные и воспринимаемые критерии служебВнного роста, используемые в конкретных карьерных решениях;

- изучать карьерный потенциал сотрудников;

- использовать обоснованные оценки карьерного потенциала работников с целью сокращения нереалистичных ожиданий;

- определять пути служебного роста, которые помогут удовВнлетворить количественную и качественную потребность в перВнсонале в нужный момент времени и в нужном месте.

Практика показывает, что часто работники не знают своих перспектив в данном коллективе. Это говорит о плохой постаВнновке работы с персоналом, отсутствии планирования и конВнтроля карьеры в организации.

Планирование и контроль деловой карьеры заключаются в том, что с момента принятия работника в организацию и до предпоВнлагаемого увольнения с работы необходимо организовать планоВнмерное горизонтальное и вертикальное продвижение работника по системе должностей или рабочих мест. Работник должен знать не только свои перспективы на краткосрочный и долгосрочный период, но и то, каких показателей он должен добиться, чтобы рассчитывать на продвижение по службе.

Например:

В мире распространены две модели построения карьеры

Характеристики американской и японской моделей управления персонаВнлом показывают разные схемы построения карьеры. Планирование карьеры в японских фирмах, ориентированных на пожизВнненный наем работников, предполагает, что все перемещения работника (смена сфер деятельности, горизонтальные и вертикальные перемещения) происходят в рамках одной фирмы.

Американские же фирмы расценивают переход работника в другую фирму как естественный вариант развития его карьеры. Такой подход называется диверсифицированным. С одной стороны, американские фирмы гордятся, что ушедшие от них сотрудники добились успеха в других местах. С другой, продолжительная работа в известной фирме является лучшей рекомендаВнцией и гарантией получения новой работы.

1.2 Этапы карьеры

Таблица 1

Этапы карьеры менеджера

Этапы карьеры	Возраст, лет	Потребности достижения цели	Моральные потребности	Физиологические и материальные потребности
Предварительный	до 25	Учеба, испытания на разных работах	Начало самоутверждения	Безопасность существования
Становление	до 30	Освоение работы, развитие навыков, формирование квалифицированного специалиста	Самоутверждение, начало достижения независимости	Безопасность существования, здоровье уровень зарплаты
Продвижение	до 45	Продвижение по служебной лестнице, рост квалификации	Рост самоутверждения, достижение большей независимости, начало самовыражения	Здоровье, высокий уровень оплаты труда
Сохранение	до 60	Приготовление к уходу на пенсию. Подготовка к смене вида деятельности.	Стабилизация независимости, самовыражения, рост уважения.	Сохранения уровня зарплаты и интерес к другим источникам дохода.
Пенсионный	после 65	Занятие другими видами деятельности	Самовыражение в новой сфере деятельности, стабилизация уважения	Размер пенсии, другие источники дохода, здоровье

В табл. 1 показаны связи между этапами карьеры и поВнтребностями. Но для того чтобы управлять карьерой, необхоВндимо более полное описание того, что происходит с людьми на различных этапах карьеры. Для этого в организациях проводятВнся специальные исследования.

Предварительный этап включает учебу в школе, получение среднего и высшего образования и длится до 25 лет. За этот период человек может сменить несколько различных работ в поисках вида деятельности, удовлетворяющего его потребноВнстям и отвечающего его возможностям. Если он сразу находит такой вид деятельности, начинается процесс самоутверждения его как личности, он заботится о безопасности существования.

Этап становления длится приВнмерно пять лет в возрасте от 25 до 30 лет. В этот период раВнботник осваивает выбранную профессию, приобретает необхоВндимые навыки, формируется его квалификация, происходит самоутверждение и появляется потребность к установлению независимости. Его продолжает беспокоить безопасность суВнществования, забота о здоровье. Обычно в этом возрасте созВндаются и формируются семьи, поэтому появляется желание получать заработную плату, уровень которой выше прожиточВнного минимума.

