Управленческие решения в аспектах современного менеджмента
Министерство Образования Российской Федерации
Саратовский Государственный Социально тАУ Экономический Университет
Кафедра Менеджмента
КУРСОВАЯ РАБОТА
На тему:
ВлУправленческие решения в аспектах современного менеджментаВ».
Подготовил: студент III курса,
5 группы, ФЭМ, УК
Гермашев А. А.
Научный руководитель: д. э. н.,
профессор Герман И. М.
Саратов
2004
ВведениеВ процессе управления производственной системой непрерывно возникают ситуации, когда руководители различных уровней (от мастера до министра) сталкиваются с необходимостью выбора какого-либо одного из нескольких возможных вариантов действий. Выработка и принятие решения тАУ узловая процедура в деятельности руководителя, которая определяет весь дальнейший ход процесса управления, в особенности конечный результат управленческой деятельности.
Процесс принятия определенных управленческих решений в современном менеджменте занимает свою исключительную нишу. Среди множества проблем управленческих дисциплин, и менеджмента в частности, важнейшими, как ни странно, являются разработка, принятие и осуществление управленческого решения, представляющего собой основной инструмент управляющего воздействия. Решение тАФ это всегда выбор альтернативы. К решениям относится как малозначащий выбор одежды для работы или меню второго завтрака, так и выбор места работы или спутника жизни. Хотя зачастую альтернатив множество, почти все каждодневные решения мы принимаем без систематичного продумывания. Что касается других решений, например, о том, куда направиться жить после окончания университета, или какой стиль жизни удовлетворил бы нас, то мы принимаем их после размышлений, длящихся дни, месяцы, годы. Иногда в силу неосознаваемых психологических факторов мы уделяем непропорционально много внимания определенным решениям. Однако в управлении принятие решения более систематизированный процесс, чем в частной жизни. Ставки зачастую много выше. Менеджер выбирает направление действий не только для себя, но и для организации и других работников. Что еще важнее тАФ управленческие решения могут сильно влиять на поведение и жизнь многих людей.
Решение относится к числу творческих операций в технологии управленческих работ. С одной стороны, по содержанию тАУ это логико-мыслительная деятельность, выполняемая преимущественно руководящим персоналом. С другой стороны, решение тАУ это эмоционально-психологический акт. Как никакой другой вид управленческой работы, решение обусловлено психофизиологическими чертами личности руководителя. Наконец решение выступает как управленческая процедура, следовательно, должна быть тщательно организована, регламентирована с помощью правовых норм.
Проблема выбора не является чисто академической. Она имеет весьма серьезное прикладное значение, которое неизбежно возрастает по мере усложнения хозяйственных ситуаций и управленческих задач, требующих решения. Об этом свидетельствуют и возрастающие масштабы потерь в результате даже небольших ошибок, допущенных в решении.
Эффективное принятие решений необходимо для выполнения управленческих функций. Поэтому процесс принятия решений тАУ центральный пункт теории управления. Наука управления старается повысить эффективность организаций путем увеличения способности руководства к принятию обоснованных, объективных решений в ситуациях исключительной сложности с помощью моделей и количественных методов.
В курсовой работе я постараюсь проанализировать особенности моделирования, типы используемых моделей и некоторые широко используемые методы принятия решений, а также методы прогнозирования, применяемые в рамках науки управления.
Под технологией принятия решений следует понимать состав и последовательность процедур, приводящих к решению проблем организации, в комплексе с методами разработки и оптимизации альтернатив.
Для руководителя принятие решений не является саВнмоцелью. Основное, что должно заботить менеджера тАФ не сам выбор альтернативы, а разрешение определенной управленческой проблемы. Для разрешения же проблеВнмы очень часто требуется не единичное решение, а опВнределенная последовательность решений и, главное, их осуществление. Поэтому решение тАФ это не одномоВнментный акт, а результат процесса, развивающегося во времени и имеющего определенную структуру. Любое управленческое решение в менеджменте является связующим элементом, поскольку его принятие выступает составной частью любой управленческой функции. Таким образом, чтобы понять всю суть этого сложного процесса, необходимо поэтапно рассмотреть его стадии, или фазы. Для детального анализа процесса принятия управленческого решения, я считаю, что будет целесообразнее познакомиться вначале с их видами, а затем и моделью и методами его принятия и дальнейшей реализации.
