Формирование кадрового потенциала организации

ПОВОЛЖСКАЯ АКАДЕМИЯ ГОСУДАРСТВЕННОЙ СЛУЖБЫ

Кафедра управления персоналом и кадровой политике

КУРСОВАЯ РАБОТА

по дисциплине ВлУправление персоналомВ»

на тему: ВлФормирование кадрового потенциала организацииВ»

Работу выполнил студент 4 курса,

402 группы

специальности 0610

Абулашвили А.В.

САРАТОВ 2000

СОДЕРЖАНИЕ

Введение....................................................... 3

Глава1. Теоретические основы процесса набора персонала............ 5

Вз1.Управление процессом подбора персонала..................... 5

1.1. Анализ деятельности специалиста............................ 6

1.2.Анализ источников привлечения специалистов.................. 7

Эффективность различных методов набора по различным показателям 10

2.3.Привлечение кандидатов.................................. 11

2.4.Отбор кандидатов........................................ 11

2.6.Принятие решения о приеме на работу....................... 16

2.7.Оценка эффективности подбора персонала.................... 17

Вз2. Лизинг персонала........................................ 19

Глава 2. Практические основы набора персонала................... 19

Вз1.Реурутмент: Реальность и перспективы....................... 19

Вз2.Рынок кадрового сервиса.................................. 19

Вз3. Методы профессионального испытания при найме............. 19

Заключение................................................... 19

Список использованной литературы.............................. 19

Приложение № 1............................................... 19

Приложение № 2............................................... 19

Приложение № 3............................................... 19

Приложение № 4............................................... 19

Тема курсовой работы звучит как процесс формирования кадрового потенциала организации. Это достаточно сложный процесс включает в себя ряд подпроцессов, успешное последовательное выполнение которых приводит к формированию устойчивого, надежного трудового коллектива. Иностранные и российские специалисты в области управления человеческими ресурсами называют этот процесс по разному: Human Research Management тАУ на западе и кадровая политика (управление трудовыми ресурсами) в России.

Кадровая политика тАУэто одно из основных направлений деятельности любой направлений деятельности любой организации, фирмы, которая ставит своей целью успешное существование. Ибо, как мы знаем, кадры решают все!

Рассмотрение всего процесса формирования кадрового потенциала может стать отдельной темой дипломной работы. В рамках курсовой работы по дисциплине ВлУправление персоналомВ», как мне кажется, было бы рациональнее рассмотреть более детально ряд этапов этого сложного процесса, естественно, начиная сначала, т.е. с процесса найма, отбора персонала[1]
.

Поиск и отбор персонала являВнется продолжением кадровой полиВнтики, реализуемой предприятием, и одним из ключевых элементов сисВнтемы управления персоналом, тесВнно увязанным практически со всеВнми основными направлениями раВнботы в этой сфере (см. схему)[2]
.

В· Кадровое планирование, отражая политику и стратегию организации, определяет качеВнственную и количественную поВнтребность в персонале. Кадровое планирование задает четкие ориВнентиры, касающиеся профессиоВннальной принадлежности, квалиВнфикации и численности требуюВнщихся организации работников.

В· Анализ работы, нормиВнрование труда и оценка исполВннения позволяют выработать треВнбования и критерии, в соответВнствии с которыми будут отбиратьВнся кандидаты на конкретные ваВнкантные должности. С другой стороны, оценка рабочих показатеВнлей новых работников после неВнкоторого периода их работы в организации позволяет опредеВнлить эффективность самого проВнцесса отбора.

В· Система стимулирования дает возможность выработать поВнлитику стимулирования труда и наВнбор стимулов, направленных на привлечение кандидатов, отвечаВнющих всем необходимым требоВнваниям, а также способствует удерВнжанию уже нанятых работников.

В· Оргкультура, то есть порядВнки, нормы поведения и трудовые ценности, культивируемые в оргаВннизации, учитываются при установВнлении критериев, используемых при поиске и отборе новых работВнников. Укомплектовать организаВнцию работниками, способными принять действующие в ней норВнмы, ценности, правила, не менее важно, чем найти профессионаВнлов, обладающих необходимыми знаниями, опытом, навыками и деловыми качествами. Опыт мноВнгих всемирно известных фирм, добившихся выдающихся успехов в своей сфере бизнеса, показыВнвает, что успех организации завиВнсит от умения найти людей с нужным складом ума, с нужным отВнношением к делу, готовых с полВнной отдачей сил работать для доВнстижения организационных целей.

