Классификация управленческих решений

Решение тАФ это результат мыслительной деятельности человека, приводящий к какому-либо выводу или к необходимым действиям. РеВншение может приниматься человеком в трех основных системах: техниВнческой, биологической и социальной. Решение, принятое в социальной системе и направленное на стратегическое планирование, управление управленческой деятельностью, управление человеческими ресурсами, управление производственной и обслуживающей деятельностью, форВнмирование системы управления компании (методология, структура, процесс, механизм), управленческое консультирование, коммуникации с внешней средой, называется управленческим.

Как процесс УР тАФ это поиск, группировка и анализ требуемой инВнформации, разработка, утверждение и реализация УР. Как явление УР тАФ это план мероприятий, постановление, устное или письменное распоВнряжение и т.п. Глобальная цель управления, являющаяся основой люВнбого решения, заключается в максимальном удовлетворении потребноВнстей и интересов человека, коллектива, общества.

В зависимости от сферы разработки и реализации УР могут испольВнзоваться разные формы.

Формы разработки: указ, закон, приказ, распоряжение, указание, акт, протокол, инструкция, договор, соглашение, план, контракт, оферта, акцепт, положение, правила, модель.

Формы реализации: предписание, убеждение, разъяснение, принужВндение, наставление, сообщение, деловая беседа, личный пример, обучеВнние, совет, деловые игры (тренинга), совещания, заседания, отчет, делоВнвое слово.

Концептуальная модель организации используется для разделения управленческого труда при РУР. Она включает следующие основные объекты: рынок, производство нового изделия, капитальные вложения, конкурентов, затраты на маркетинг, производственные затраты, персоВннал, реализацию, ценные бумаги, охрану окружающей среды, связь с общественностью, прибыль, внешнеэкономическую деятельность, инВнновационную деятельность, системный аудит организаций.

Управленческое решение тАФ это результат анализа, прогнозирования, оптимизации, экономического обоснования и выбора альтернативы из множества вариантов для достижения конкретной цели менеджмента.

1. Типология управленческих решений

1.1 Творческий характер управленческого решения

Управленческое решение тАФ это результат анализа, прогнозиВнрования, оптимизации, экономического обоснования и выбора альтернативы из множества вариантов для достижения конкретВнной цели менеджмента.

Обычно в принятии любого решения присутствуют в разВнличной степени три момента: интуиция, суждение и рациональВнность. При принятии чисто интуитивного решения люди основыВнваются на собственном ощущении того, что их выбор правилен. Правильность УР достигается благодаря возможности человека проникнуть в суть решаемой проблемы и понять ее. Часто такое проникновение приходит неожиданно, когда человек занимается другими делами, или даже во сне. Развитое ассоциативное мышление помогает человеку решать совершенно разноплано-вые проблемы. Здесь присутствует Влшестое чувствоВ», своего рода озарение.

Иногда весьма эффективные интуитивные решения прихоВндят человеку во сне. Эти решения необходимо немедленно заВнфиксировать на бумаге или диктофоне, так как большая часть такой информации забывается через 3тАФ5 минут после пробуждения. Сновидения тАФ это существенная часть времени нашей мыслительной деятельности. Человек может себе дать задание во время сна найти решения по каким-либо проблемам, иногда это удается. Так, известный российский ученый Д.И. Менделеев во сне (в дреме) нашел решение как упорядочить металлы, гаВнзы, аморфные вещества. Это решение реализовалось в виде пеВнриодической системы элементов (система элементов МендеВнлеева).

УР, основанные на суждениях и здравом смысле, занимают большое место в общем наборе решений. Приоритет опыта над новейшими знаниями характеризует данный подход к РУР. Опыт имеет очень' большое значение при разработке и выборе УР. Новейшая теория может в конце концов оказаться конъВнюнктурной и малоэффективной, а опыт, прошедший Влогонь, воВнду и медные трубыВ», может быть полезен для молодых и новых руководителей. Неслучайно школы бизнеса Московского госуВндарственного университета и Государственного университета управления выпустили несколько сборников управленческих сиВнтуаций с вариантами их решений и реальными последствиями, произошедшими в результате реализации этих решений. Такие же сборники выпускают и ведущие университеты и компании мира. В них отражена большая практическая и теоретическая проработка предлагаемых решений. УР, основанные на суждеВнниях, тАФ самые дешевые по затратам на их формирование и выВнбор. Руководители ряда компаний сами создают у себя базы данных таких решений по следующим схемам (рис. 1.):

