Керiвництво та лiдерство

Реферат

з дисциплiни Менеджмент

на тему

тАЬКерiвництво та лiдерствотАЭ

Виконав студент 401 групи

Фоменко Ю.П.

Перевiрив док. е. н. проф.

ВтАЩюн В.Г.

Миколаiв- 2000

1.1 Природа та визначення керiвництва i лiдерства.

Бiльшiсть людей не вбачають вiдмiнностi мiж поняттями керiвництва, влади та лiдерства, вважаючи, що, перебуваючи на керiвнiй посадi, певна особа автоматично маi владу над пiдлеглими i i лидером колективу. Формально це так. Однак на практицi спiввiдношення цих трьох складових частин управлiнського впливу надзвичайно рiзноманiтне, оскiльки воно складаiться пiд впливом багатьох чинникiв, до яких належать тип органiзацii, ii масштаби, напрям дiяльностi, мiсце в iiрархii управлiння, особистi якостi менеджера та iн. Тому необхiдно розглянути суть зазначених складових управлiнського впливу та шляхи синтезу iх дiяльностi сучасного менеджера.

Отже, спочатку визначемо, що ж таке лiдерство, вплив та влада.

ü Лiдерство тАУ це здатнiсть пiдняти людське бачення на рiвень бiльш широкого кругозору, вивести ефективнiсть дiяльностi людини на рiвень бiльш високих стандартiв, а також здатнiсть формувати особистiсть, виходячи за звичайнi рамки, якi ii обмежують.

ü Вплив тАУ це будь-яка поведiнка однiii людини, яка вносить змiни в поведiнку, вiдношення i т.п. iншоi людини.

ü Влада - це можливiсть впливати на iнших.

Взагалi в лiтературi здатнiсть оказувати вплив на поведiдку людей зветься владою. Влада може вiдноситись до iндивида, групи i органiзацii в цiлому. Визнвачення влади як органiзацiйнного процесу маi на увазi, що:

ü Влада тАУ потенцiал, який i у користувача, тобто вона iснуi не тiльки тодi, коли використовуiться;

ü Мiж тим, хто використовуi владу, i тим, до кого вона застосоуiться, iснуi взаiмозалежнiсть;

ü Той, до кого застосовуiться влада, маi деяку свободу дiй.

Влада може iснувати, але не використовуватись. Якщо спiвробiтник працюi за правилами, то у керiвника не маi необхiдностi застосовувати до нього владу, яку вiн маi.

Влада - це функцiя залежностi, а точнiше взаiмозалежностi. Чим бiльше одна людина залежить вiд iншоi, тим бiльше влади i у того, i у iншого. Володiння владою тАУ це можливiсть впливу на задоволення потреб.

Влада - це соцiальний по своii сутi термiн. Владу маi один iндивiд по вiдношенню к iншому, одна група тАУ по вiдношеню до iншоi i т.п. Концепцiя влади будуiться на взаiмодii людей в органiзацii. Влада використовуiться i керiвниками, i пiдлеглими для того, щоб досягнути своii мети чи закрiпити своi позицii. Влада пронизуi все життя органiзацii, пiдримуi ii структуру. Без влади немаi органiзацii. Успiх i невдачi у застосуваннi влади чи реакцii на неi визначаються розумiнням влади, знаннями, як i коли нею користуватися, а також здатнiстю передбачивати наслiдки ii використання. Влада нiколи не буваi обсалютною i незмiнною. Влада тАУ це стосунки в динамiцi, стосунки , якi змiнюють i ситуацiю, i людей, стосунки, якi змiнюються в часi. Вiдомо, як змiнюються рейтинги керiвникiв, якi проводились в рiзний час. Тому розумiння стосункiв влади потребуi уяснення конкретноi ситуацii i тих, хто в неi задiяний.

Владу часто використовують, як синонiм слова тАЬавторитеттАЭ. Це не зовсiм вiрно, авторитет тАУ це влада, яка виникла на формальнiй основi, яка дана комусь i яка приймаiться пiдлеглими, як те з чим вони згоднi i вважають правильним. В першому випадку влада даiться зверху, а в другому вона повинна бути отримана знизу. Авторитет, як поняття, не вичерпуi всiх варiантiв появи влади, вона може зтАЩявитися вiд посади, яку займаi особа, вiд особистого впливу або вiд того i iншого одночасно. Влада посади витiкаi не вiд самоi посади, а делегуiться ii власнику тими, кому вiн пiдзвiтний. ОбтАЩiм цiii влади залежить вiд рiвня довiри, яку власник посади може отримати у того, хто знаходиться на бiльш вищому ступеню iiрархii. При цьому делегована влада може бути в будь-який час взята знову на верх. Це дозволяi зробити висновок, що не iснуi прямоi залежностi мiж рiвнем посади i обтАЩiмом влади. РЗх спiввiдношення ситуацiйне i iндивiдуальне.

