Методи управлiння дiяльнiстю пiдприiмств у ринкових умовах
Змiст
Вступ
Роздiл 1. Теоретичнi аспекти управлiння пiдприiмствами
1.1 Сутнiсть i функцii процесу управлiння
1.2 Методи та органiзацiйнi структури управлiння дiяльнiстю пiдприiмств
1.3 Ефективнi типи органiзацiйноi структури управлiння щойно утворених пiдприiмств. Базовi типи органiзацiйних структур управлiння
Роздiл 2. Виробнича програма пiдприiмства
2.1 Розрахунок показникiв виробничоi програми машинобудiвного пiдприiмства та ii виконання
2.2 Розрахунок чисельностi промислово-виробничого персоналу машинобудiвного пiдприiмства
2.3 Фонд заробiтноi плати працiвникiв машинобудiвного пiдприiмства
2.4 Вартiсна оцiнка основних виробничих фондiв машинобудiвного пiдприiмства
2.5 Складання кошторису витрат на виробництво продукцii
2.6 Калькулювання собiвартостi продукцii
Висновки
Список використаних джерел
Додатки
управлiння пiдприiмство виробнича програма
Вступ
Актуальнiсть. У сучасному свiтi функцiонують безлiч пiдприiмств, що i самостiйними господарюючими субтАЩiктами та займаються виробничою, науково-дослiдницькою та комерцiйною дiяльнiстю з метою отримання прибутку. Кожне пiдприiмство i певною системою, яка включаi сукупнiсть елементiв, звтАЩязаних в одне цiле. А будь-яка система маi потребу у вмiлому та чiткому керiвництвi, що i стало поштовхом для створення науки про управлiння пiдприiмствами. Кожного керiвнику необхiдно мати вагомi знання щодо методiв управлiння, що змiнюються залежно вiд типу органiзацiйноi структури пiдприiмства. Цi знання цiннi як при створеннi новоi органiзацii, так i для ii iснування та розвитку у майбутньому.
Метою даноi курсовоi роботи i розгляд головних функцiй управлiння, iх виконання, що приводить до змiн у дiяльностi органiзацii, за допомогою рiзних методiв керiвництва та розгляд видiв органiзацiйних структур пiдприiмств, як загальних для усiх видiв пiдприiмств, так i найбiльш ефективних для новостворених органiзацiй.
Завдання практичноi частини даноi курсовоi роботи тАУ це вивчення та здобуття практичних навичок з розрахунку певних показникiв виробничоi дiяльностi пiдприiмства, здiйснення калькуляцii витрат та обчислення сумарноi собiвартостi продукцii на прикладi пiдприiмства машинобудiвноi галузi.
ОбтАЩiктами вивчення у теоретичнiй частинi i процес управлiння пiдприiмством та створення органiзацiйноi структури пiдприiмства, а у практичнiй тАУ пiдприiмство машинобудiвноi галузi.
Предмет тАУ це методи управлiння пiдприiмством у ринкових умовах.
Кожна органiзацiя i невеликою або ж навпаки, дуже вагомою ланкою народного господарства, саме тому рiвень ii функцiонування i надзвичайно важливим не лише для людей, залучених у ii роботу, а i для державноi iнфраструктури, у яку вона входить.
Успiшнiсть пiдприiмства в першу чергу залежить вiд умiння керiвникiв виконувати своi головнi функцii у повнiй мiрi у комбiнацii з управлiнням своiм часом. Паралельно з виконанням основних функцiй та зобовтАЩязань пiдприiмцi мають володiти методами управлiння для досягнення високих результатiв роботи своiх пiдлеглих та ще багатьма менш масштабними навичками, що також i важливими. А вiрна органiзацiя пiдприiмства, починаючи з найменших його структурних одиниць i до загальноi будови, i ключовим моментом для його iснування.