а) Ситуация, требующая УР Цель Текущая ситуация Проблема Решение

б) Новая Текущая ситуация Проблема Решение
цель

Рис. 1. Схемы формирования базы данных УР, основанные на суждениях:

а) решения, инициируемые новыми ситуациями, б) решения, инициируемые новыми (плановыми) целями

Рациональные УР основаны на профессиональном использоВнвании управленческих технологий (целевых и процессорных) и методов разработки и выбора (аналитических, статистических, активизирующих, экспертных и др.).

1.2 Классификация УP

Многие крупные ученые занимались проблемами теории и практики разработки эффективных решений. Любая теория наВнчинается с классификации объекта исследования, т.е. выделения однотипных групп. В результате была составлена следующая классификация УР (рис. 2):

тАв по функциональной направленности:

планирующие, организующие, активизирующие, коордиВннирующие, контролирующие, информирующие;

тАвпо организации: индивидуальные, коллегиальные (групповые) и корпоративные;

тАв по причинам: ситуационные, по предписанию, проВнграммные, инициативные, сезонные;

тАвпо повторяемости выполнения: однотипВнные, разнотипные и инновационные (нет альтернатив);

тАв по масштабам воздействия: общие и частные;

тАвпо времени действия: стратегические, тактичеВнские и оперативные;

тАв по прогнозируемым результатам: с опреВнделенным результатом, с вероятностным исходом;

тАвпо характеру разработки и реализаВнции: уравновешенные, импульсивные, инертные, рискоВнванные, осторожные;

тАв по методам переработки информации:

алгоритмические, эвристические;

тАв по числу критериев: однокритериальные, многоВнкритериальные;

тАв по направлению воздействия: внутренние и внешние;

тАвпо глубине воздействия: одноуровневые и многоуровневые;

тАвпо ограничениям на ресурсы: с ограничен ниями, без ограничений;

тАв по способу фиксации: письменные и устные.

Рассмотрим более подробно данную классификацию. Функциональная направленность определяется общей функВнцией управления, которая инициировала разработку УР. Решения могут разрабатываться для осуществления плановых мероприятий в компании или подразделениях. В этих решениях определяютВнся необходимые параметры для стратегического или тактичеВнского планирования деятельности компании. Большая группа УР посвящена организационным проблемам функционирования комВнпании, например, совершенствованию организационной струкВнтуры управления, расширению компании. Для эффективного управления персоналом разрабатываются решения по различВнным аспектам активизации деятельности работников компании. Координирующие УР необходимы для согласования изменяющихся условий внешней и внутренней среды для обеспечения возможВнной гармонизации в деятельности компании, например, решения, связанные с изменениями закупочно-сбытовой политики компаВннии изменениями в штатном расписании. Контролирующие УР направлены на обеспечение своевременного выполнения произВнводственных планов и намеченных рубежей развития, например, решения о методике проведения внутреннего аудита бухгалтерВнского учета и контроля исполнения распоряжений. ИнформируюВнщие УР направлены на упорядочение информационного поля для работников компании и предоставленияим необходимой информации, например, информационное письмо руководителя компании персоналу с сообщением о своей поездке на эконоВнмический семинар в г. Давос.

Организация разработки и реализации УР базируется на выВнборе приоритета в индивидуальном или коллегиальном подходе к этому процессу. Индивидуальный подход к разработке УР весьВнма характерен для организаций. Он требует от руководителя уверенности в своих силах, профессионализма и творческого подхода. На разработку таких решений обычно тратится меньше времени, разработчик решения несет персональную ответственВнность за результаты его выполнения. Индивидуальный подход к РУР весьма прозрачен как для руководителя, так и для исполВннителя. В книге Ли Якокки ВлКарьера менеджераВ» (М.: Прогресс, 1990) подчеркивается:

Вопреки тому, что утверждают некоторые учебники, самые важные решения в корпорациях фактически принимаются не коллективными органами, не комитетами, а отдельными лицами.