В· Система мер по адаптаВнции новых работников к работе в организации и к трудовому колВнлективу является прямым продолВнжением процесса поиска и отбора кадров. Важно не только отоВнбрать лучших работников, но и обеспечить их мягкое вхождение а организацию и быстрый выход на требуемый уровень рабочих показателей.

В· Обучение - это продолжеВнние процесса отбора и адаптации новых работников. Оно направВнленно как на освоение новичкаВнми необходимых для успешной работы знаний и навыков, так и на передачу им установок и приВноритетов, составляющих ядро организационной культуры.

Однако для того, чтобы связь между основными функциональВнными направлениями процесса управления персоналом и рабоВнтой по поиску и отбору персонаВнла для заполнения вакансий, имеВнющихся в организации, не была декларирована лишь на бумаге, необходима определенная струкВнтура службы управления персоВнналом. Хорошие результаты дает опыт многих российских предВнприятий, когда в единую службу управления персоналом объедиВнняются отдел кадров, отдел труВнда, отдел обучения и психологиВнческая служба. Эффективность деятельности по поиску и отбоВнру новых работников повышаетВнся, если это направление рабоВнты осуществляется под единым руководством и координируется с другими сферами деятельносВнти, связанными с управлением персоналом, начиная от ведения кадровой документации и кончая вопросами нормирования и соВнциальной защиты. Это позволяВнет не только придерживаться боВнлее четких критериев и процеВндур при поиске и отборе кадров, но и обеспечивает высокие реВнзультаты в профессиональной и социальной адаптации новых раВнботников

Цель данной курсовой работы - рассмотреть методы, модели подбора, найма, отбора персонала.

Предметом будет сам процесс процесса найма, отбора, подбора персонала

Объектом является персонал организации, которая нуждается в новых сотрудниках.

Актуальностью данной работы может является малая степень использования в современных российских условиях современных методов найма персонала. Работа любой организации неизбежно связана с неВнобходимостью комплектоВнвания штата. Отбор новых работВнников не только обеспечивает режим нормального функциониВнрования организации, но и заклаВндывает фундамент будущего усВнпеха. От того, насколько эффекВнтивно поставлена работа по отбоВнру персонала, в значительной стеВнпени зависит качество человечесВнких ресурсов, их вклад в достижеВнние целей организации и качество производимой продукции или предоставляемых услуг.

Вз1.Управление процессом подбора персонала

Процесс формирования трудовых ресурсов присущ, безусловно, любой организаВнции. Его чрезвычайно важное значение давно признано в теВнории управления персоналом, однако в практической деяВнтельности это не всегда нахоВндит адекватное отражение.

Компании не жалеют усиВнлий, добиваясь улучшения качественных показателей производимой продукции либо услуг, настойчиво рабоВнтают над оптимизацией проВнизводственных и управленческих процессов. Не остается без внимания и сфера формирования трудовых ресурсов организации. Один из наибоВнлее ответственных ее секторов тАФ подбор персонаВнла. Как и любой процесс, протекающий в компаВннии, он требует эффективного управления.

Чтобы процесс подбора персонала функциоВннально обеспечивал реализацию стратегии оргаВннизации, его нужно принимать во внимание уже на этапе разработки стратегических планов разВнвития компании. Стратегия подбора персонала интегрируется в общую стратегию управления персоналом организации; исходя из нее затем формируют оперативные и текущие планы оргаВннизационных мероприятий по реализации стратегии подбора. Таким образом, планирование процесса подбора персонала охватывает область деятельности от создания общей долгосрочной стратегии подбора персонала тАФ до текущего плаВнна работ по подбору, предусматривающего конВнкретные мероприятия, методы и сроки их реалиВнзации, а также необходимые ресурсы.

Здесь мы будем рассматривать управление проВнцессом подбора персонала в контексте оперативВнного и текущего управления процессами реализаВнции планов организационных мероприятий по подбору, так как именно на этом участке возникаВнет больше всего сбоев.