Особиста влада тАУ це ступiнь поважного i вiданного ставлення до ii власника з боку пiдлеглих. Вона засновуiться на близькостi цiлей. Особиста влада в органiзацii приходить знизу тАУ вiд пiдлеглих. Особиста влада може бути забрана пiдлеглими у керiвника, як реакцiя на його неправельнi дii. Особисту владу необхiдно регулярно отримувати вiд пiдлеглих. Найкраща ситуацiя, коли керiвник володii i посадою i особистою владою. Але в бiльшостi випадкiв досягти цього дуже важко.

1.2 Форми влади та впливу.

Будь-яка дiяльнiсть пов'язана з проявом владових вiдносин. Але так як ми маiмо справу з людьми, якi за природою своiю егоiсти, то неможна розглядати безпосередньо владу, а необхiдно вести мову про вiдносини, права, повноваження, вплив чи силу сприяння на суб'iкт чи об'iкт.

З iсторичних поглядiв на поняття влада ми маiмо, що Лорд Ектон визначав владу, як таку що маi тенденцiю розбещувати, а абсолютна влада розбещуi все. Джон П. Котлер пiдкреслював, що керiвнику необхiдно розвивати владу, тому що керiвники завжди залежать вiд деяких людей, якi iм не пiдпорядкованi, i по-друге, тому що практично нiхто в сучасних органiзацiях не сприймить i не буде повнiстю пiдпорядковуватись безперервному потоку наказiв лише тому, що вiн/вона - начальник. У всiх органiзацiях для досягнення ефективного функцiонування необхiдно належне використання влади.

Влада та вплив взаiмопов'язанi так як у визначенi керiвництва ми визначили необхiднiсть встановлення зв'язкiв, а саме за допомогою впливу - будь-яка поведiнка однiii особи, яка вносить змiни в поведiнку, вiдносини, сприйняття iншоi особи цього. Влада - це можливiсть впливати на поведiнку iнших. Влада та вплив, iнструменти лiдерства, являються фактично iдиними засобами, якi маi керiвник для вирiшення ситуацiй, в яких не всi можуть скорятися без слiв. Якщо керiвник не маi достатньо влади, щоб впливати на тих, вiд кого залежить ефективнiсть його дiяльностi, вiн/вона не зможе отримати ресурси, якi необхiднi для визначення та досягнення цiлей через iнших людей. Таким чином, влада, хоча часто i неправильно використовуiться, i необхiдною умовою успiшноi дiяльностi органiзацii. Доказом цього i твердження соцiолога Р.Бiрстед: "влада стоiть за кожною органiзацiiю та пiдпираi ii структуру. Без влади немаi органiзацii та немаi порядку".

Кожна з влади маi засновуватись на зверненнi до активних потреб виконавця. Можна розрiзняти форми влади як iнструменти, за допомого яких керiвник може примусити, переконати пiдлеглих виконувати роботу, яка спрямована на досягнення цiлей органiзацii. Недолiк в тому, що використання ii неформальним лiдером може завадити досягти цiлей органiзацii.

Перед тим як назвати форми влади хочеться зауважити що науковцi в цьому питаннi набули розбiжностей, так наприклад, у Мескона форм п'ять, а у Шегди 3, та визначення форм деяких неспiвпадаi.

Форми влади:

1. Примус. За ii допомогою карають, чим самим знищуi потреби виконавця. Недолiки: страх на робочому мiсцi, неможливiсть пiдтримувати ефективний контроль, так як робiтники мають свiдомо обманювати органiзацiю.

Переваги: якщо пропонуються конкретнi заходи, то дii страх ефективно.

2. Винагорода. Задовольняi потреби та надаi задоволення.

Недолiки: неспiвпадiння у визначенi винагороди (грошi, посада, матерiальнi цiнностi тощо).

Переваги: усвiдомлення власносноi гiдностi через виконання необхiдноi роботи для фiрми.

3. Еспертна влада. Виконавець вiрить, що той, хто впливаi маi спецiальнi знання, якi дозволять пiдлеглому задовiльнити потреби.

Недолiки: дii повiльнiше нiж влада харизми.

Переваги: гармонiйний баланс мiж керiвником - пiдлеглим.

4. Законна влада. Впливова особа маi право вiддавати накази, а пiдлеглий маi зобовтАЩязанням - пiдпорядковуватися йому (це сприймаiться як закон, якому за традицiями слiд пiдкорятися, тому називають ii ще традицiйною iз-за iiрархii).

Недолiки: недостатнi використання потенцiалу людських ресурсiв iз-за неврахування формально повноваження осiб, iх iнформованiсть з проблеми, питання.

5. Еталова влада (влада прикладу). Виконавця приваблюють певнi характеристики та властивостi керiвника.

Перевага: велика повага до керiвника, висока продуктивнiсть правильного виконання завдання.

6. Переконання. Використовуючи переконання, керiвник мовчки допускаi, що виконавець маi частку влади, яка може зменшити можливiсть керiвника дiяти.