Групповой подход к разработке УР характеризуется большей обоснованностью, меньшим числом ошибок и неопределенноВнстей, разработкой оригинальных подходов, причастностью разВнработчиков к его выполнению. При коллегиальном подходе к разработке УР существенно увеличивается по сравнению с инВндивидуальным время подготовки решения. Этот подход ограВнничивает руководителей в свободе выбора УР и требует соблюВндения баланса интересов участвующих в его разработке спеВнциалистов.

Причины, вызвавшие разработку УР, весьма разнообразны, но могут быть сведены к двум группам: неожиданные и планоВнвые. К неожиданным относятся ситуационные и инициативные, а к плановым тАФ по предписанию, программные и сезонные. Ситуационные УР вызываются событиями, нарушившими или могущими нарушить запланированный ход деятельности компаВннии. Эти решения часто относят к ВлтекучкеВ», т.е. к мелким, поВнвседневным решениям руководителя. Инициативные УР тАФ это творческий вклад руководителя в деятельность компании в рамВнках данных ему полномочий. Эти решения должны дополнять основные решения вышестоящих руководителей тАФ в компании все должны ВлгрестиВ» в одну сторону. Шаг влево или вправо не всегда приветствуется в компании и по сути не всегда нужен. УР по предписанию входит в функциональные обязанности нижестояВнщего руководителя и определяется соответствующими регламентаВнми. Программные УР представляют собой реализацию программВнно-целевой технологии РУР, по которой в заданное время рукоВнводитель должен принимать УР о дальнейшей работе своего подразделения, пополнении ресурсов и т.д. Сезонные УР тАФ боВнлее устойчивые по времени, чем программные УР, связаны с календарными датами. Например, ближе к весне тАФ это решение о составлении графика отпусков, ближе к осени тАФ решения о проведении работ по утеплению помещений компании и т.д.

Повторяемость выполнения УР важна для правильной устаВнновки нормы управляемости в компании. Повторяемость опреВнделяется масштабом компании и степенью разделения управВнленческого труда. Однотипные УР имеют общую предметную область (экономика, технология). Например, главный бухгалтер большой компании реализует УР, касающиеся деятельности групп материально-технического учета, бухгалтеров, кассиров, расчетВнчиков и др. Разнотипные УР имеют разные локальные для комВнпании базы управляемых параметров. Эти УР требуют большего времени и напряжения руководителя, поэтому их число должно быть существенно меньше однотипных. Так, директор компании должен принимать УР в технической области, экономической, социальной и т.д. Инновационные УР обычно касаются процесса реструктуризации и реформирования компании для повышения ее конкурентоспособности тАФ это комплексные решения и их трудоемкость еще выше, чем у разнотипных.

Масштаб воздействия УР может ограничиваться одним челоВнвеком, отдельным коллективом или это весь коллектив компаВннии. Каждое УР имеет целевую направленность, которая и oп ределяет объекты УР. Так, если УР разрабатывается для обязаВнтельного исполнения всем персоналом, то оно должно быть исполнено в форме приказа и доведено до каждого работника. Если УР разрабатывается для одного человека, то оно может быть реализовано в форме деловой беседы с конкретным человеком в кабинете руководителя. Считается неэтичным объявлять выгоВнвор работнику с обязательным ознакомлением всех сотрудников компании, а вот вынесение благодарности работнику желательВнно довести до сведения всех сотрудников, знающих его.

Общее время действия УР определяется его важностью. Выделяют стратегические, тактические и оперативные УР.

Стратегические УР разрабатываются на длительный срок (5-10 лет) с охватом ключевых элементов компании (персонал структура, производство и т.д.). Тактические УР являются инВнструментарием для стратегических решений и разрабатываются т .меньший период (1тАФ3 года) с охватом части ключевых элеВнментов компании. Оперативные УР разрабатываются при возВнможности или возникновении ситуаций, мешающих реализаВнции тактических УР. Оперативные УР являются кратковременВнными.

Прогнозируемые результаты реализации УР могут быть предсказаны либо с достаточной точностью, либо с вероятноВнстным исходом. Существует много понятных и непонятных руВнководителю причин, из-за которых результаты УР не совпадаВнют с запланированными. Ведь обычно решения руководителя выполняют несколько человек по разным направлениям тАФ иноВнгда последовательно, иногда параллельно. От понимания исВнполнителями задания и их профессионализма зависит конечВнный результат. Исполнители могут даже улучшить конечный результат УР.