Роздiл 1. Теоретичнi аспекти управлiння пiдприiмствамиЗгiдно з основним положеннями теорii систем будь-який обтАЩiкт, явище чи процес, включаючи пiдприiмство, можна розглядати як систему. Пiд системою розумiють сукупнiсть взаiмозвтАЩязаних в одне цiле елементiв. Елемент системи тАУ це частина цiлого, яка в процесi аналiзу не пiдлягаi подiлу на якiсь складовi. Отже, будь-яка система:
В· складаiться з двох або бiльшоi кiлькостi елементiв;
В· кожний елемент системи маi якостi, властивi лише йому;
В· мiж елементами системи iснують звтАЩязки, за допомогою яких вони впливають один на одного;
В· не може iснувати поза часом i простором. Система маi часову сутнiсть (ii склад може бути визначений у кожний даний момент), а також своi межi на навколишнi середовище.
У свiтi iснуi безлiч видiв систем, кожна з яких маi як загальнi риси, так i тi, що вiдрiзняють ii вiд iнших. Перша особливiсть пiдприiмства, як системи, полягаi в тому, що пiдприiмство тАУ це вiдкрита система, яка може iснувати лише за умови активноi взаiмодii з навколишнiм середовищем. Воно вибираi iз промiжного та загального зовнiшнього середовища основнi фактори виробництва i, перетворюючи iх на продукцiю (товари, послуги i iнформацiю) та вiдходи, передаi знов у зовнiшнi середовище. Основною умовою життiздатностi системи i вигiдний обмiн мiж тАЬвходомтАЭ i тАЬвиходомтАЭ.
РЖнша особливiсть пiдприiмства, як системи: воно i штучною системою, створеною людиною заради ii власних iнтересiв, передусiм спiльноi працi. Тому очевидною характеристикою будь-якого пiдприiмства i подiл працi [1].
Розрiзняють двi форми подiлу працi: горизонтальну та вертикальну. Перша тАУ це подiл працi через подiл трудових операцiй на окремi завдання. Результатом горизонтального подiлу працi i формування пiдроздiлiв трансформацiйного процесу. Оскiльки роботу на пiдприiмствi подiлено мiж пiдроздiлами та окремими виконавцями, хтось може координувати iхнi дii, щоб досягти загальноi мети дiяльностi. Вертикальний принцип подiлу працi тАУ це i i створення iiрархii рiвнiв управлiння, щоб скоординувати горизонтально роздiлену управлiнську роботу для досягнення цiлей органiзацii [2, 3].
Тому обтАЩiктивно виникаi потреба у вiдокремленнi управлiнськоi працi вiд виконавчоi. Отже, необхiднiсть управлiння звтАЩязана з процесами подiлу працi на пiдприiмствi.
Отже, управлiння в широкому розумiннi i дiяльнiстю, спрямованою на координацiю роботи iнших людей та трудових колективiв. Воно також i складною системою. Диференцiацiя та координацiя управлiнськоi працi, формування рiвнiв управлiння здiйснюiться за допомогою подiлу працi.
ФУНКЦРЖРЗ УПРАВЛРЖННЯ
Пiдприiмства рiзняться мiж собою за розмiрами, сферами дiяльностi, технологiчними процесами тощо. Проте всi вони як системи мають i певнi спiльнi характеристики, з-помiж яких передовсiм треба назвати функцii управлiння тАУ обтАЩiктивно зумовленi загальнi напрямки або сфери дiяльностi, сукупнiсть яких забезпечуi ефективне кооперування спiльноi працi.
Виокремлюють кiлька функцiй управлiння. Для зтАЩясування природи й сутностi кожноi з них розглянемо механiзм функцiонування найпростiшоi моделi штучноi системи.
Структура цiii моделi мiстить два елементи: керуючий та виконавчий.
Керуючий елемент сприймаi:
В· iмпульс вiд зовнiшнього середовища через вхiдний канал;
В· iмпульси, що стосуються його власного стану та стану структури системи через канал зворотного звтАЩязку.
На пiдставi сприйнятих iмпульсiв керуючий елемент починаi функцiонувати. Спочатку вiн визначаi конкретне значення вихiдного параметра, тобто формулюi мету дiяльностi системи. Потiм вiн виробляi iмпульс i надсилаi його виконавчому елементу, так званому ефектору. Цей iмпульс маi характер команди. Ефектор також сприймаi iмпульси iз зовнiшнього середовища. Це так званi перешкоди, якi заважають досягненню мети управлiння.