План организационных мероприятий по подбоВнру персонала охватывает следующие аспекты:

1) оперативная цель подбора;

2) организационный механизм реализации меВнроприятий по подбору;

3) набор конкретных действий по подбору;

4) совокупность материальных, денежных и других ресурсов, необходимых для выполнения мероприятий;

5) график реализации мероприятий. Для определения оперативных целей подбора персонала используется информация, полученВнная в ходе планирования потребностей организаВнции в трудовых ресурсах. Совокупность необхоВндимых данных формируется как результат деяВнтельности по соответствующим направлениям управления персоналом (см. таблицу).[3]

В целом накопленная таким образом информаВнция дает представление о потребности организации в трудовых ресурсах. Эта потребность описывается следующими параметрами:

1) формой и сроками привлечения специалистов в организацию;

2) численным составом специалистов определенной категории;

3) квалификационными требованиями к специалистам;

4) сроками поиска специалистов;

5) бюджетом на поиск специалистов;

6) бюджетом на их содержание и развитие.

На основании такой информации организация готовит годовой оперативный план подбора перВнсонала в компанию, а исходя из него, в свою очередь, составляют текущий план подбора специалиста на конкретную вакантную должность. Подбор специалиста для организаций представляет ж собой многоступенчатый процесс (См. Приложение № 2). Для обеспечения четкой управляемости необходимо на этапе текущего планирования закрепить определенные участки работы и зоны ответственВнности за сотрудниками организации, принимаюВнщими непосредственное участие в подборе персоВннала. Это могут быть работники отделов персонаВнла, линейные менеджеры, отдельные специалисты организации или внешние консультанты.

Рассмотрим по порядку конкретные этапы подВнбора персонала.

1.1. Анализ деятельности специалиста

Анализ содержания работы тАФ это процесс систематического и подробного исследования содержания работы[4]
. Сотрудник, которому поручено управлять проВнцессом подбора кандидата на определенную должность, должен иметь ясное представление о сути рабочего процесса, обязанностях работника, степени ответственности, условиях работы, знать цели и задачи, которые будут поставлены перед тем, кто займет вакантную должность. Для этого проводится анализ информации о рабочем месте. Технологии сбора и анализа подобных сведений весьма разнообразны, но в любом случае по оконВнчании данного процесса необходимо составить достаточно полную картину, включающую:

1) поле деятельности специалиста, его цели, задачи, функциоВннальные обязанности и степень ответственности;

2) суть и характер производственного процесса;

3) перечень функциональных операций с указанием времени, отводимого на их осуществление;

4) условия организации данного рабочего места;

5) квалификационные и личностные требования, предъявляеВнмые к специалисту.

На практике для анализа рабочего места, как правило, применяют следующие методы:

1) изучение документации (должностные инструкции, анкеты, положения о структурных подразделениях и др.);

2)интервью с линейными менеджерами, со специалистами, занимающими аналогичные должности, и другими сотрудниками;

3) наблюдения, осуществляемые специалистом по подбору персонала.

Результатом проведения работ по данному этаВнпу является перечень квалификационных, оргаВннизационных и психологических требований к данному специалисту.

1.2.Анализ источников привлечения специалистов

Существует множество источников привлечеВнния персонала. Поэтому на данном этапе перед специалистом по подбору персонала стоит задача сделать оптимальный выбор на основе проведеВнния их анализа и оценки. При этом он исходит из определенных критериев и учитывает целый ряд факторов:

1. Стратегические и оперативные цели органиВнзации по формированию ее человеческих ресурсов. Примером может служить ситуация, когда страВнтегией заранее определен источник привлечения специалистов путем внутреннего набора. В этом случае внешние источники не рассматриваются в принципе.

2. Экономическая оценка источников. Готовится ряд альтернативных комбинаций из источников подбора, позволяющих решить задачи подбора персонала с одинаковым уровнем качества. ОценВнку производят исходя из критериев затратной чаВнсти варианта, сроков подбора и т. д. Данный анаВнлиз представляет определенную сложность, так как не все виды ресурсов, используемых при подВнборе персонала, подлежат учету. Кроме того, неВнкоторые из этих видов (например, время специаВнлиста компании по подбору персонала) сложно оценить в денежном выражении.