Этап продвижения обычно происходит в возрасте от 30 до 45 лет. В этот период идет процесс роста квалификации, проВндвижения по службе. Происходит накопление практического опыта, навыков, растет потребность в самоутверждении, досВнтижении более высокого статуса и еще большей независимоВнсти, начинается самовыражение как личности. В этот период гораздо меньше уделяется внимания удовлетворению потребВнности в безопасности, усилия работника сосредоточены на увеличении размеров оплаты труда и заботе о здоровье.

Этап сохранения характеризуется действиями по закреплению достигнутых результатов и занимает возрастной период от 45 до 60 лет. Наступает пик совершенствования квалификации и проВнисходит ее повышение в результате активной деятельности и спеВнциального обучения, работник заинтересован передать свои знаВнния молодежи. Этот период характеризуется творчеством, здесь может быть подъем на новые служебные ступени.

Человек достигает вершин независимости и самовыражеВнния. Появляется заслуженное уважение к себе и окружающим, достигшим своего положения честным трудом. Хотя многие потребности работника в этот период удовлетворены, его проВндолжает интересовать уровень оплаты труда, но появляется все больший интерес к другим источникам дохода (например, учаВнстие в прибылях и капитале других организаций).

Этап завершения приходится на возраст от 60 до 65 лет. Здесь человек начинает всерьез задумываться о пенсии, готоВнвится к уходу. В этот период идут активные поиски достойной замены и обучение кандидата на освобождающуюся должВнность. Хотя этот период характеризуется кризисом карьеры и такие люди все меньше получают удовлетворение от работы и испытывают состояние психологического и физиологического дискомфорта, самовыражение и уважение к себе и другим поВндобным людям у них достигает наивысшей точки за весь пеВнриод карьеры. Они заинтересованы в сохранении уровня оплаВнты труда, но стремятся увеличить другие источники дохода, которые бы заменили им заработную плату в данной органиВнзации при уходе на пенсию и были бы хорошей добавкой к пенсионному пособию.

Пенсионный этап карьеры в данной организации (виде деятельности) завершается. Появляется возможность для самоВнвыражения в других видах деятельности, которые были невозможны в период работы в организации или выступали в виде хобби (живопись, садоводство, работа в общественных органиВнзациях и др.). Стабилизируется уважение к себе -и таким же собратьям по пенсии. Но финансовое положение и состояние здоровья в эти годы могут сделать постоянной заботу о других источниках дохода и о здоровье.

Глава
II. Управление деловой карьерой.

2.1 Продвижение работников в фирме

Планирование карьеры работника представляет собой организацию его продвижения по ступеням должностного и квалификационного роста, помогающую ему развить и реализовать профессиональные знания и навыки в интересах фирмы.

В деятельности службы управления персоналом по планированию карьеры работников происходит наиболее гармоничное совмещение интересов и целей фирмы (гарантирование вложений в подготовку работников, обеспечение их лояльности интересам фирмы, уменьшеВнние текучести, эффективное использование) с индивидуальными инВнтересами и целями самих работников (удовлетворение потребностей в самоуважении и признании, в достижении независимости). Это позволяет сформировать продуктивные и устойчивые отношения между ними. Потому работа по планированию карьеры строится на индивиВндуальном подходе к возможностям профессионального продвижения и роста.

Одну из гипотез по управлению карьерой персонала выдвинул Г,В,Ф, Оствальд:

Гипотеза Оствальла

В 1909 г. немецкий ученый Г. В. Ф. Оствальд (1853-1932 гг.) на основе исследования творческих биографий великих ученых обнаружил, что выВнсоких результатов добились люди с разными и даже противоположными типами характера. При этом некоторые из них по проявлениям своего хаВнрактера воспринимались окружающими, как люди заурядные. В своей книВнге ВлВеликие людиВ» Оствальд сформулировал гипотезу, что нужно выявВнлять не то; какие черты характера лучшие для высоких результатов, а то, какие условия способствуют в наибольшей степени достижению этих реВнзультатов.