Глава 1. Процесс принятия решения и его структура.В настоящее время в менеджменте принято выделять два уровня принимаемых решений: это индивидуальные и организационные[1]
решения. Индивидуальные решения носят порой неформальный характер, однако, не смотря на это, ответственность за последствия от их исполнения, в равной степени, лежит на плечах руководителя. Суть организационных решений заключается в выборе, который делает менеджер с целью выполнения своих обязанностей, закрепленных за его должностью. Цель данного решения тАУ это обеспечение движения поставленной перед организацией целей. В свою очередь, организационные решения принято также подразделять на два основных блока.
К первому из них относятся так называемые запрограммированные управленческие решения. Они представляют результат реализации в определенной последовательности шагов, или действий, которые принимаются путём решения сложных математических уравнений. Как правило, число возможных альтернатив здесь ограничено, и выбор должен быть сделан в пределах направления, заданного организацией. Запрограммированные решения определены обстоятельствами и принимаются всегда в условиях Влчеткой видимостиВ» дальнейшей перспективы. А для того, чтобы автоматически принимать подобные решения повторяющихся ситуациях, их можно стандартизировать и формализовать, что позволяет создать значительный временной резерв.
Незапрограммированные решения, в отличие от первой категории организационных решений, приходится принимать в условиях неопределенности, а порой даже и риска. Поскольку заранее невозможно составить конкретную последовательность шагов, руководитель должен разработать систему (процедуру) принятия решения, зависящего от множества факторов и предполагающего огромное количество вариантов выбора.
В качестве дополнения стоит отметить, что на практике не существует в чистом виде как запрограммированных, так и незапрограммированных управленческих решений. И лишь немногие запрограммированные решения настолько структурированы, что личная инициатива лица, их принимающего, полностью исключается. Выбор присутствует всегда, и этот выбор полезен тем, что при его удачном исполнении создаётся прецедент, который можно использовать в будущем для решения дальнейших проблем. В ситуациях выбора в условиях неопределенности сложную проблему можно разложить на отдельные составляющие, с которыми менеджер уже встречался, и имеет представление о дальнейшем ходе действий. Таким образом, принятие рационального и эффективного решения тАУ область управленческого искусства, которое развивается с опытом, приобретенным руководителем в управленческих ситуациях различного масштаба и характера.
Как известно, принятие решений тАФ это циклическая последоВнвательность действий субъекта управления, направленных на разрешение проблем организации и заключающихся в анализе ситуации, генерации альтернатив, принятии реВншения и организации его выполнения. Наиболее целостное и наглядное представление о процессе принятия решений дает специфическая модель[2]
, отражающая его основные стадии и порядок их следования (схема 1). Следует, однако, отметить, что модель эта является идеализированной, так как реальные процессы принятия решений, вследствие разнообразия организаВнций, ситуаций и проблем, требующих решения, как праВнвило, от нее отличаются. Таким образом, структура последовательного принятия управленческих решений во многом, фактически, определяется ситуацией и решаемой проблемой.
Рассмотрим же вкратце каждую из отдельных фаз процесса принятия управленческого решения менеджера.
Схема 1.
Последовательность критериев принятия управленческого решения.
Анализ ситуации. Для возникновения необходимости принять управленческое решение, нужен сигнал о внешВннем или внутреннем воздействии, вызвавшем или споВнсобном вызвать отклонение от заданного режима функВнционирования системы, т.е. наличие управленческой ситуации. Поэтому одним из важнейших условий приВннятия правильного решения является детальный анализ ситуации.