Недолiк: повiльний вплив та невизначенiсть;

Перевага: виконання роботи людиною, на якого впливають, не потрiбно буде перевiряти, i вiн буде намагатися виконати ii в бiльшому обсязi, нiж мiнiмальнi вимоги, враховуючи себе спiвавтором задачи. Переваги мiстять лише потенцiйну користь, так як бувають випадки коли примус бiльш доцiльно використовувати.

7. Участь. Керiвник спрямовуi зусилля робiтника та сприяi вiльному обмiну iнформацii. Участь апелюi до потреб бiльш вищого рiвня - влади, компетентностi, успiху чи самовираженню. Використовувати необхiдно тодi, коли потреби i активними мотивуючими факторами, при умовi, що можна покластися на те, що виконавець буде працювати на мету, яку вiн/вона власно обрали.

Недолiк: iндивiдуальний пiдход кожного до завдання, ускладнюiться процес виконання.

В розглянутих формах влади останнi двi i форми впливу, якi здатнi покликати виконавця до активноi спiвпрацi. Значить саме за допомогою переконання та участi керiвник маi ефективно керувати. Чим бiльше проявляються форми впливу, тим сильнiша, мiцнiша влада керiвника.

Страх, винагорода, традицiя, харизма, разумна вiра, переконання та участь в керуваннi i iнструментами, якi керiвник використовуi для впливу на виконавця, апелюючи до його потреб. Але навiть керiвник, який не маi в своiму арсеналi всi цi механiзми, повинен приймати до уваги i iншi фактори. Недостатньо мати владу: вона повинна бути достатньо сильною, щоб спонукати iнших до роботи - переважно натхнення - спрямованого на досягнення цiлей органiзацii.

Найбiльш сильний вплив буде тодi, коли виконавець високо цiнить ту потребу, до якоi апелюi, вважаi важливим ii задоволення чи незадоволення та мiркуi, що його чи ii зусилля обов'язково виправдають очiкування керiвника. РЖ навпаки, якщо будь-який з цих компонентiв вiдсутнiй, влада впливаючого зменшуiться чи зникаi взагалi.

Якщо поглянемо з точки зору Файола, то побачимо, що влада i право вiддавати розпорядження та сила, яка примушуi iм пiдкорятися.

У керiвника розрiзняють авторитет влади на основi статуту та особистий авторитет, який заснован на розумi, знаннях, досвiду (додаток до влади за статутом).

Вiдповiдальнiсть - це венець влади, де дii влада виникаi i вiдповiдальнiсть. Санкцii винагороди чи покарання. Санкцii актiв влади належить до числа iснуючих умов доброго керування. Важко встановити ступiнь вiдповiдальностi керiвника. Коли велика кiлькiсть агентiв (мастера, начальники цехiв, вiддiлiв). Межi цiii вiдповiдальностi, ii матерiальний еквiвалент не пiддаiться врахуванню, облiку.

Санкцiя i якiсна оцiнка результатiв акту. Боягуство вiдповiдальностi паралiзуi бiльшiсть початкових засад та зводить на "нi" якiсть.

Добрий начальник маi поширювати новколо себе мужнiсть вiдповiдальностi.

Найкращий гарант проти зловживання владою та послаблень з боку великого керiвника тАУ його особистi переваги, i в особливостi його високий моральний облiк. Але, що нi вибiр, нi володiння власнiстю не забезпечуi названих якостей.

Але з цього видно, що за вiдповiдальнiстю формуiться загальна кiлькiсть працюючих, але маi протилежний приклад у Форда, який стверджуi, що промисловiсть не вимагаi людських жертв. Фордiвська фабрика не знаi органiзацii, посад з обов'язками. РЗх стiльки скiльки необхiдно - на кожного всю вiдповiдальнiсть. "Все можна робити краще, нiж робилось до цього часу!" Сконцентувати всi сили на справi.

2.1 Стилi керiвництва

Спосiб реалiзацii поставлених задач можна охарактеризувати як стилi керiвництва. Нiмецький вчений Курт Левин розрiзняi стилi за характером прийнятття рiшення в соцiальнiй групi:

ü Авторитарний чи директивний стиль керiвництва засновуiться на припущеннi, що люди за своiю природою ледащi, не люблять брати на себе вiдповiдальнiсть та управляти ними можна лише за допомогою грошей, погроз та покарання. Вiн характеризуiться високою централiзацiiю керiвництва, iдинопочатком в прийняттi рiшення, жорстким контролем за дiяльнiсть пiдлеглих. Спiвробiтники повиннi виконувати лише те, що iм наказано. При цьому вони отримують мiнiум iнформацii. Керiваник такого стилю, як правило, вiдмовляiться вiд послуг експертiв, думок пiдлеглих, не вносить своi пропозицii на обговорення. Вiн прагне уникнути таких ситуацiй, в яких могла б проявитися його некомпетентнiсть. Поширенi методи керiвництва: накази, розпорядження, зауваження, виговори, погрози, зняття пiльг. Зацiкавлення спiвробiтникiв не враховуiться. В спiлкуваннi з людьми характерна чiтка мова, недоброзичливий настрiй, рiзкiсть, нетактичнiсть i навiть грубощi. За таким стилем керiвництва iнтереси справи для нього стоять вище за iнтересiв людей.