Пiд впливом команди керуючого елемента та зовнiшнiх перешкод ефектор починаi своi функцiонування. Результат його дiяльностi тАУ вихiдний iмпульс. Але перш нiж надiслати його у зовнiшнi середовище, ефектор iнформуi керуючий елемент про виконання одержаноi команд через канал зворотного звтАЩязку. Узгоджуючи прийняту вiд ефектора iнформацiю з визначеною метою дiяльностi системи, керуючий елемент знову починаi функцiонувати.
Якщо результати дiяльностi ефектора збiгаються з метою, то ефектор одержуi команду надiслати головний iмпульс у зовнiшнi середовище. У разi незбiгу керуючий елемент виробляi новi команди, якими спрямовуi дii ефектора. Отже, у структурi системи керуючий елемент виконуi цiлком конкретнi функцii.
По-перше, вiн визначаi мету функцiонування. Оскiльки тiii самоi мети можна досягти рiзними способами, керуючий елемент мусить вибрати один iз них. При цьому пiд способом досягнення мети розумiють розробку алгоритму трансформацiйного процесу, а опрацювання способу досягнення мети передбачаi визначення впорядкованих операцiй, тобто того, що повиннi робити члени трудового колективу задля досягнення мети. Вiдтак керуючий елемент виконуi функцiю планування тАУ процесу визначення мети дiяльностi, передбачення майбутнього розвитку та поiднання колективних та iндивiдуальних завдань для одержання очiкуваного загального характеру.
По-друге, кожна операцiя трансформацiйного процесу повинна мати свого носiя, тобто виконуватися певним елементом даноi системи. Отже, реалiзацiя трансформацiйного процесу передбачаi також визначення того, хто саме маi виконувати ту чи iншу конкретну операцiю i якi виконавцi мають взаiмодiяти мiж собою. Цi процеси характеризують сутнiсть органiзацii, як функцii управлiння. Органiзацiя тАУ це процес формування структури системи, розподiл завдань, повноважень i вiдповiдальностi мiж працiвниками фiрми для досягнення загальноi мети ii дiяльностi.
По-третi тАУ ефектор у системi займаi пiдпорядковане становище. У перебiгу трансформацiйного процесу вiн може вiдмовитися виконувати своi обовтАЩязки, визначенi планом. Тому для досягнення своii мети керiвник будь-якого рiвня маi не тiльки спланувати та органiзувати роботу, а й примусити людей виконувати ii.
Для цього потрiбно створити умови, за яких виконавцi вiдчували б, що вони можуть задовольнити своi потреби тiльки тодi, коли буде забезпечено досягнення цiлей пiдприiмства. Це означаi, що керуючий елемент маi виконувати належним чином функцiю мотивацii. Мотивацiя тАУ це та причина, яка спонукаi членiв трудового колективу до спiльних та узгоджених дiй для забезпечення досягнення поставленоi мети.
По-четверте, для того, щоб запобiгти появi зовнiшнiх перешкод i можливих вiдхилень вiд очiкуваних результатiв дiяльностi системи, керуючий елемент повинен встановлювати параметри дiяльностi ефектора, вимiрювати досягнутi результати роботи, порiвнювати iх iз запланованим обсягом. за необхiдностi тАУ коригувати дiяльнiсть, накопичувати досвiд для вдосконалення планування. Саме цим пояснюiться необхiднiсть виконання керуючим елементом контролюючих функцiй .
Цi чотири основнi функцii тiсно звтАЩязанi мiж собою в iдиному процесi управлiння. Незадовiльне планування чи недосконала органiзацiя, так само як i слабка мотивацiя працi або поганий контроль, негативно впливають на результати дiяльностi фiрми в цiлому [3, 4].
З урахуванням цього важливо наголосити, що управлiння пiдприiмством вiдображаi сукупнiсть взаiмозвтАЩязаних процесiв планування, органiзацii, мотивацii та контролю, якi забезпечують формування й досягнення цiлей пiдприiмства.