3. Выбор источников привлечения персонала. На основании вышеописанных этапов производится выбор источников привлечения специалистов. Подход при анализе и выборе альтернативных ваВнриантов зависит от размера бюджета на подбор персонала в организации. В принципе здесь можВнно руководствоваться тем или иным из следуюВнщих двух правил.

При скромном бюджете, ограниченном жестко установленными рамками, целесообразно исВнпользовать правило минимизации издержек, выВнбирая вариант, позволяющий обойтись миниВнмальными затратами при одинаковом уровне эфВнфекта.

При проведении этого анализа очень важно, как именно организация определяет эффект, котоВнрый требуется получить в ходе подбора персонаВнла; большое значение имеют также эталонные критерии его оценки.

4. Планирование источников привлечения персоВннала. Каждый из источников привлечения персоВннала имеет свои особенности действия тАФ как во временном аспекте, так и в организационном. ПоВнэтому важно спланировать их использование. По каждому источнику составляют перечень конВнкретных действий, увязывая их со сроками выВнполнения, чтобы привлечь необходимое количеВнство кандидатов заданного уровня качества.

1.2. Кто занимается набором и его источники

Когда человек приходит с просьбой о приеме на работу, им занимается отдел кадров (в крупных предприятиях) или менеджер по персоналу (в малых организациях). Это первая фаза приема на работу тАУ фаза встречи. Заявителя снабжают бланком заявления и рассказывают об условиях приема на работу в настоящее время и о предприятии, как месте работы. Если на этой фазе человеку не уделяется достаточно внимания, у него остается плохое впечатление от организации.

Когда организации необходимо принять новых работников, возникают два вопроса: где искать потенциальных работников (источники) и как известить заявителей об имеющихся рабочих местах (методы). Имеются два возможных источника набора: внутренний (из работников предприятия) и внешний (люди, до того никак не связанные с предприятием). На диаграмме в приложении №4 представлены оценки эффективности различных источников набора, полученные путем опроса работников соответствующих служб.

Существуют источники рабочей силы, которые, в известной степени, гарантируют ее качество. Принято выделять Внутренние и внешние источники. Внутренние источники обеспечивают разумное использование имеющихся людских ресурсов позволяют организации обойтись без нового набора. Внешние источники обеспечивают поиск персонала во вне организации. Существует множество внешних источников набора персонала, но работодатели обычно используют лишь небольшое их количество при наборе работников определенного профиля.

Первым и самым надежным резервом кадров, безусловно, являются собственные сотрудники.

1. Продвижение собственных сотрудников. Люди, работающие с вами, конечно, лучше "варягов" знают особенности своей работы. Им нет необходимости врабатываться в новый коллектив, и они отлично знают то, с чем им придется столкнуться в организации.

Только в том случае, если среди ваших сотрудников нет подходящих кандидатов на открывшуюся вакансию, имеет смысл искать специалиста на стороне.

2. Использование собственных сотрудников, как агентов по поиску. Именно они, в первую очередь, должны узнать об открывшихся вакансиях и новых постах. Довольный сотрудник является самой лучшей рекомендацией. Если ваши потребности в рабочей силе возникают довольно часто, то заведите специальные карточки, по которым ваши сотрудники рекомендовали бы вам желающих получить работу. Статистика подтверждает, что новые сотрудники, принятые по рекомендациям уже работающих, - это наилучший вариант из всех возможных.

3. Ваши прежние сотрудники. Прежних сотрудников, ушедших по собственному желанию, можно опять брать на работу. Они также могут указать вам на других претендентов.

4. Случайные претенденты. Претенденты, самостоятельно обращающиеся по поводу работы, часто имеют два качества, говорящие в их пользу. Во-первых, они обычно что-то знают о вашей деятельности, а во-вторых, у них есть "внушенное" чувство лояльности к компании. Таких людей необходимо регистрировать на предмет дальнейшей работы. У этой категории работников есть и один существенный минус. Маловероятно, что случайные претенденты станут источником высококвалифицированных сотрудников или опытных специалистов.

5. Профессиональные и промышленные ассоциации. В последнее время мы все больше и больше становимся похожи на весь остальной мир. У нас появляются различные объединения людей на профессиональной основе. Существуют клубы менеджеров, агентов и т. д. Как правило, такие ассоциации имеют свои сайты в Интернете, и через них можно выйти на интересующих вас людей и довести до их сведения вашу потребность. Иногда такие клубы организуются при специальных журналах.