ü Демократичний чи колегiальний стиль характеризуiться прагненням керiвника до виработки рiшень, розподiлом повноважень та вiдповiдальностi мiж керiвником та пiдлеглим. Керiвник колегiального стилю взаiмодii на рiвнi тАЬдорослий-дорослийтАЭ, який дозволяi вiльно спiлкуватись, виражати власну думку. Там, де автократ дii наказом, тиском, демократ прагне переконати, довести доцiльнiсть рiшення проблеми та користi, яку можуть отримати робiтники. Прагне використовувати рефлексивнi методи управлiння, а при здiйсненнi контролю звертаi особливу увагу на кiнцевий результат. У робiтникiв розвиваiться самостiйнiсть, яка сприяi досягненню цiлей фiрми та керiвника. Авторитет посади пiдкрiплюiться особистим авторитетом.

ü Лiберальний стиль характеризуiться безiнiцiативнiстю, невтручанням в процес робiт. Люди-керiвники, якi недостатньо компетентнi, не впевненi в мiцностi свого службового мiсця, вони непринципiальнi, питання вирiшуються навiть без iх участi. У взаiминах з пiдлеглими коректенi та ввiчливi. Позитивно реагують на критику, не вимогливi до пiдлеглих та не люблять контролювати iх роботу. Надаючи незаслугованi пiльгi прагнуть закрiпити власний авторитет.

Але з боку психологii управлiння не важко побачити, що незалежно вiд стилю керiвництва мотивацiя спiвробiтникiв тАУ один з важливих факторiв збiльшення продуктивностi працi, покращення якостi продукцii.

Для кращого пояснення стилiв керiвництва, особливо рiзноманiтностi думок вчених з цього приводу подамо iх у таблицi.

Персонифiкуюча групировка стилей управлiння

Автори	Стиль
Левiн, Лiппiт	Автократичний
Уай	Демократичний, попустительський
Журавльов	Директивний, колегiальний, лiберальний
Лiкерт, Кац, Мак-Коул	Орiiнтований на завдання
Морзе, Жупльiв	Орiiнтований на людей
Хелпiн, Уiнтер	РЖнiцiюючий та погоджувальний
Блейк та Моутон	Пiклування про виробництво, про людину
Хаус	РЖнструментальний, стимулюючий, пiдтримаючий участь
Херсi та Бланшар	Вказання завдання, пiдтримання участi, делегування
Врум та Йiтон	Автократичний, консультативний, повна участь
Кузьмiн, Волков, Емельянов	Контактний, цiлепозитивний, делегуючий, проблемоорганiзований

Характеристика стилей керiвництва

Параметри взаiмодii керiвника тАУпiдлеглого	Авторитарний	Демократичний	Лiберальний
Прийняття рiшення	Односiбно вирiшуi питання	Радиться з пiдлеглими перед прийняттям рiшення	Чекаi вказiвок вiд керiвництва чи рiшення ради
Спосiб доведення рiшення до виконавця	Наказуi, розпоряджаiться, командуi	Пропонуi, прохаi	Прохаi, вмоляi
Розподiл вiдповiдальностi	Бере на себе чи перекладаi на пiдлеглих	Розпоряджаiться в межах повноважень	Знiмаi з себе будь-яку вiдповiдальнiсть
Вiдношення до iнiциативи	Пригнiчуi повнiстю	Збагачуi, використовуi в iнтересах справи	Вiддаi iнiциативу в руки пiдлеглих
Вiдношення до пiдбора кадрiв	Лякаiться квалiфiкованих робiтникiв, прагне вiд них позбутися	Пiдбираi дiлових, грамотних робiтникiв	Пiдбором кадрiв не займаiться
Вiдношення до недолiкiв власних знань	Все знаi тАУ все вмii	Постiйно збагачуi свою квалiфiкацiю, враховуi Критику	Поповнюi власнi знання та пiдтримуi цю рису у пiдлеглих
Стиль спiлкування	Тримаi дистанцiю, нетовариський	Дружньо спрямований, любить спiлкування	Лякаiться спiлкування, спiлкуiться з пiдлеглими лише за iх iнiциативою
Характер вiдносин з пiдлеглими	Керуiться настроiм	Рiвна манера спiлкування. Постiйний самоконтроль	МтАЩякий, пiдкорений
Вiдношення до дисциплiни	Прибiчник формальноi жорсткоi дисциплiни	Прибiчник розумноi дисциплiни, здiсйнюi диференцiйний пiдхiд до людей	Вимагаi формальну дисциплiну
Вiдношення до морального впливу на пiдлеглих	Вважаi покарання основним методом стимулювання, надаi перевагу обраним лише в свята	Використовуi рiзнi види стимулiв постiйно	Дii таким же чином