Анализ управленческой ситуации требует сбора и обВнработки информации. Этот этап выполняет функцию восприятия организацией внешней и внутренней среды. Данные о состоянии основных факторов внешней среды и положении дел в организации поступают к менеджеВнрам и специалистам, которые классифицируют, анализируют информацию и сравнивают реальные значения контролируемых параметров с запланированными или прогнозируемыми, что в свою очередь позволяет им выВнявить проблемы, которые следует решать.
Идентификация проблемы. Первый шаг на пути реВншения проблемы тАФ ее определение или диагноз, полВнный и правильный. Как принято говорить, правильно сформулировать проблему тАФ значит наполовину решить ее.
Существуют два взгляда на сущность проблемы. СоВнгласно одному, проблемой считается ситуация, когда поставленные цели не достигнуты или существует отВнклонение от заданного уровня, например, мастер может установить, что производительность труда или качество изделий на его участке ниже нормы. В соответствии с другим, под проблемой следует понимать также и потенциальную возможность изменения каких-либо параметров в организации в ту, или иную сторону. Объединяя оба эти подхода, будем понимать под проблеВнмой расхождение между желаемым и реальным состоянием управляемого объекта.
Выявление и формулировка проблемы тАФ весьма сложная процедура. Дело в том, что в момент своего возникновения многие важнейшие проблемы слабо струкВнтурированы. Однако, не смотря на это, они не содержат очевидных целей, альтернаВнтивных путей их достижения, представления о затратах и эффекте, связанных с каждым из вариантов, и доведеВнние этих проблем до количественной определенности (структурирование) требует от руководителей не только знаний и опыта, но и таланта, интуиции, творческого подхода.
Пользуясь медицинской терминологией, первый шаг в диагностировании сложной проблемы тАФ установление симптомов. Общими симптомами болезни организации являются:
v низкие показатели тАФ прибыль, объем продаж, произвоВндительность труда, качество товаров и услуг;
v высокие показатели тАФ издержки, текучесть кадров, многочисленные конфликты, напряженность в работе коллектива и тому подобное.
Выявление симптомов помогает определить проблеВнму в общем виде, однако подобно тому, как различные болезни нередко имеют общие симптомы (головная боль может быть вызвана и обычным переутомлением и гипертонией), различные причины могут вызывать сходВнные организационные проблемы (низкое качество товаВнра может быть следствием как изношенности оборудоВнвания, так и недостаточной квалификации рабочих). Поэтому менеджеры должны более глубоко исследовать причины возникшей проблемы и не спешить устранять только ее симптомы.
Нельзя также забывать, что все элементы и работы в организации взаимосвязаны, а решение какой-либо проВнблемы в одной части организации может вызвать появВнление проблем в других. Поэтому, определяя решаемую проблему, следует стремиться к тому, чтобы число вновь возникающих при этом проблем было минимальным.
Определение критериев выбора. Прежде чем рассматВнривать возможные варианты решения возникшей проВнблемы, руководителю необходимо определить показатеВнли, по которым будет производиться сравнение альтерВннатив и выбор наилучшей. Эти показатели принято наВнзывать критериями выбора. Например, принимая решеВнние о приобретении нового оборудования, можно ориВнентироваться на критерии цены, производительности, эксплуатационных расходов, эргономичности и т.п., а в случае принятия решения о приеме на работу нового сотрудника, критериями выбора среди кандидатов могут быть: образование, опыт работы, возраст, личные качеВнства.
Разработка альтернатив. Следующий важный этап тАФ непосредственная разработка совокупности альтернативных решений проблемы. В идеале желательно выявить все возможные альтернативВнные пути решения проблемы, только в этом случае реВншение может быть оптимальным. Однако на практике руководитель не располагает (и не может располагать) такими запасами знаний и времени, чтобы сформулироВнвать и оценить каждую возможную альтернативу. МеВннеджеры хорошо понимают, что поиск оптимального решения очень труден, занимает много времени и доВнрого стоит, поэтому они ищут не оптимальный, а достаВнточно хороший, приемлемый вариант, позволяющий снять проблему и помогающий отсечь заранее непригодные альтернативы, критерии выбора, определенные на предыдущем этапе.