Характер разработки и реализации УР сильно зависит от личностных характеристик человека. Принято различать уравВнновешенные, импульсивные, инертные, рискованные, остоВнрожные решения. Уравновешенные решения принимают менедВнжеры, внимательно и критически относящиеся к своим дейстВнвиям, выдвигаемым гипотезам и их проверке. Обычно прежде чем приступить к принятию решения, они имеют сформулироВнванную исходную идею. Импульсивные решения принимаются руководителями, которые легко генерируют самые разнообразВнные идеи в неограниченном количестве, но не в состоянии их как следует проверить, уточнить и оценить. Решения поэтому оказываются недостаточно обоснованными и надежными, приВннимаются Влс наскокаВ», ВлрывкамиВ». Инертные решения тАФ реВнзультат осторожного поиска. В них преобладают контрольные и уточняющие действия над генерированием идей, поэтому в таких решениях трудно обнаружить оригинальность, блеск, ноВнваторство. Они слабо активизируют персонал на их выполнеВнние. Рискованные решения принимаются без тщательного обосВннования действий руководителем, который уверен в своих сиВнлах. Обычно такие руководители имеют хорошие тылы в виде постоянно поддерживающих их вышестоящих руководителе! 1 или подчиненных. Они могут не бояться любых опасностей. Осторожные решения характеризуются тщательностью оценки руководителем всех вариантов, сверхкритичным подходом к делу, большим количеством согласований. Такие УР эффекВнтивны в, разрешении проблем, касающихся жизни человека и среды его обитания.

Методы переработки информации при РУР играют важное значение, так как в его основе лежит информация. Чаще всего разработчики решения используют алгоритмический метод переВнработки информации, который предполагает относительно строВнгую формализацию выполнения процедур и .операций на основе правил, алгоритмов, формул, статистических данных. Например, расчет экономической эффективности нового производства должен осуществляться по разработанным алгоритмам для возВнможности сопоставления с эффективностью других проектов. Однако в экономике, управлении и других социальных науках не все параметры можно измерять количественно. Что-то оцеВннивается качественно, путем использования принятых норм деВнлового оборота. Обработать и оценить информацию можно исВнходя из интуиции, обобщений, представлений, опыта, ассоциаВнций. Путем беседы, обсуждения, задания наводящих вопросов можно получить новую существенную информацию от клиента, партнера и другого носителя нужных сведений для принятия каВнчественного решения. Такой метод называется эвристическим.

Определение числа критериев для оценки вариантов (альтерВннатив) УР тАФ довольно трудная задача. В качестве критериев могут быть такие параметры, как уровень комфортности на раВнбочем месте, процент повышения производительности труда, уровень рентабельности продукции и т.д. Простые УР обычно сравнивают по одному какому-либо критерию, а сложные или ответственные тАФ по нескольким.

Направление воздействия УР чаще всего идет на объекты внутренней среды, т.е. на персонал компании. Руководители имеют соответствующие полномочия принимать решения в рамках миссии компании. Однако любая компания является отВнкрытой для внешней среды системой. Поэтому руководитель, имеющий полномочия представлять компанию во внешней среВнде тАФ работа с клиентами и партнерами, тАФ должен уметь разраВнбатывать и реализовывать УР среди равных себе людей. Здесь требуются новые подходы и технологии.

Глубина воздействия УР определяется количеством уровней управления, для которых данное решение обязательно. Так, руВнководитель может реализовать УР только на уровне цеха или отдела тАФ это одноуровневая глубина воздействия. Если же УР кроВнме цехов и отделов будет обязательно для заместителей руковоВндителя, то это многоуровневое воздействие.

Практически любое решение имеет ограничения на ресурсы и параметры. Эти ограничения носят как объективный, так и субъективный характер. К объективным относятся ограничения, определяемые законами теории организации и управления, заВнконодательством РФ, бюджетом. К субъективным ограничениям относятся параметры, зависящие от специфики ресурсов, произВнводимого продукта, соотношения спростАФпредложение и т.д. Эти ограничения сами по себе являются критериями реальности предлагаемого решения. Например, при разработке вариантов организационных структур управления специалисты Должны придерживаться норм подчиненности (количество человек, подВнчиненных одному руководителю):

Нормы подчиненности

Тип совместимости функций управления Кол-во подчиненных, чел.