2.2 Теорii тАЬXтАЭ та тАЬYтАЭ МакГрегора

Автократичний лiдер в управлiннi авторитарний. Автократичный керiвник володii достатньою владою, щоб нав'язувати свою волю виконавцям, i в випадку необхiдностi без вагань застосовуi це. Автократ навмисне апелюi до потреб бiльш низького рiвня своiх пiдлеглих, виходячи з припущення, що це той самий рiвень, на якому вони оперують. Дуглас МакГрегор, вiдомий вчений в областi лiдерства, назвав передумови автократичного керiвника по вiдношенню до робiтникiв теорiiю ВлXВ». Згiдно теорii ВлXВ»:

1. Люди з самого початку не люблять трудиться i при будь-якiй можливостi уникають роботи.

2. У людей немаi честолюбностi, i вони намагаються позбавитися вiд вiдповiдальностi, вiддаючи перевагу, щоб ними керували.

3. Бiльше всього люди хочуть захищеностi.

4. Щоб змусити людей працювати необхiдно використати примушення, контроль i загрозу покарання.

На основi таких вхiдних припущень, автократ звичайно якомога бiльше централiзуi повноваження, структуруi роботу пiдлеглих i майже не даi iм свободи в прийняттi рiшень. Автократ також щiльно керуi всiiю роботою в межах його компетенцii i, щоб забезпечити виконання роботи, може виявляти психологiчний тиск, як правило, погрожувати.

Коли автократ уникаi негативного примушення, а замiсть цього використовуi винагороду, вiн одержуi назву прихильного автократа. Хоча вiн продовжуi залишатися авторитарним керiвником, прихильний автократ виявляi активну турботу про настрiй i благополучии пiдлеглих. Вiн може навiть пiти на те, щоб дозволяти або заохочувати iхню участь в плануваннi завдань. Але вiн зберiгаi за собою фактичну владу приймати i виконувати рiшення. РЖ як би не був прихильний цей керiвник, вiн простираi свiй автократичний стиль далi, структуруючи завдання i нав'язуючи дотримання величезноi кiлькостi правил, що жорстко регламентують поведiнку спiвробiтника.

Подання демократичного керiвника про робiтникiв вiдрiзняються вiд представлень автократичного керiвника. МакГрегор назвав iхньою теорiiю YВ»:

1. Праця тАФ процес природний. Якщо умови сприятливi, люди не тiльки приймуть на себе вiдповiдальнiсть, вони будуть прагнути до нiй.

2. Якщо люди залученi до органiзацiйних цiлей, вони будуть використовувати самоврядування i самоконтроль.

3. Залучення i функцiiю винагороди, зв'язаного з досягненням мети.

4. Спроможнiсть до творчого рiшення проблем зустрiчаiться часто, а iнтелектуальний потенцiал середньоi людини використовуiться лише частичяо.

Завдяки цим припущенням, демократичный керiвник вiддаi перевагу таким механiзмам впливу, що апелюють до потреб бiльш високого рiвня:

Потреби в приналежностi, високоi мети, автономii i самовираження. Нинiшнiй демократичный керiвник уникаi нав'язувати свою волю пiдлеглим.

Органiзацii, де домiнуi демократичный стиль, характеризуються високим ступенем децентралiзацii повноважень. Пiдлеглi приймають активну участь в прийняттi рiшень i користуються широкою свободою в виконаннi завдань. Досить часто, пояснивши цiлi органiзацii, керiвник дозволяi пiдлеглим визначити своi власнi цiлi в вiдповiдностi з тими, що вiн сформулював. Замiсть того, щоб здiйснювати жорсткий контроль за пiдлеглими в процесi iхньоi роботи, низовий керiвник звичайно чекаi, коли робота буде виконана до кiнця, щоб провести ii оцiнку. (Звичайно, щоб такий механiзм дiяв, вiн повинен бути пiдкрiплений високоефективною системою контролю.) Керiвник витрачаi порiвняно бiльшу частину свого часу, дiючи як звтАЩязуюча ланка, забезпечуючи вiдповiднiсть мети виробничоi групи цiлям органiзацii в цiлому i пiклуючись про те, щоб група одержувала необхiднi iй ресурси.

Оскiльки демократичный лiдер припускаi, що люди мотивованi потребами бiльш високого рiвня тАФ в соцiальнiй взаiмодii, успiхах i самовираженннi, тАФ вiн намагаiться зробити обов'язки пiдлеглих бiльш привабливими. В деякому сенсi вiн намагаiться створити ситуацiю, в якiй люди до деякого ступеня самi мотивують себе, тому що iхня робота, по природi своii, сама i винагородою. В високому ступенi демократичний керiвник також сприяi тому, щоб пiдлеглi розумiли, що iм предстоiть вирiшувати бiльшу частину проблем, не шукаючи схвалення або допомоги. Але керiвник вкладаi багато зусиль в створення атмосфери вiдкритостi i довiри з тим, що якщо пiдлеглим i знадобиться допомога, вони, не вагаючись, могли б звернутися до керiвника. Щоб добитися цього, керiвник органiзовуi двостороннi спiлкування i граi направляючу роль. Вiн намагаiться навчити пiдлеглих вникати в проблеми органiзацii, видавати iм адекватну iнформацiю i показувати, як шукати i оцiнювати альтернативнi рiшення.