ПОНЯТТЯ ТА ОСНОВА КЛАСИФРЖКАЦРЖРЗ МЕТОДРЖВ УПРАВЛРЖННЯ
Практична реалiзацiя функцiй управлiння здiйснюiться за допомогою системи методiв управлiння. Привести в дiю органiзовану систему, щоб одержати потрiбний результат можна лише через вплив на неi керуючого органу чи особи. При цьому необхiднi певнi iнструменти впливу, якi й забезпечують досягнення поставленоi мети. Такi iнструменти заведено називати методами управлiння.
Методи управлiння тАУ це способи впливу на окремих працiвникiв i трудовi колективи в цiлому, якi необхiднi для досягнення цiлей фiрми, пiдприiмства, органiзацii.
Управлiння органiзацiiю спрямоване на людей, коло iхнiх iнтересiв, передовсiм матерiальне. Тому основою класифiкацii методiв управлiння i внутрiшнiй змiст мотивiв, якими керуiться людина у процесi виробничоi чи iншоi дiяльностi. За своiм змiстом мотиви дiяльностi можна подiлити на матерiальнi, соцiальнi та мотиви примусового характеру.
Вiдповiдно до цього розрiзняють економiчнi, соцiально-психологiчнi та органiзацiйнi методи управлiння дiяльнiстю пiдприiмства.
1) Економiчнi методи управлiння тАУ це такi методи, якi реалiзують матерiальнi iнтереси участi людини у виробничих процесах через використання товарно-грошових вiдносин. Цi методи мають два аспекти реалiзацii.
Перший аспект характеризуi процес управлiння, зорiiнтований на використання сегмента зовнiшнього середовища. Суть цього аспекту:
В· формування системи оподаткування обтАЩiктiв господарювання;
В· визначення дiйовоi амортизацii полiтики, яка б сприяла оновленню матерiальних i нематерiальних активiв пiдприiмства;
В· встановлення державою лiнiйного рiвня заробiтноi плати та пенсiй.
Другий аспект економiчних методiв управлiння звтАЩязано з управлiнським процесом, орiiнтованим на використання рiзних економiчних важелiв, таких як фiнансування, кредитування, цiноутворення, штрафнi санкцii тощо.
2) Соцiально-психологiчнi методи управлiння реалiзують мотиви соцiальноi поведiнки людини. Адже рiвень сучасного виробництва, зростання загальноосвiтнього i професiйного рiвня працiвникiв зумовлюють суттiвi змiни в системi цiннiсних орiiнтацiй та структурi мотивацii трудовоi дiяльностi людей. Традицiйнi форми матерiального заохочення поступово втрачають свiй прiоритетний стимулюючий вплив.
Усе бiльшого значення набувають такi чинники, як змiстовнiсть i творчий характер працi, можливостi для прояву iнiцiативи, моральне заохочення тощо. Тому розумiння закономiрностей соцiальноi психологii та iндивiдуальноi психiки працiвника i необхiдною умовою ефективного виробництва чи будь-яким iншим видом дiяльностi.
Практична реалiзацiя соцiально психологiчних методiв управлiння здiйснюiться за допомогою рiзноманiтних засобiв соцiального орiiнтування та регулювання, гуманiзацii працi тощо.
3) Органiзацiйнi методи управлiння базуються на мотивах примусового характеру. РЗхнi iснування й практичне застосування зумовлене заiнтересованiстю людей у спiльнiй органiзацii працi. Органiзацiйнi методи управлiння тАУ це комплекс способiв i прийомiв впливу на працiвникiв, заснованих та використаннi органiзацiйних вiдносин та адмiнiстративнiй владi керiвництва. Усi органiзацiйнi методи управлiння подiляють на регламентнi й розпоряднi.
Змiст регламентних методiв полягаi у формуваннi структури та iiрархii управлiння, делегуваннi повноважень i вiдповiдальностi певним категорiям працiвникiв фiрми, визначеннi орiiнтирiв дiяльностi пiдлеглих, наданнi методично-iнструктивноi допомоги виконавцям. Розпорядчi методи охоплюють поточну (оперативну) роботу i базуються на показах керiвникiв пiдприiмств. Вони передбачають визначення конкретних завдань для виконавцiв, розподiл цих завдань мiж ними, контроль виконання, проведення нарад з питань поточноi дiяльностi фiрми.