Сегодня гипотеза Оствальда получила широкое теоретическое и практиВнческое подтверждение.

Для управления персоналом вывод из нее следующий. В условиях роста творческих начал в труде руководству следует избегать унифицированных способов организации и мотивирования труда и больше заботиться об индивидуальном подходе к стимулированию работников, создаВнвая тем самым для каждого из них наиболее благоприятные условия.

Управление карьерой работников в определенной степени является естественным продолжением и результатом всей деятельности служВнбы управления персоналом. Данный процесс начинается уже на этапе найма, в ходе которого претенденту должна быть представлена полная и достоверная информация о возможностях и перспективах работы в фирме. Хорошо продуманная и организованная программа подготовВнки и повышения квалификации работников обусловливает реализацию планов по построению карьеры: повышение в должности, перемещеВнние и т. п.

Организация работы по планированию и реализации карьеры работВнников включает:

тАв ознакомление работников с имеющимися в фирме возможностяВнми продвижения в виде программ обучения и консультаций по индивидуальным планам повышения квалификации;

тАв регулярное информирование и консультирование по открываюВнщимся в фирме возможностям обучения и вакантным местам;

тАв разработку программ поддержки и психологического консультиВнрования, противодействующих кризисам карьеры;

тАв перемещение работников по трем направлениям:

1) продвижение вверх по ступеням квалификационного или служебного роста

2) горизонтальное перемещение (ротация)

3) понижение.

2.2 Управление карьерой персонала на внутрифирменном рынке труда

Хорошо организованная работа во всех сферах управления персоналом, позволяющая фирме не только обеспечивать себя квалифицированныВнми работниками, но и строить на этой основе целостную политику подВнготовки и продвижения работников внутри фирмы, получила название внутрифирменного рынка труда.

Создание внутрифирменного рынка труда позволяет фирме в опреВнделенной мере быть независимой от колебаний внешнего рынка труВндовых ресурсов. Однако формировать такой рынок в полном объеме, как правило, могут позволить только крупные корпорации, имеющие возможности ориентироваться на сохранение и развитие потенциала каждого сотрудника и создающие для этого условия. Основной задачей, которую решает организация внутрифирменного рынка труда, явВнляется сохранение накопленного в фирме опыта и квалификации, предотвращение их утечки и страхование вложений в подготовку раВнботников.

Условием эффективности внутрифирменного рынка труда станоВнвится непрерывное обучение и повышение квалификации работников, позволяющие планировать и строить их продвижение в фирме. В учебВнных центрах, создаваемых для этого, проводится разветвленная и тщаВнтельно организованная работа по целому ряду направлений:

тАв совершенствование горизонтального перемещения кадров, создаВнние целевых рабочих групп и комитетов в целях обмена опытом и информацией;

тАв расширение бригадных форм работы (Влкружков качестваВ» и т. п.) в целях реализации рационализаторских предложений и создания новой продукции;

тАв пересмотр трудовых функций работника с усилением его ответВнственности за результаты, обогащение труда и т. п.

К недостаткам внутрифирменного рынка труда можно отнести осВнлабление конкуренции работников, так как при решении вопросов их продвижения основным критерием является не индивидуальные хаВнрактеристики, а стаж работы в фирме.

Чтобы эффективно управлять своей деловой карьерой, неВнобходимо составлять личные планы. На рис. 2 приводится примерная структура личного плана карьеры руководителя.

Рассмотрим содержание личного жизненного плана карьеВнры руководителя, который состоит из трех основных разделов:

-оценка жизненной ситуации

-постановка личных конечных целей карьеры

-частные цели и планы деятельности.

Рис.2 Примерная структура личного жизненного плана карьеры руководителя

В организациях в рамках системы управления персоналом складываются подсистемы управления деловой карьерой и кадровым резервом, функции которых выполняют: дирекция, отдел кадров, начальники функциональных отделов аппарата управления организацией, профсоюзные комитеты, консультаВнтивные центы.