2.3 Лайкертовi системи керiвнийтва

Класифiкувати стилi керiвництва можна шляхом порiвняння аитократичного i демократичного континуумiв. Рэнсис Лайкерт i його колеги в Мiчiганському унiверситетi розробили альтернативну систему, порiвнюючи групи з високою продуктивнiстю працi i групи з низькою продуктивнiстю в рiзноманiтних органiзацiях. Вони вважали, що рiзницю в продуктивностi може пояснити стиль лiдерства. Аналогiчно континууму по теорiям ВлXВ» i ВлYВ» МакГрегора, керiвники груп з високою i низькою продуктивнiстю класифiкувалися по континууму, що знаходиться в межах вiд однiii крайности тАФ зосередженi на роботi (теорiя ВлХ)В», до iншоi тАФ зосередженi на людинi (теорiя ВлY)В».

Континiум стилей лiдерства Лайкерта

Направлений на працю Направлений на людину

Стилi лiдерства

Керiвник, зосереджений на роботi, також вiдомий як керiвник що орiiнтований на задачу, передусiм, пiклуiться про проектування задачi i розробцi системи винагород для пiдвищення продуктивностi працi. Класичним прикладом керiвника, зосередженого на роботi, служить Фредерiк У. Тейлор. Тейлор будував задачу по технiчним принципам ефективностi i винагороджував робiтникiв, якi перевиповнювали квоту, ретельно розраховану на основi вимiрiв потенцiйного випуску продукцii.

В протилежнiсть цьому, першою турботою керiвника, зосередженого на людинi, i люди. Вiн зосереджуi увагу на пiдвищеннi продуктивностi працi шляхом вдосконалення людських вiдношень. Керiвник, зосереджений на людинi, робить наголос на взаiмодопомозi, дозволяi робiтникам максимально брати участь в тАЬприйняттi рiшеньтАЭ уникаi мiлкоi опiки i встановлюi для пiдроздiлу високий рiвень продуктивностi працi. Вiн активно враховуi потреби пiдлеглих, допомагаiть iм вирiшувати проблеми i заохочуi iхнi професiйне зростання. По сутi, керiвник, зосереджений на людинi, веде себе аналогiчно керiвнику, що привертаi трудящихся до участi в управлiннi.

На пiдставi своiх дослiджень, Лайкерт зробив висновок, що стиль керiвництва незмiнно буде орiiнтуватися або на роботу, або на людину. Не зустрiлося жодного керiвника, хто б виявляв обидвi цi якостi в значному ступенi i водночас. Результати також показали, що стиль керiвництва, зосереджений на людинi, майже в усiх випадках сприяв пiдвищенню продуктивностi працi i не завжди i оптимальною поведiнкою керiвника.

Як продовження своiх дослiджень Лайкерт запропонував чотири базовi системи лiдерства. Вiн розраховував, що цi чотири системи допоможуть класифiкувати поведiнку кервникiв.

1. Експлуататорсько-авторитарнi керiвники. Можуть пiддтримувати авторитарнi стосунки з пiдлеглими, але вони дозволяють пiдлеглим, хоча i обмеженно, приймати участь в прийняттi рiшень. Мотивацiя створюiться винагородою i в деяких випадках покаранням.

2. Благосклонний автократ.

3. Консультативна система. Проявляють значну, але не повну довiру до пiдлеглих. РЖснуi двустороннi спiлкування i деяка ступiнь довiри мiж кервниками та пiдлеглими.

4. Маi на увазi груповi рiшення та участь працiвникiв в прийняттi рiшень. За думкою Лайкерта, вона сама дiюча. Цi керiвники повнiсттю довiряють пiдлеглим. Взаiмовiдносини мiж ними дружнi та взаiмо довiрчi. Прийняття рiшень максимально децентралiзовано. Спiлкування двустороннi та нетрадицiйне. Лiдери цiii системи орiiнтованi на людину тАУ в протилежнiсть керiвникам системи 1, якi в свою чергу орiiнтованi на працю.