Наряду с положением, когда варианты решения проВнблемы заранее известны или обнаруживаются без осоВнбых трудностей, часто бывают ситуации, при которых решаемая проблема не встречалась раньше, т.е. возможВнные альтернативы неизвестны, и их необходимо предваВнрительно сформулировать. В таких случаях весьма поВнлезным может оказаться коллективное обсуждение проВнблемы и генерирование альтернатив (так называемый Влмозговой штурмВ»).
Выбор альтернативы. Разработав возможные варианВнты решения проблемы, их необходимо оценить, т.е. сравнить достоинства и недостатки каждой альтернатиВнвы и объективно проанализировать вероятные результаВнты их реализации. Для сопоставления вариантов решеВнния необходимо иметь стандарты или критерии, по коВнторым их можно сравнивать. Такие критерии выбора были установлены на третьем этапе. С их помощью и производится выбор наилучшей альтернативы: для математического расчета рационального ее выбора используется специально построенное Влдерево решенийВ». Суть данного метода заключается в оптимизации критериев сложности проблемы и вероятности ее разрешения, а уже после этого можно вычислить и количество затраченного времени на разрешение проблемы, и связанные с этим издержки.
Поскольку выбор осуществляется, как правило, на основе нескольких критериев, а не одного, он всегда носит характер компромисса. Кроме того, при оценке возможных вариантов решения руководитель фактичеВнски имеет дело с прогнозными оценками сравниваемых величин, а они всегда вероятностные. Поэтому очень важно учитывать фактор риска, т.е. определять вероятВнность осуществления каждой альтернативы. Учет фактоВнра риска приводит к пересмотру самого понятия наиВнлучшего решения: им является не тот вариант, который максимизирует или минимизирует некоторый показаВнтель, а тот, который обеспечивает его достижение с наиВнболее высокой степенью вероятности.
Согласование решения.В современных системах управВнления в результате разделения труда сложилось положеВнние, при котором подготавливают, разрабатывают решеВнние одни работники организации, принимают или утВнверждают тАФ другие, а выполняют тАФ третьи. Иначе говоВнря, руководитель часто утверждает и несет ответственность за решение, которого не разрабатывал, специалиВнсты, готовившие и анализировавшие решение, не участВнвуют в его реализации, а исполнители не принимают участия в подготовке и обсуждении готовящихся решеВнний. Принятие управленческих решений в организации довольно часто ошибочно рассматривается как индивиВндуальный, а не групповой процесс. Между тем, хотя осВнновные этапы последовательного принятия управленческих решений организациями и отдельными людьВнми совпадают, формирование решений в организации существенно отличается от индиВнвидуального принятия решения. Именно организация, а не отдельный руководитель, должна реагировать на возВнникающие проблемы. И не один руководитель, а все члены организации должны стремиться к повышению эффективности ее работы. Конечно, менеджеры выбиВнрают курс для организации, но чтобы решение было реализовано, необходимы совместные действия всех членов организации. Поэтому в групповых процессах принятия решений весьма существенную роль играет стадия согласования.
В идеальном случае исполнители будут действовать в соответствии с решениями менеджеров, однако практика далека от идеала и так происходит не всегда. Признание решения редко бывает автоматическим, даже если оно явно хорошее. Поэтому руководитель должен убеждать в правильности своей точки зрения, доказывать работниВнкам, что его решение несет выгоды и организации, и отдельным ее членам. Практика показывает, что вероятВнность быстрой и эффективной реализации значительно возрастает, когда исполнители имеют возможность выВнсказать свое мнение по поводу принимаемого решения, внести предложения, замечания и т.п. Тогда принятое решение воспринимается как свое, а не навязанное ВлсверхуВ». Поэтому лучший способ согласования решения тАФ привлечение работников к процессу его принятия. РазуВнмеется, этот способ не надо абсолютизировать: встречаВнются ситуации, когда это невозможно или не рациоВннально и менеджер вынужден принимать решение едиВннолично, не прибегая к обсуждениям и согласованиям, но надо помнить, что систематическое игнорирование мнения подчиненных ведет к авторитарному стилю руВнководства.