6. Образовательные учреждения. Университеты, институты, курсы повышения квалификации, как правило, имеют службы по трудоустройству своих выпускников. Возможно, что именно они помогут вам решить ваши проблемы. В том случае, если такой службы у обучающей структуры нет, то свяжитесь с преподавателями, поскольку они заинтересованы в том, чтобы их выпускники получили хорошую работу.

7. Ваши клиенты и поставщики. Обращение к клиентам и поставщикам за помощью в отношении поиска кандидатов для работы, имеющих специальные знания, может помочь вам при наборе и создать хорошие отношения.

8. Государственные службы занятости. Сотрудничество с ними поможет выбрать реально свободного в настоящее время специалиста. Кроме того, несколько служб, расположенных в регионе, могут иметь общий банк данных, превосходящий по размерам банк данных любой коммерческой службы по трудоустройству.

9. Кадровые агентства. Этот путь хорош тем, что такое агентство проводит предварительную работу по отсеиванию заведомо негодных кандидатов и дает вам возможность выбора. Оно даже готово проэкзаменовать кандидатов на должность и дать свои рекомендации. В случае обращения в такое агентство вам придется иметь дело не с безработными, а с людьми, желающими сменить место работы.

10. Конференции. Любая конференция или семинар в вашей области деятельности - это повод посмотреть на специалистов других фирм и взять кого-либо на заметку, чтобы впоследствии переманить к себе.

11. Реклама в профессиональных журналах. Этот способ хорош уже потому, что позволяет выйти на настоящих специалистов, знатоков своего дела. Случайные люди не читают такие журналы, и сам факт того, что кандидат на должность узнал о вас из такого журнала, говорит о том, что он серьезно относится к своей карьере и старается быть в курсе последних новостей в своей сфере деятельности.

Сравнение источников набора[5]

2.3.Привлечение кандидатов

В ходе использования источников привлечения персонала организация начинает получать инВнформацию о потенциальных кандидатах. Данный этап очень важен: какие бы серьезные и планоВнмерные действия ни были предприняты до этого момента тАФ они окажутся напрасны ми без правильного планирования и реализации процедуры привлеВнчения специалистов.

Организация должна реВншить для себя вопросы о форВнме обращения специалистов в компанию, о процедуре учета и систематизации данВнных о кандидатах, уведомВнления обратившихся о реВнзультатах обращения. СисВнтема привлечения кандидатов работает результативно лишь при наличии отлаженной процедуры поВнлучения, обработки, оценки информаВнции о них и принятия решения на основаВннии анализа соответствующих сведений.

Одна из важных целей этого этапа - создаВнние резерва кандидатов для удовлетворения буВндущих потребностей организации в персонале.

2.4.Отбор кандидатов

Данный этап охватывает самый широкий спектр действий организации по выбору нужного специалиста. Существуют различные варианты описания этапов этого процесса; универсальной классификации быть не может, так как этапы отВнбора определяются спецификой должности, осоВнбенностями организации, состоянием рынка труВнда и многими другими факторами. В общем, одВннако, можно сказать, что обычно отбор состоит из таких этапов:

1. Предварительный отбор. Цель заключается в установлении (в первом приближении) соответВнствия кандидата выдвигаемым требованиям. МеВнтодика реализации этапа довольно разнообразна:

так, можно организовать предварительную личВнную встречу или же ограничиться анализом предВнставленного кандидатом резюме и кратким разгоВнвором по телефону с данным лицом. На этом этаВнпе дополняют, корректируют, уточняют поданВнную кандидатом информацию; в результате круг потенциальных кандидатов, как правило, значиВнтельно сужается. Кроме того, организация предоВнставляет информацию о предлагаемой работе и о компании в целом.

2. Сбор информации о кандидатах. Существуют различные способы сбора необходимой информаВнции, а ее объем определяется спецификой работы и уровнем должности.

3. Предварительная оценка кандидатов. Цель данного этапа тАФ определить круг лиц из числа которых затем предстоит выбрать специалиста для работы в организации.