Лайкерт видiляi : ВлНовi iнтереси, новi ринки тi новi стратегii продажу, вiдкритi одним спецiалiстом по збуту, тот час же стають загальними для групи, якi вона розвиваi i удосконалюi .. взаiмодiя людини з людиною на зiбраннях, де домiнуi керiвник, не створюi груповоi локальностi та маi бiльш меньший вплив на мотивацiю збутовикiв, нiж груповий вплив та проведення зборiв, де приймаються рiшення.В»

Стилi лiдерства Лайкерта

Система 1 Система 2 Система 3 Система 4

Експлуататорсько Благосклонно Консультативно Заснована на

-авторитарна -авторитарна -демократична прийняттi участi

2.4 тАЬРешiтка менеджментутАЭ Блейка та Мутона.

Концепцiя пiдходу до ефективностi керiвництва по двом критерiям, розроблена в унiверситетi штату Огайо, була модифiкована i популяризована Блэйком i Мутоном, що побудували решiтку (схему), що включала 5 основних стилiв керiвництва. Вертикальна ось цiii схеми ранжуi Влтурботу про людинуВ» по шкалi вiд 1 до 9. Горизонтальна ось ранжуi Влтурботу про виробництвоВ» також по шкалi вiд 1 до 9. Стиль керiвництва визначаiться обома цими критерiями. Блэйк i Мутон описують середнi i чотири крайнiх позицiй решiтки, як:

1.1 тАФ страх перед бiднiсттю. З боку керiвника вимагаiться лише мiнiмальне зусилля, щоб добитися такоi якостi роботи, що дозволить уникнути звiльнення.

1.9 тАФ будинок вiдпочинку. Керiвник зосереджуiться на гарних, теплих людських взаiмовiдносинах, але мало пiклуiться про ефективнiсть виконання завдань.

9.1 тАФ авторитет тАФ пiдпорядкування. Керiвник дуже пiклуiться про ефективнiсть роботи, що виконуiться, але звертаi мало уваги на моральний настрой пiдлеглих.

5.5 тАФ органiзацiя. Керiвник досягаi прийнятноi якостi виконання завдань, знаходячи баланс ефективностi i гарного морального настрою.

9.9 тАФ команда. Завдяки посиленiй увазi до пiдлеглих i ефективностi, керiвник домагаiться того, що пiдлеглi свiдомо залучаються до цiлей органiзацii. Це забезпечуi i високий моральний настрiй, i високу ефективнiсть.

Блэйк i Мутон виходили з того, що самим ефективним стилем керiвництва тАФ оптимальним стилем тАФ була поведiнка керiвника в позицii 9.9. По iхнiй думцi, такий керiвник несе в собi високий ступiнь уваги до своiх пiдлеглих i таку ж увагу до продуктивностi. Вони також зрозумiли, що i безлiч виглядiв дiяльностi, де важко чiтко i однозначно виявити стиль керiвництва, але вважали що професiйна пiдготовка i свiдоме вiдношення до мети дозволяi всiм керiвникам наближатися до стиля 9.9, завдяки цьому пiдвищуючи ефективнiсть своii роботи. Незважючи на те, що було проведено обмаль емпiричних дослiджень, i безлiч прикладiв, що свiдчать про ефективнiсть цiii управлiнськоi решiтки.

3. Ситуацiйнi пiдходи до ефективного керiвництва

Протягом кiлькох рокiв науковцi намагались знайти залежнiсть мiж стилем керiвництва, задоволенiстю та продуктивнiстю працi, але як вияснилось пiзнiше, на цю залежнiсть мають впливати фактори. А саме якi? На це питання намагались знайти вiдповiдь вченi. Потiм виявилось, що необхiдно звернути увагу на ситуацiю вцiлому, бо вона визначаi певну поведiнку, стиль керiвника.

Коротко покажемо чотири ситуацiйнi моделi, якi допомогають розiбратися в складностях процесу керiвництва.

3.1 Ситуацiйна модель керiвництва Фiдлера

Припущення: людина не може пристосувати свiй стиль керiвництва до ситуацii.

Пропонуi: ситуацii стабiльного стилю.

Фактори якi впливают на поведiнку керiвника:

1. Вiдносини мiж керiвником та членами колективу (лояльнiсть до робiтника, довiра, привабливiсть керiвника як особистостi)

2. Струтктура задачi (ii звичайнiсть, чiткiсть, структаризацiя).

3. Посадовi повноваження (об'iм законоi влади, яка даi винагороду, пiдтримку).

Опитування показало, що найбiльш популярний керiвник, який маi добре за фактором 1, структурну задачу, сильнi повноваження, мотивований на задачу - швидкiсть дii та прийняття рiшення, iднiсть цiлей та жорсткий контроль за роботою пiдлеглих. Сконцентрування на людинi розширюi можливiсть здiйснювати вплив, але краще коли самомотивонанi робiтники, що не так часто зустрiчаiться

3.2 Теорiя життiвого циклу Херсi та Бланшара

Ефективнi стилi залежать вiд "зрiлостi" виконавцiв, яка включаi здатнiсть нести вiдповiдальнiсть за поведiнку, бажання досягти поставленоi цiлi, освiта, досвiд в конкретнiй задачi. Керiвник визначаi зрiлiсть оцiнюючи складовi ii. На основi оцiнки даi конкретний рiвень зрiлостi виконавця: давати вказiвки, продавати, брати участь, делегувати.