Управление реализацией. Процесс решения проблемы не заканчивается выбором альтернативы: для получения реального эффекта принятое решение должно быть реаВнлизовано. Именно это и является главной задачей данВнного этапа.
Для успешной реализации решения, прежде всего, неВнобходимо определить комплекс работ и ресурсов и расВнпределить их по исполнителям и срокам, т.е. предусмотВнреть, кто, где, когда и какие действия должен предприВннять, и какие для этого необходимы ресурсы. Если речь идет о достаточно крупных решениях, это может потреВнбовать разработки программы реализации решения. В ходе осуществления этого плана руководитель должен следить за тем, как выполняется решение, оказывать в случае необходимости помощь и вносить определенные коррективы.
Обратная связь. Еще одной фазой, входящей в процесс принятия управленчеВнского решения и начинающейся после того, как решение начало действовать, являВнется установление обратной связи. Однако у этой стадии последовательного принятия управленческого решения есть одна характерная особенность тАУ она не является фактическим составляющим, или звеном цепи, а прослеживается, как бы, на подсознательном уровне, т. е. срабатывает и действует автоматически. На этой фазе происходит измереВнние и оценка последствий решения или сопоставление фактических результатов с теми, которые руководитель надеялся получить. Обратная связь, или поступление данных о том, что происходило до и после реализации решения тАФ позволяет руковоВндителю скорректировать его, пока организации еще не нанесено значительного ущерба. Соизмерение последствий принятого решения и дальнейшая оценка его результативности выполняется руководством, прежде всего, с помощью функции контроля.
Контроль и оценка результатов. Даже после того как решение окончательно введено в действие, процесс принятия решений не может считаться полностью заВнвершенным, так как необходимо еще убедиться, оправВндывает ли оно себя. Этой цели и служит этап контроля, выполняющий в данном процессе функцию обратной связи. На этом этапе производятся измерение и оценка последствий решения или сопоставление фактических результатов с теми, которые руководитель надеялся поВнлучить.
Не следует забывать, что решение всегда носит вреВнменный характер. Срок его эффективного действия можно считать равным периоду относительного постоВнянства проблемной ситуации. За его пределами решение может перестать давать эффект и даже превратиться в свою противоположность тАФ не способствовать решению проблемы, а обострять ее. В связи с этим основная задаВнча контроля тАФ своевременно выявлять убывающую эфВнфективность решения и необходимость в его корректиВнровке или принятии нового решения. Кроме того, осуществление этого этапа является источником накоплеВнния и систематизации опыта в принятии решений.
Проблема контроля управленческих решений весьма актуальна, особенно для крупных бюрократических орВнганизаций. Можно принять немало разумных и полезВнных решений, но без рационально организованной сисВнтемы контроля исполнения они останутся в Влнедрах деВнлопроизводстваВ» и не дадут ожидаемого эффекта.
Ведя разговор о моделях принятия управленческого решения, я считаю, что будет уместным рассказать и о методах их принятия. На современном этапе развития менеджмента, как экономической науки, всю методологию принятия управленческих (оперативных) решений принято подразделять на определенное число различных классификаций. К подобному роду классификаций можно отнести три основных, суть которых сводится к следующему.
1) Методы, основанные на интуиции управляющего, которая обусловлена наличием у него ранее накопленного опыта и суммы знаний в конкретной области деятельности, что помогает выбрать и принять правильное решение. Основной упор со стороны руководителя, ответственного за принимаемые им решения, здесь делается на его видении и оценке определенной ситуации. У этого метода, разумеется, есть свои плюсы и минусы. Плюсы заключаются в достаточно легком и свободном понимании менеджером основных положений поставленной пред ним задачи, то есть относительно лёгкое вхождение в суть проблемы. Однако, у этого метода принятия решений плюсов гораздо меньше, чем минусов, в число которых можно отнести и различия в квалифицированности руководителей (опыт и стаж работы); и несопоставимость с мнением большинства, следствием чего может явиться несогласованность в работе коллектива; и высокая степень риска; и зачастую стихийный характер принимаемого решения, и тому подобное.