4. Отбор и оценка кандидатов. Арсенал методов отбора и оценки специалистов очень широк. НеВнредко компании разрабатывают корпоративные системы отбора персонала, включающие различВнные инструменты тАФ от интервью с кандидатами до проведения испытания. Специалист по подбоВнру, применяя подобные технологии, обязан поВнстоянно помнить о принципе равного положения потенциального работника и работодателя. На всем протяжении процесса отбора каждая из сторон должна обеспечиваться интересующими ее сведениями, что позволит работнику оценить степень привлекательности данной должности, а работодателю тАФ уровень соответствия кандидата потребностям организации в человеческих ресурсах. В результате по окончании этапа потенциальный работник должен располагать полной и все-т сторонней информацией о вакансии и прийти к определенному заключению относительно своего желания ее занять. В то же время организация должна иметь всю информацию, необходимую для оценки кандидатуры и принятия решения о приеме на работу. Большое значение имеет объекВнтивность системы оценки, в основе которой лежит согласованная система критериев.

Тесты

Тесты, применяемые при приеме на работу, подбираются в зависимости от требований к данному сотруднику как профессионалу, как члену коллектива, как руководителю и т.д. Предлагаются как бланковые, так и компьютерные варианты предъявления тестов. К сожалению, менеджеры по кадрам и руководители фирм не всегда используют надежные, профессиональные методики, заимствуя их где попало, чуть ли не из женских журналов. Но грамотный руководитель старается доверить эту работу профессиональному психологу или менеджеру по персоналу с психологическим образованием.

Для каждой вакансии составляется свой набор тестов, соответствующий основным компетенциям сотрудника.

Например, для бухгалтера важно быть ответственным, внимательным, уметь работать с большими объемами информации, обладать хорошей памятью на цифры, высокой помехоустойчивостью и работоспособностью. Учитывая тот момент, что в бухгалтерии работают, в основном, женщины, руководитель может обратить особое внимание на умение бесконфликтно сосуществовать в женском коллективе.

Для линейного менеджера важны: достаточно высокий уровень интеллекта, способность к стратегическому мышлению и анализу, гибкость поведения, способность принимать решения и брать на себя ответственность за них, умение общаться с клиентами и руководить подчиненными.

Основные компетенции для каждой позиции определяются менеджером по персоналу и руководителями разных уровней.

Существуют различные варианты тестирования. Их можно разделить на 5 групп:[7]

В· Тесты на определение способностей. Один из самых известных в этой группе тест на определение интеллекта, при помощи которого пытаются оценить общую способность мыслить, выражать мысли вслух, оперировать цифрами и ориентироваться в пространственных отношениях. Другие тесты предназначаются для определения технических способностей и умений что-то делать вручную, а также творческих способностей, умения писать орфографически правильно, логично рассуждать и т.д. Эти тесты должны составляться профессионально. В настоящее время ряд организаций предоставляют услуги по тестированию. Они либо предлагают обучить персонал составлению и применению стандартизированных тестов, либо сами разрабатывают тесты, специально предназначенные для определенных целей.

В· Квалификационные тесты. Они разрабатываются для тестирования уже приобретенных навыков. В основном они используются для проведения собеседований с секретарями, чтобы проверить скорость стенографирования и умение печатать на машинке. Но их можно использовать и на других уровнях. Краткий письменный отзыв руководителя, анализ бухгалтером данных о затратах, проведение краткого урока преподавателем могут выявить наличие конкретной способности. Если необходимо, претендентам можно дать время подготовиться или можно попросить их принести образцы уже выполненных работ.

В· Тесты на проверку личных качеств. Традиционно к этим тестам относились с подозрением, но сейчас они приобретают все большее значение. Многие консультанты и крупные организации используют эти тесты для характеристики личности, особенно при отборе кандидатов для управленческой работы. Эти тесты страдают от недостатка - трудно точно выявить отличительные черты личности из ответов на анкету. Есть еще одна проблема, заключающаяся в определении сочетания личностных черт, которое может привести к наиболее успешной работе на данной должности. Здесь можно рассматривать графиология как полезный источник предоставления сведений о личностных качествах или не учитывать этот фактор.

В· Медицинские тесты. На врача следует смотреть как на члена команды по набору кадров, он должен иметь четкое представление о характере работы и квалификационных требованиях к персоналу, чтобы знать, что искать.