Глава
III Служебно-профессиональное продвижение

3.1 Этапы служебно-профессионального продвижения

Понятия "служебно-профессиональное продвижение" и "карьВнера" являются близкими, но неодинаковыми. Термин "служебно-профессиональное продвижение" является наиболее привычным для нас, так как термин "карьера" в нашей специальной литератуВнре и на практике фактически не использовался.

Подслужебно-профессиональным продвижением понимается предлагаемая организацией последовательность различных стуВнпеней (должностей, рабочих мест, положений в коллективе), коВнторые сотрудник потенциально может пройти.

Подкарьерой же понимаетсяфактическая последовательВнность занимаемых ступеней (должностей, рабочих мест, полоВнжений в коллективе).

Совпадение намеченного пути служебно-профессионального продвижения и фактической карьеры на практике происВнходит довольно редко и является скорее исключением, чем правилом.

Рассмотрим систему служебно-профессионального продвиВнжения на примере линейных руководителей организации, сложившуюся в нашей стране. Система предусматривает пять основных этапов подготовки линейных руководителей:

Первый этил - работа со студентами старших курсов базовых институтов или направленных на практику из других вузов. СпеВнциалисты подразделений управления персоналом совместно с руководителями соответствующих подразделений, где проходят практику студенты, проводят подбор студентов, наиболее способВнных и склонных к руководящей работе, и готовят их к конкретВнной деятельности в подразделениях организации.

Студентам, успешно прошедшим подготовку и практику, выдается характеристика-рекомендация для направления на работу в соответствующие подразделения данной организации. Молодые специалисты, не проходившие практику в данной организации, при приеме на работу тестируются и им оказыВнвается консультационная помощь.

Второй этап - работа с молодыми специалистами, приняВнтыми в организацию. Молодым специалистам назначается исВнпытательный срок (от одного до двух лет), в течение которого они обязаны пройти курс начального обучения (подробное знакомство с организацией). Кроме обучения для молодых специалистов предусматривается стажировка в подразделениях организации в течение года.

На основе анализа работы молодых специалистов за год, участия их в проводимых мероприятиях, характеристик, выВнданных руководителем стажировки, подводятся итоги стажиВнровки и делается первый отбор специалистов для зачисления в резерв выдвижения на руководящие должности. Вся информаВнция об участии специалиста в системе служебно-профессионального продвижения фиксируется в его личном деле и заноВнсится в информационную базу данных о кадрах организации.

Третий этап - работа с линейными руководителями низВншего звена управления. На этом этапе к отобранным линейВнным руководителям низшего звена (мастера, начальники учаВнстков) присоединяется также часть работников, окончивших вечерние и заочные вузы, успешно работающих в своих колВнлективах и прошедших тестирование.

В течение всего периода (2-3 года) с данной группой проВнводится конкретная целенаправленная работа. Они замещают отсутствующих руководителей, являются их дублерами, обучаВнются на курсах повышения квалификации. После завершения этапа подготовки на основании анализа производственной деятельности каждого конкретного руководителя проводится вторичный отбор и тестирование.

Успешно прошедшие второй отбор руководители предлагаВнются для выдвижения на вакантные должности начальников более крупных подразделений, их заместителей, предварительВнно пройдя стажировку на этих должностях, или зачисляются в резерв и при появлении вакансий назначаются на должности. Остальные работники, прошедшие подготовку, продолжают работать на своих должностях; возможны их горизонтальные перемещения.

Четвертый этап - работа с линейными руководителями среднего звена управления. На данном этапе к уже сформироВнвавшейся группе молодых руководителей присоединяются действующие перспективные начальники цехов и их заместиВнтели. Работа строится по индивидуальным планам. За каждым назначенным на должность руководителя среднего звена заВнкрепляется наставник-руководитель высшего звена для индиВнвидуальной работы с ним.