2) Методы, основанные на понятии "здравого смысла", когда управляющий, принимая решения, обосновывает их последовательными догмами и доказательствами, содержание которых опирается на накопленный им практический опыт. Данный метод является полным антиподом предыдущего. Этому методу свойственна строгая последовательность действий, предшествующих принятию решения. Во-первых, прослеживается четкость и отлаженность процедуры принимаемого решения, следствием чего может являться более высокое качество решения и адекватность его принятия. Во-вторых, степень риска понести потери и убытки от принимаемых решений значительно ниже, чем в первом случае. И в-третьих, над разработкой и последующим принятием решения трудится не только руководитель, но и весь коллектив, что, несомненно, сказывается на эффективности таких решений.
3) Методы, основанные на научно-практическом подходе, предполагающем выбор оптимальных решений на основе переработки большого количества информации, и помогающем обосновать принимаемые решения. Этот метод требует применения современных технических средств и, прежде всего, электронно-вычислительной техники. Проблема выбора руководителем решения одна из важнейших в современной науке управления. Она предполагает необходимость всесторонней оценки самим руководителем конкретной обстановки и самостоятельность принятия им одного из нескольких вариантов возможных решений.
Поскольку руководитель имеет возможность выбирать решения, он несет ответственность за их исполнение. Принятые решения поступают в исполнительные органы и подлежат контролю за их реализацией. Поэтому управление должно быть целенаправленным, должна быть известна цель управления. В системе управления обязательно должен соблюдаться принцип выбора принимаемого решения из определенного набора решений (ВлДерево решенийВ»[3]
). Чем больше выбор, тем эффективнее управление. При выборе управленческого решения к нему предъявляются следующие требования:
В± обоснованность решения;
В± оптимальность выбора;
В± правомочность решения;
В± краткость и ясность;
В± конкретность во времени;
В± адресность к исполнителям;
В± оперативность выполнения.
В процессе разрешения сложных проблем с целью усиления способности менеджеров к принятию обосноВнванных и объективных решений могут применяться разВнличные научные методы их разработки и оптимизации, арсенал которых принято делить на два основных класса:
v методы моделирования;
v методы экспертных оценок.
Методы моделирования (называемые также методами исследования операций) базируются на использовании математических моделей для решения наиболее часто встречающихся управленческих задач.
Разработка и оптимизация решения конкретной проВнблемы методами моделирования тАФ довольно сложная процедура, которая может быть представлена последоваВнтельностью основных этапов:
v постановка задачи;
v определение критерия эффективности анализиВнруемой операции;
v количественное измерение факторов, влияющих на исследуемую операцию;
v построение математической модели изучаемого объекта (операции);
v количественное решение модели и нахождение оптимального решения;
v проверка адекватности модели и найденного реВншения анализируемой ситуации;
v корректировка и обновление модели. Количество всевозможных конкретных моделей почВнти также велико, как и число проблем, для решения коВнторых они разработаны. Подробное их рассмотрение выВнходит за рамки настоящего учебника и является предмеВнтом специальной учебной дисциплины, поэтому назовем лишь наиболее распространенные типы моделей.
Модели теории игр. Большинство хозяйственных опеВнраций можно рассматривать как действия, совершаемыев условиях противодействия. К противодействиям следуВнет относить такие, например, факторы, как авария, поВнжар, кража, забастовка, нарушение договорных обязаВнтельств и т. п. Однако наиболее массовым случаем проВнтиводействия является конкуренция. Поэтому одним из важнейших условий, от которого зависит успех органиВнзации, является конкурентоспособность. Очевидно, что возможность прогнозировать действия конкурентов явВнляется существенным преимуществом для любой комВнмерческой организации. Принимая решение, следует выбирать альтернативу, позволяющую уменьшить стеВнпень противодействия, что в свою очередь снизит стеВнпень риска. Такую возможность предоставляет менеджеВнру теория игр, математические модели которой побужВндают анализировать возможные альтернативы своих дейВнствий с учетом возможных ответных действий конкуренВнтов. Первоначально разработанные для военно-стратеВнгических целей, модели теории игр применяются и в бизнесе для прогнозирования реакции конкурентов на принимаемые решения, например, на изменение цен, выпуск новых товаров и услуг, выход на новые сегменты рынка и т.п.