В· Тест для отбора группы. Групповой выбор полезен при оценке определенных свойств, которые трудно определить на индивидуальной основе. Особые аспекты личности, имеющие значение для работы (например, способность справляться с напряжением или неопределенностью, способность руководить), или способность работать эффективно в качестве члена команды. Основной принцип заключается в том, что группе дается задание с нечеткими или точными инструкциями в зависимости от цели, наблюдатели же оценивают индивидуальную работу каждого. Возможно, этот подход имеет определенную достоверность, хотя и неясно, какая связь существует между поведением в условиях тестирования и поведением в реальной жизни. Как и любой метод отбора, он сам по себе недостаточен и должен разрабатываться и использоваться также, как и любой тест (т.е. четкая цель, стандартизация, стандартные условия использования).

Собеседование

Собеседования или беседа по найму до сих пор являются наиболее широко применяемым методом отбора кадров. Принимая на работу новых сотрудников организация располагает обычно лишь документальными данными о нём. В этом случае важное значение приобретает беседа представителей организации с претендентом. Даже работников неуправленческого состава редко принимают на работу хотя бы без одного собеседования . Его лучше всего проводить будущему непосредственному управляющему претендующего на должность работника . Отбор руководителя высокого ранга может потребовать десятков собеседований , занимающих несколько месяцев .

Собеседование предназначено для выяснения некоторых деловых качеств кандидата и личного знакомства с ним. Прежде всего должно быть выяснено знание специалистом того дела, за которое он берётся. Конкретное содержание проверки на знание дела определяется описанием (квалификацией) рабочего места. Проверяется, насколько претендент понимает предстоящую работу (функции, технологии), знает технические средства, которыми ему предстоит пользоваться .

Некоторые общие рекомендации эффективного проведения беседы сводятся к следующему:

* Установление взаимопонимания с кандидатом и предоставление возможности ему чувствовать себя свободно.

* Концентрация внимания в ходе всего собеседования на требованиях к работе.

* Недопустимость оценки по первому впечатлению.
Необходимость получения всей информации о человеке .

* Подготовка комплекта структурированных вопросов, которые будут задаваться всем кандидатам, а также достаточная гибкость , чтобы исследовать и другие возникающие вопросы .

Различают беседы формализованные (строго по схеме), слабоформализованные и неформализованные. В ходе любой из них происходит обмен информацией , обычно в форме вопросов и ответов. Цель практически любого вида беседы - знакомство с претендентом . Однако эти три вида беседы значительно отличаются по подходам. В ходе беседы формализованного типа проводящий её человек не отклоняется от имеющегося у него стандартного списка вопросов и отмечает ответы кандидата на специальном бланке. Такой подход, как правило, не позволяет получить достаточно широкого представления о заявителе, так как не даёт возможности приспособить ход беседы к ответам претендента .

При проведении беседы слабоформализованного типа имеются лишь основные вопросы и наряду с ними могут задаваться дополнительные. Этот метод допускает большую гибкость, чем первый, но требует и большей квалификации от проводящего беседу. Хотя для этих бесед и нет специальных макетов, всё же кадровикам рекомендуется определённый перечень вопросов, которые обычно задаются кандидатам:[8]

Почему Вы обратились о приёме на работу именно к нам ? Чем Вас привлекла наша фирма ? Что Вы знаете о ней ?

Что Вы знаете об этой работе ? В какого рода работе Вы больше заинтересованы ?

Почему Вы выбрали именно эту карьеру ? Как Вы планируете на будущее свою карьеру ?

Что бы Вы стали делать , если .. (описание критической ситуации на рабочем месте) ?

Как бы Вы могли описать себя ?

Что Вы хотите рассказать о себе ? О Вашей семье ?

Каковы Ваши основные сильные и слабые стороны ?

Какую работу Вы больше всего любите делать , а какую не любите?

Каковы Ваши интересы вне работы ? Как Вы п

Вместе с этим смотрят:

"Управленческая борьба" - ведение переговоров

Cамоорганизация как процесс саморазвития

Cистема управлiння зовнiшньоекономiчною дiяльнiстю ЗАТ "Харкiв'янка"

PR в шоу-бизнесе

PR менеджмент в турагенстве