Руководитель-наставник специалисты подразделений управВнления персоналом на основании проведенного анализа личных качеств и профессиональных знаний, навыков претендента совместно составляют для него индивидуальный план подготовки. Как правило, это программы обучения по основам коммерческой деятельности, деловым взаимоотношениям, передовым методам управленческого труда, экономики и юриспруденции. На этом этапе подготовки предусматривается стажировка линейных рукоВнводителей среднего звена управления в передовых организациях с подготовкой программ мероприятий по улучшению деятельности своей организации (подразделения).

Ежегодно проводится тестирование руководителей среднего звена, которое выявляет их профессиональные навыки, умеВнние управлять коллективом, профессионально решать сложВнные производственных задачи. На основании анализа резульВнтатов тестирования конкретного руководителя выносятся предложения о дальнейшем продвижении его по службе.

Пятый этап - работа с линейными руководителями высВншего звена управления. Назначение руководителей на высшие посты - это сложный процесс. Одну из главных трудностей составляет выбор кандидата, удовлетворяющего многим требоВнваниям. Руководитель высшего звена управления обязан хорошо знать отрасль, а также организацию. Он должен иметь опыт работы в основных функциональных подсистемах, чтобы ориВнентироваться в производственных, финансовых, кадровых воВнпросах и квалифицированно действовать в экстремальных соВнциально-экономических и политических ситуациях.

Ротация, то есть перемещение из одного подразделения организации в другое, должна начинаться заблаговременно, когда руководители находятся на должностях низового и средВннего звена управления. Отбор на выдвижение и замещение вакантных должностей высшего звена должен осуществляться на конкурентной основе. Его должна осуществлять специальВнная комиссия, состоящая из руководителей высшего звена (директоров производств, филиалов, главных специалистов и т. и.) с участием специалистов соответствующих подразделеВнний управления персоналом и привлечением при необходимоВнсти независимых экспертов.

Заключение

При поступлении на работу человек ставит перед собой опреВнделенные цели. Но организация, принимая его на работу, также преследует определенные цели. Поэтому нанимающемуся необхоВндимо реально оценивать свои деловые качества, соотнести их с теми требованиями, которые ставит перед ним организация, его работа. От этого зависит успех всей карьеры человека.

Допустим, что человек хорошо знает рынок труда, ищет перспективные области применения своих способностей и узнает, что для его знаний и умений работу найти трудно, так как очень много желающих работать в этой области. В реВнзультате возникает сильная конкуренция. Обладая возможноВнстью к самооценке и зная рынок труда, он может отобрать отВнрасль и регион, где хотел бы жить и работать. Правильная самоВноценка своих навыков и деловых черт предполагает знание себя, своей силы, слабостей и недостатков. Только при этом услоВнвии можно правильно поставить цели карьеры.

Целью карьеры нельзя назвать область деятельности, опреВнделенную работу, должность, место на служебной лестнице. Она имеет более глубокое содержание. Цели карьеры проявВнляются в причине, по которой человек хотел бы иметь эту конкретную работу, занимать определенную ступеньку на иерархической лестнице должностей.

Литература
:

1. Дятлов В.А., Кибанов А.Я,, Пихало В.Т. ВлУправление персоналомВ»: - М.:В»Издательство ПРИОРВ» 1998

2. Десслер Г. ВлУправление персоналомВ» : - М.:В»БИНОМВ» 1997

3. Поляков В.А. ВлТехнология карьеры. Практическое руководствоВ»: - М.: ВлНаукаВ» 1989

4. Цветаев В.М. ВлУправление персоналомВ»: -С-П.: ВлПИТЕРВ» 2000

Вместе с этим смотрят:

"Управленческая борьба" - ведение переговоров

Cамоорганизация как процесс саморазвития

Cистема управлiння зовнiшньоекономiчною дiяльнiстю ЗАТ "Харкiв'янка"

PR в шоу-бизнесе

PR менеджмент в турагенстве