Одинаковые функции 30-40

Однотипные функции 10-12

Разнотипные функции 5-6

Составляя организационную структуру управления (ОСУ), специалисты должны на высшем уровне управления компании подчинить генеральному директору не более б человек с разноВнтипными функциями или 12 человек тАФ с однотипными, а также их сочетания.

Существует группа решений, которые принимаются в услоВнвиях изобилия ресурсов, при котором на них нет ограничений.

Способ фиксации УР может быть письменный и устный. По регламенту многих фирм руководители должны в письменной форме предоставлять наиболее ответственные УР для экономиВнческой и правовой экспертизы и в дальнейшем для исполнения. Устные УР тоже имеют правовую силу, их можно обжаловать в суде, если имеются по крайней мере два человека, слышавшие это решение, озвученное руководителем.

Таким образом, традиционными видами работ, в которых руководитель разрабатывает и реализует УР, являются: работа с информацией; работа с человеком, коллективом; работа с сисВнтемой управления; оказание управленческой консультации.

В настоящее время в современных организациях введена должность руководителя информационной службы, подчиняюВнщегося непосредственно генеральному директору для общего управления информационными ресурсами компании.

1.3 Требования к управленческому решению

Разрабатываемое УР должно удовлетворять ряду требований и включать условия их достижения (табл. 1.):

2. Свойства качественных решений

Довольно часто, говоря о требованиях к управленчеВнским решениям, смешивают понятия ВлкачествоВ» и ВлэффективностьВ».

Рассматривая процесс принятия решений как послеВндовательность двух взаимосвязанных, но в то же время самостоятельных стадий тАФ разработки решения и его реализации тАФ необходимо отметить в соответствии с этим две модификации управленческого решения: теореВнтически найденного и практически реализованного. По отношению к первому следует применять понятие качеВнства, а ко второму тАФ эффективность. (Вопросы оценки эффективности решений рассмотрены в гл. 6). Таким образом, качество управленческого решения возможно и необходимо оценивать еще на стадии его принятия, не дожидаясь получения фактического результата, исполь зуя для этого совокупность характеристик, выражающих основные требования к решению. Другими словами,каВнчество управленческого решения тАФ это степень соответВнствия параметров выбранной альтернативы решения опреВнделенной системе характеристик, удовлетворяющая его разработчиков и потребителей и обеспечивающая возможВнность эффективной реализации. К числу таких характериВнстик следует отнести:

тАв научную обоснованность;

тАв своевременность;

тАв непротиворечивость;

тАв адаптивность;

тАв реальность.

Рассмотрим их подробнее;

Научная обоснованность решения определяется прежВнде всего степенью учета как закономерностей функциоВннирования и развития объекта управления, так и тенВнденций развития экономики и общества в целом. ДруВнгим важнейшим фактором, обусловливающим научную обоснованность управленческого решения, является компетентность лица, принимающего решение (ЛПР). Менеджер может быть компетентным и в состоянии принять высококачественное решение, а также реализоВнвать его эффективно лишь в том случае, если он обладаВнет специальными знаниями в той области деятельности, которой руководит. Решение будет компетентным, если в нем достаточно полно отражены цели и задачи управВнления конкретным объектом в сочетании со знанием природы и специфики этого объекта, а также тенденций его развития во взаимодействии с окружающей средой. Кроме того, знание дела, конкретного объекта и решаеВнмой проблемы должно дополняться знанием менеджменВнта и, в частности, теории принятия решений.

Обоснованным может быть лишь то решение, котоВнрое принято на основе достоверной, систематизированВнной и научно обработанной информации, что достигаетВнся использованием научных методов разработки и оптиВнмизации решений.

Таким образом, научная обоснованность решения обеспечивается следующими основными факторами:

тАв учетом требований объективных экономических законов и закономерностей;

тАв знанием и использованием тенденций развития объекта управления;

тАв наличием полной, достоверной и научно обрабоВнтанной информации;

тАв наличием специальных знаний, образования и квалификации у ЛПР;

тАв знанием и применением ЛПР основных рекоВнмендаций менеджмента и теории принятия решений.