Так, принимая решение об изменении уровня цен на" свои товары, руководство фирмы должно прогнозироВнвать реакцию и возможные ответные действия основных конкурентов. И, если с помощью модели теории игр буВндет установлено, что, например, при повышении цены конкуренты не сделают того же, организация, чтобы не попасть в невыгодное положение, должна отказаться от этой альтернативы и поискать другое решение проблемы.
Следует, однако, отметить, что используются эти моВндели довольно редко, так как они оказываются слишком упрощенными по сравнению с реальными экономичеВнскими ситуациями, настолько изменчивыми, что полуВнченные прогнозы бывают не слишком достоверны.
Модели теории очередей. Модели теории очередей, или оптимального обслуживания) используются для наВнхождения оптимального числа каналов обслуживания при определенном уровне потребности в них. К ситуациям, в которых такие модели могут быть полезны, отВнносятся, например, определение количества телефонных линий, необходимых для ответов на звонки клиентов, троллейбусов на маршруте, необходимых, чтобы на осВнтановках не скапливались большие очереди, или операционистов в банке, чтобы клиенты не ждали, пока ими смогут заняться, и т.п. Проблема здесь заключается в том, что дополнительные каналы обслуживания (больше телефонных линий, троллейбусов или банковских слуВнжащих) требуют дополнительных ресурсов, а их загрузка неравномерна (избыточная пропускная способность в одни периоды времени и появление очередей в другие). Следовательно, нужно найти такое решение, которое позволяет сбалансировать дополнительные расходы на расширение каналов обслуживания и потери от их неВндостатка. Модели теории очередей как раз и являются инструментом нахождения такого оптимального решеВнния.
Модели управления запасами. Любая организация должна поддерживать некоторый уровень запасов своих ресурсов, чтобы избежать простоев или перерывов в технологических процессах и сбыте товаров или услуг. Для производственной фирмы необходимы определенВнные запасы материалов, комплектующих изделий, готоВнвой продукции, для банка тАФ денежной наличности, для больницы тАФ лекарств, инструментов и т.д. Поддержание высокого уровня запасов повышает надежность функВнционирования организации и избавляет от потерь, свяВнзанных с их нехваткой. С другой стороны, создание заВнпасов требует дополнительных издержек на хранение, складирование, транспортировку, страхование и т.п. Кроме того, избыточные запасы связывают оборотные средства и препятствуют прибыльному инвестированию капитала, например, в ценные бумаги или банковские депозиты.
Модели управления запасами позволяют найти опВнтимальное решение, т.е. такой уровень запаса, который минимизирует издержки на его создание и поддержание при заданном уровне непрерывности производственных процессов.
Модели линейного программирования. Эти модели применяют для нахождения оптимального решения в ситуации распределения дефицитных ресурсов при наВнличии конкурирующих потребностей. Например, с поВнмощью модели линейного программирования управВнляющий производством может определить оптимальную производственную программу, т.е. рассчитать, какое коВнличество изделий каждого наименования следует произВнводить для получения наибольшей прибыли при известВнных объемах материалов и деталей, фонде времени рабоВнты оборудования и рентабельности каждого типа издеВнлия.
Большая часть разработанных для практического применения оптимизационных моделей сводится к задаВнчам линейного программирования. Однако с учетом хаВнрактера анализируемых операций и сложившихся форм зависимости факторов могут применяться и другие типы моделей. Скажем, при нелинейных формах зависимости результаВнта операции от основных факторов тАФ модели нелинейВнного программирования; а при необходимости включения в анализ фактора времени тАФ модели динамического программирования; и, наконец, при вероятностном влиянии фактоВнров на результат операции тАФ модели математической статистики (например, корреляционно-регрессионный анализ).