Усi названi методи управлiння дiяльнiстю пiдприiмств органiчно звтАЩязанi, й використовуються не iзольовано, а комплексно. Проте провiдними треба вважати саме економiчнi методи. Органiзацiйнi методи створюють передумови для використання економiчних методiв.
Соцiально-психологiчнi методи доповнюють органiзацiйнi й економiчнi та утворюють у сукупностi необхiдний арсенал засобiв управлiння дiяльнiстю пiдприiмства, будь-якого субтАЩiкта пiдприiмницькоi чи iншоi дiяльностi [3, 5, 6].
Професiйно вмiле застосування економiчних, соцiально-психологiчних та органiзацiйних методiв управлiння здебiльшого забезпечуi достатньо ефективне господарювання.
ЗАГАЛЬНА ХАРАКТЕРИСТИКА ОРГАНРЖЗАЦРЖЙНОРЗ СТРУКТУРИ УПРАВЛРЖННЯ
Згiдно з виробничою й загальною структурою пiдприiмства формуються конкретнi органи управлiння. Водночас подiл працi у сферi управлiння зумовлюi групування однорiдних за функцiями робiт i зосередження таких робiт у пiдроздiлах апарату управлiння. Це означаi, що управлiнських персонал пiдприiмства подiляiться на лiнiйний та функцiональний.
Лiнiйний персонал забезпечуi безпосереднi керiвництво виробництвом. Функцiональний же персонал допомагаi лiнiйному керiвництву виконувати функцii управлiння своiми пiдроздiлами, службами, вiддiлами. При цьому мiж лiнiйними керiвниками та посадовими особами апарату виникають певнi органiзацiйнi вiдносити. Сутнiсть лiнiйних та апаратних органiв управлiння i вiдносини мiж ними утворюють систему управлiння фiрмою.
Органiзацiйна структура управлiння будь-яким субтАЩiктом господарювання тАУ це форма системи управлiння, яка визначаi склад, взаiмодiю та пiдпорядкованiсть ii елементiв.
В органiзацiйнiй структурi управлiння кожний ii елемент маi звтАЩязки з iншими елементами. Цi звтАЩязки подiляють на лiнiйнi, функцiональнi та мiж функцiональнi.
Лiнiйнi звтАЩязки виникають мiж пiдроздiлами та керiвниками рiзних рiвнiв управлiння (директор тАУ начальник цеху тАУ майстер). Цi звтАЩязки зтАЩявляються там, де одного керiвника пiдпорядковано iншому.
Функцiональнi звтАЩязки характеризують взаiмодiю керiвникiв, якi виконують певнi функцii на рiзних рiвнях управлiння, але мiж ними не iснуi адмiнiстративного пiдпорядкування (начальник цеху тАУ начальник планово-економiчного вiддiлу).
Мiж функцiональнi звтАЩязки мають мiсце мiж пiдроздiлами того самого рiвня управлiння (начальник цеху тАУ начальник цеху, начальник служби маркетингу тАУ начальник конструкторського вiддiлу). Характер звтАЩязкiв визначаi вiдповiдний тип органiзацiйноi структури [ 7, 8].
ТИПИ ОРГАНРЖЗАЦРЖЙНИХ СТРУКТУР УПРАВЛРЖННЯ
Однiiю з основних функцiй менеджменту на сьогоднiшнiй день вважають функцiю адмiнiстрування, особливо для пiдприiмств, що лише утворюються або переживають перетворення. Саме ця функцiя покликана систематизувати та структурувати дiяльнiсть органiзацii й закласти основи ii виживання в довгостроковiй перспективi. Найвагомiшою складовою цiii функцii i створення органiзацiйноi структури.
Пiд структурою (вiд латин. structura тАУ побудова, розмiщення) розумiють внутрiшню будову чогось, певний взаiмозвтАЩязок складових цiлого. Бiльш точно - це внутрiшнiй устрiй роботи системи, тобто сукупнiсть ii елементiв та сталих зв'язкiв мiж ними. В цьому визначеннi необхiдно звернути увагу на характер звтАЩязкiв мiж органiзацiйними елементами, який повинен бути усталеним, тобто не одноразовим, а постiйним (повторюваним час вiд часу).