Стилi:

S1 - давати вказiвки (орiiнтацiя на задачу, низька на вiдносини), здатен для пiдлеглих з низьким рiвнем зiрлостi;

S2 - продавати (висока ступiнь орiiнтацii на задачу i вiдносини), пiдлеглi бажають прийняти вiдповiдальнiсть, але не можуть iз-за середнього рiвня зрiлостi;

S3 - участь пiдлеглих в прийняттi рiшення (мала орiiнтацiя на задачу, висока ступiнь на вiдносини), сприяi участi та причастностi пiдлеглого-керiвника, помiрно висока ступiнь зрiлостi;

S4 - делегування (низька орiiнтацiя на задачу та вiдносини), пiдлеглi можуть i бажають нести вiдповiдальнiсть, ефективно тодi коли зрiлi виконавцi, яким не потрiбнi вказiвки, пiдтримка, висока ступiнь зрiлостi.

Даi гнучкий, адаптивний стиль керiвництва, але на практицi ступiнь гнучкостi може не вiдповiдати реальностi.

3.3 Пiдхiд "шлях-мета" Митчела та Хауса

Керiвник може спонукати робiтникiв до досягнення цiлей органiзацii через вплив на шляхи досягнення. Заходи керiвника:

1. Пояснення того, що очiкуiться вiд пiдлеглого.

2. Здiснення пiдтримки, наставлення та усунення перешкод, якi сковують дii.

3. Спрямування зусиль пiдлеглих на досягнення мети.

4. Створення у пiдлеглих таких потреб, що знаходяться в компетенцii керiвника, якi вони можуть задовiльнити.

5. Задоволення потреб пiдлеглих пiсля досягенння мети.

Згiдно з цим

Стилi: пiдтримки (на людськi вiдносини спрямован), iнструментальний (на задачi).

3.4 Модель прийняття рiшень керiвником Врума та Йiттона

За допомогою критерiiв: значення якостi рiшення, наявнiсть достатньоi iнформацii (досвiду), ступiнь структурованостi прблеми, згода робiтникiв з метою фiрми, вiрогiднiсть пiдтримки автократичного рiшення керiвника, ступiнь мотивацii робiтникiв досягнення цiлей фiрми (задачi при проблемi), ступiнь вiрогiдностi конфлiкту мiж пiдлеглими при виборi альтернативи оцiнюiться ситуацiя "пiдлеглий тАУкерiвник", а потiм визначаiться стиль керiвництва:

АРЖ. Ви самостiйно вирiшуiте проблему, приймаiте рiшення з iснуючоi iнформацii.

АРЖРЖ. Ви отримаiте iнформацiю вiд пiдлеглих, а потiм приймаiте рiшення. Пiдлеглi у вас для iнформацii, а не для пошуку та оцiнки альтернативи.

СРЖ. Висуваiте проблему iндивiдульно окремим пiдлеглим окремо та вислуховуiте iдеi, пропозицii, приймаiте рiшення, яке може i не вiдображати вплив пiдлеглих.

СРЖРЖ. Ви викладаiте проблему колективу, iдеi, пропозицii, приймаiте рiшення, яке може не вiдображати вплив пiдлеглих.

СРЖРЖРЖ. Ви викладаiте проблему групi, разом з нею шукаiте альтернативу, iх рiшення цiнне для вас.

Список використаноi лiтератури:

1. Обозов Н. Н.тАЬПсихология работы с людьмиВ». К., 1990 тАУ с.87.

2. Старобинский Э. Е. Как управлять персоналом? М., 1997. тАУ с. 99.

3. Терещенко В. Наука керувати. Бесiди економiста.

4. Управление - это наука и искусство. М., Республика, 1992. - с. 12.

5. Шегда А. В. тАЬОснови менеджментутАЭ. К., Знання, 1998. - с. 211.

6. Хмiль Ф.РЖ. тАЬМенеджменттАЭ. Киiв тАЬВища школатАЭ 1995р. С. 171.

7. М.Мескон, М.Альберт, Ф.Хедоури. тАЬОсновы менеджментатАЭ. Москва тАУ Издательство тАЬДелотАЭ 1997г. С. 203.

8. Щекин Г.В. тАЬПрактическая психология менеджментатАЭ.К.: тАЬУкраiнатАЭ. тАУ 1994г. С. 294.

9. тАЬМенеджмент организациитАЭ учебное пособие.

10. В.В. Гончаров ВлВ поисках совершенства управления : Руководство для высшего управленческого персоналаВ» т.: 1,2.

Вместе с этим смотрят:

"Управленческая борьба" - ведение переговоров

Cамоорганизация как процесс саморазвития

Cистема управлiння зовнiшньоекономiчною дiяльнiстю ЗАТ "Харкiв'янка"

PR в шоу-бизнесе

PR менеджмент в турагенстве