Как видим, научная обоснованность управленческого решения требует универсальности познаний ЛПР, что связано с нарастающей сложностью и все более комВнплексным характером решаемых проблем и последствий принимаемых решений. Очевидно, что удовлетворение этого требования приводит к все более широкому расВнпространению коллегиальных форм принятия решений.

Непротиворечивость. Единство управления совреВнменными сложными организациями, осуществляемого глубоко специализированным аппаратом, не может досВнтигаться иначе, чем последовательностью взаимодополВнняющих, непротиворечивых частных решений, носящих целеполагающий, организующий, мотивирующий, конВнтролирующий и регулирующий характер. То, чем в дейВнствительности руководствуются исполнители, обычно есть их обобщенное представление о решениях, заданиВнях, инструкциях и нормативах, доведенных до них разВнными органами управления и менеджерами и в разное время. Положение осложняется тем, что прогнозные сценарии развития объекта управления, как правило, отсутствуют, и аппарат управления реагирует только на текущие проблемы. Кроме того, каждый менеджер, приВннимая решение, преследует и свои собственные цели и интересы, что требует оценки каждого из разрабатываеВнмых решений с позиции интересов организации в цеВнлом. Все это свидетельствует об огромной важности неВнпротиворечивости и согласованности управленческих решений. При .этом следует различать внутренВннюю непротиворечивость решения, под которой поВннимается соответствие целей и средств их достижения, а также соответствие сложности решаемой проблемы и методов разработки решения, и непротиворечивость внешнюю тАФ преемственность решений, их соотВнветствие стратегии, целям организации и ранее приняВнтым решениям (действия, необходимые для реализации одного решения, не должны мешать выполнению друВнгих). Достижение сочетания этих двух условий и обеспеВнчивает согласованность и непротиворечивость управленВнческого решения.

Своевременность. Качество решения многих проблем очень часто определяется его своевременностью. Даже оптимальное решение, рассчитанное на получение наиВнбольшего экономического эффекта, может оказаться бесполезным, если будет принято поздно. Более того, оно может даже принести определенный ущерб. Таким образом, фактор времени оказывает существенное влияВнние на содержание управленческого решения.

Если необходимость обоснованности и непротивореВнчивости решения увеличивает время, затрачиваемое на его разработку, то требование своевременности, операВнтивности, напротив, существенно ограничивает этот пеВнриод.

Адаптивность. Фактор времени, существенно влияВнющий на процесс принятия решений, диктует необхоВндимость выполнения еще одного условия, определяюВнщего качество управленческого решения, тАФ адаптивноВнсти. Не следует забывать, что решение всегда носит вреВнменный характер. Срок его эффективного действия моВнжет быть принят равным периоду относительной стаВнбильности проблемной ситуации, на разрешение котоВнрой оно направлено, и за пределами этого периода реВншение может превратиться в свою противоположность тАФ не способствовать разрешению проблемы, а обострять ее. В связи с этим окончательное разрешение проблемы Влраз и навсегдаВ» не представляется возможным и качестВнво выбранной альтернативы следует оценивать с учетом того, что через некоторое время, возможно, придется корректировать действующее или принимать новое реВншение. Управлять нужно так, чтобы оставалась опредеВнленная свобода выбора решений в будущем, когда сиВнтуация изменится и будет разрабатываться новое решеВнние. Между тем недостаток многих решений в том и заВнключается, что они не учитывают необходимости подобВнной адаптации и носят излишне ВлжесткийВ» характер.

Реальность. Решение должно разрабатываться и приВнниматься с учетом объективных возможностей органиВнзации, ее потенциала. Другими словами, материальные возможности, ресурсы организации должны быть достаВнточны для эффективной реализации выбранной альтерВннативы.

Итак, управленческое решение может считаться каВнчественным, если оно отвечает всем перечисленным выше требованиям. Причем речь идет именно о системе условий, поскольку несоблюдение хотя бы одного из них приводит к дефектам качества решения и, следоваВнтельно, к потере эффективности, трудностям или даже невозможности его реализации.

3. Методы анализа управленческих решений

3.1 Особенности формирования моделей.

Методы разработки и выбора УР включают либо формирование набора мероприятий организационного, технологического, экономического, правоВнвого и социального характера, направленных на достижение цеВнли, либо выбор из уже ранее разработанных наборов. Методы реализации УР тАФ продолжение методов разработки. Они вклюВнчают практическое выполнение набора мероприятий до получеВнния требуемого результата.