Наилучший вариант решения, принятого на одном из уровней управляющей системы по какому-либо вопросу, называют оптимальным, а процесс поиска этого варианта - оптимизацией.
Сложность и взаимозависимость технических, организационных, социально-экономических и других аспектов управления современным производством приводят к тому, что принятие управленческого решения неизбежно затрагивает десятки и даже сотни разнообразных факторов, настолько переплетающихся друг с другом, что выделить и проанализировать их отдельно обычными аналитическими методами невозможно.
Многие факторы, определяющие или влияющие на выбор решения, по своей природе не поддаются количественной характеристике, другие - практически не могут быть измерены. Все это сделало необходимой разработку специальных методов, облегчающих выбор управленческих решений в сложных технических, организационных, экономических задачах (методы исследования операций, экспертные оценки и др.).
Методы исследования операций используются для выражения оптимальных решений преимущественно в следующих областях управления: планирование производства в крупном масштабе; организация производственных процессов на предприятиях; материально-техническое снабжение; организация перевозок.
Методы исследования операций базируются на использовании математических (детерминированных), вероятностных моделей, представляющих изучаемый процесс, систему или вид деятельности. Такие модели дают количественную характеристику проблемы и служат основой для принятия управленческого решения при поисках оптимального варианта. Насколько обоснованы эти решения, являются ли они лучшими из возможных, учтены ли и взвешены все факторы, определяющие оптимальное решение, каков критерий, позволяющий определить, что данное решение действительно наилучшее, - таков круг вопросов, имеющих большое значение для руководителей производства, и ответ на которые можно найти с помощью методов исследования операций.
Оптимизация решений заключается в сравнительном исследовании числовых оценок факторов, которые обычными методами оценить невозможно. Наилучшее из возможных для экономической системы решение является оптимальным, а наилучшее решение относительно отдельных элементов системы - субоптимальным.
Методы исследования операций призваны отыскать решения, которые были бы оптимальными для возможно большего числа предприятий, организаций или их подразделений. Количественные методы исследования операций основаны на достижениях экономико-математических и статистических дисциплин (оптимального программирования, теории массового обслуживания, теории игр, теории графов, математической статистики и др.).
Методы экспертных оценок[4]
применяются в случаях, когда задача полностью или частично не поддается формализации и не может быть решена известными математическими методами.
Экспертиза представляет собой исследование сложных специальных вопросов на стадии выработки управленческого решения лицами, обладающими специальными знаниями, опытом с целью получения выводов, мнений, рекомендаций, оценок. В ходе экспертных исследований используются новейшие достижения науки и техники по специальности эксперта.
Задача эксперта состоит в том, чтобы, используя специальные знания в той или иной области, прошлый опыт и интуицию, применить общие законы и частные закономерности для разработки конкретных управленческих решений и обеспечить этим их оптимальность.
Экспертное заключение оформляется в форме документа, в котором фиксируются ход исследования и его итоги. Введение содержит данные: кто, где, когда, в связи с чем организует и проводит экспертизу. Далее фиксируется объект экспертизы, указываются методы, примененные для его исследования, и полученные в результате исследования данные. В заключительной части содержатся выводы, рекомендации, практические меры, предлагаемые экспертами. Выводы могут иметь категорическую формулировку ("да", "нет") и вероятностную (предположение).
В роли экспертов, как правило, выступают опытные руководители, специалисты, приглашаемые со стороны, имеющие опыт и специальны
Вместе с этим смотрят:
"Управленческая борьба" - ведение переговоров
Cамоорганизация как процесс саморазвития
Cистема управлiння зовнiшньоекономiчною дiяльнiстю ЗАТ "Харкiв'янка"
PR в шоу-бизнесе
PR менеджмент в турагенстве