В теории разработки управленческих решений выделяют метоВнды аналитические, статистические, математического программироВнвания, эвристические, активизирующие, экспертные, методы сцеВннариев и метод дерева решений. Каждый метод (как процесс) основан на использовании специально разработанных моделей (явВнлений). Так, аналитические методы разработки УР основаны на моделях, представляющих требуемый набор аналитических зависиВнмостей, эвристические тАФ используют модель Саймона и Ныюэла.

Каждая модель РУР должна периодически проверяться на достоверность, точность и эффективность. Проверка на достоВнверность необходима для соизмерения ее результатов с требоваВнниями современного мира. Основная задача каждой модели тАФ облегчить какую-либо деятельность путем формализации ряда процессов, входящих в нее. Всякое упрощение вносит ошибку в конечный результат. Приемлемость ошибки и выявляет проверВнка на достоверность.

Точность моделей тАФ приближение к реальным процессам РУР тАФ понятие довольно размытое и оценивается субъективно.

Точность определяется соответствием моделируемых процедур и операций при РУР реальным процессам и операциям. Чем точнее модель, тем она дороже. Однако точная модель не дает гарантии разработки эффективного решения, так как человек может непраВнвильно понять, не согласиться с рекомендациями модели. Модель может быть неправильно воспроизведена у получателя по вине свяВнзи, специалиста и т.п. Эффективность модели определяется в двух направлениях: экономическом и организационном. ЭкономичеВнская эффективность оценивается традиционным способом по соВнотношению затрат на РУР без использования модели и затрат при ее использовании. Организационная эффективность оценивается как факт разработки УР за меньшее время или меньшим числом работников или специалистами более низкой квалификации.

Далее рассмотрим методы и модели РУР.

Процедуры и механизм РУР. Методы разработки и выбора УР имеют три варианта набора процедур тАФ три альтернативы:

тАв разработка, согласование, принятие, утверждение, реалиВнзация, контроль и архивирование;

тАв корректировка ранее разработанных и успешно реализоВнванных УР, согласование, принятие, утверждение, реалиВнзация, контроль и архивирование;

тАв выбор из имеющихся, согласование, принятие, утверждеВнние, реализация, контроль и архивирование (рис.3)

Рис.3 Альтернативы УР

Каждая процедура должна быть обозначена следующими паВнраметрами: время, персонал, ресурсы, финансы, критерии оценки. Основной критерий для формирования УР тАФ наличие недопустиВнмой проблемы в сферах стратегического планирования, управления персоналом, управленческого консультирования, управления управленческой деятельностью, управления производством и обВнслуживающей деятельностью, внешних коммуникаций.

УР можно формировать на трех стадиях развития проблемы (рис.4):

тАв в начале развития (область 1), когда величина проблемы еще не внушает опасений. Решение будет действовать по упреждению;

тАв в период устойчивого опасного развития (область 2), когда величина проблемы оказывает существенное негативное влияние на управленческую деятельность. Решение будет действовать с некоторым запозданием от негативных реВнзультатов проблемы;

тАв в период стабилизации (область 3), когда всем станут очеВнвидны ее размеры и опасное действие. Решение будет дейВнствовать в режиме реального времени.

Значение параметров

Время

Рис.4 Варианты состояний проблемы

Проблема формируется как разность между значениями цели и ситуации, пунктиром на рисунке показаны пути возможного изменения ситуации. Алгоритм формирования решения слеВндующий:

1. Вначале руководитель или специалист ведет поиск в базе данных аналогичных версий развития целей, ситуаций и проВнблем, вариантов реализованных решений и полученных при этом результатов.

2. Если найденная версия полностью совпадает с имеющейВнся, то руководитель без изменений использует набор мероприяВнтий, составляющий найденное решение.

3. Если версия отличается лишь несущественными элеменВнтами, то руководитель принимает найденный вариант решения за основу и вводит необходимые коррективы.

4. Если похожей версии нет, то руководитель или специалист долже

Вместе с этим смотрят:

"Управленческая борьба" - ведение переговоров

Cамоорганизация как процесс саморазвития

Cистема управлiння зовнiшньоекономiчною дiяльнiстю ЗАТ "Харкiв'янка"

PR в шоу-бизнесе

PR менеджмент в турагенстве