Слiд зазначити, що кожна органiзацiя в основi своii побудови маi декiлька рiзних структур: цiльову (ув'язуi цiлi компанii, наприклад, дерево цiлей); фiнансову (ув'язуi центри витрат, прибуткiв, доходiв, iнвестицiй та бюджети компанii); корпоративну (ув'язуi права власникiв та вiдносини з державою згiдно iз законодавством); iнформацiйну (ув'язуi iнформацiйнi потоки); виробничу (ув'язуi матерiальнi потоки, основне i допомiжне виробництва, логiстику); органiзацiйну (ув'язуi пiдроздiли органiзацii).
Органiзацiйна структура - сукупнiсть функцiональних сфер (видiв дiяльностi) органiзацii, що пов'язанi мiж собою повноваженнями у вiдповiдностi з рiвнями управлiння. По своiй сутi органiзацiйна структура i каркасом, на який накладаються iншi структури. Тому розробити структуру означаi створити органiзацiю. В той же час, структура i iнструментом реалiзацii стратегii, тобто вона вторинна, по вiдношенню до факторiв, що впливають на ii побудову: стратегiя (цiлi та специфiка ведення бiзнесу); середовище (споживачi, конкуренти, темпи змiн); технологiя (бiзнес-процеси, серiйнiсть тощо); розмiр (масштаби дiяльностi, географiчна вiддаленiсть, кiлькiсть персоналу); стадiя життiвого циклу (становлення, зростання, сталий розвиток чи перетворення) [9].
В теорii й практицi управлiння органiзацiйнi структури розвивалися еволюцiйним шляхом тАУ вiд найпростiших до надскладних. При цьому кожен з наступних типiв не заперечував достоiнств попереднього, а навпаки, максимально можливо розвиваючи iх, пiднiмав на якiсно новий рiвень управлiння. Доцiльно видiлити наступнi етапи та пiдетапи еволюцii розвитку органiзацiйних структур:
1) iiрархiчний (фокус уваги тАУ влада):
В· на основi лiнiйного принципу побудови;
В· на основi функцiонального принципу побудови;
В· на основi комбiнацii лiнiйного та функцiонального принципiв побудови;
В· на основi принципу розподiлу стратегiчних та оперативних функцiй мiж управляючою компанiiю та дивiзiонами вiдповiдно.
2) адаптивний (фокус уваги тАУ час):
В· на основi проектного принципу побудови;
В· на основi комбiнацii функцiонального та проектного принципiв побудови.
3) мережевий (фокус уваги тАУ простiр):
В· на основi принципiв юридичноi самостiйностi, взаiмноi домовленостi та солiдарноi вiдповiдальностi за загальний результат.[7]
На практицi застосовують кiлька типiв органiзацiйних структур залежно вiд масштабiв дiяльностi, виробничо-технологiчних особливостей, стратегiчних i поточних завдань.
1) Лiнiйна органiзацiйна структура управлiння тАУ це така структура, мiж елементами якоi iснують лише одноканальнi взаiмодii. За такоi структури кожний пiдлеглий маi лише одного керiвника, який i виконуi всi адмiнiстративнi та спецiальнi функцii. Перевагами органiзацiйноi структури управлiння лiнiйного типу i: чiткiсть взаiмовiдносин, однозначнiсть команд, оперативнiсть пiдготовки та реалiзацii управлiнських рiшень, надiйний контроль, невисокi накладнi витрати. Але керiвник при цьому маi бути висококвалiфiкований унiверсал, здатний вирiшувати будь-якi питання дiяльностi пiдпорядкованих йому пiдроздiлiв. У цiй структурi вiдбуваiться постiйне обмеження iнiцiативи працiвникiв нижчих рiвнiв та перевантаження вищого керiвництва.
2) Основою функцiональноi органiзацiйноi структури i подiл функцiй управлiння мiж окремими пiдроздiлами апарату управлiння. Кожний виробничий пiдроздiл одержуi розпорядження одночасно вiд кiлькох керiвникiв функцiональних вiддiлiв. Така органiзацiйнi структура управлiння забезпечуi компетентне керiвництво стосовно кожноi управлiнськоi функцii. Проте цей тип маi певнi недолiки: можлива суперечливiсть розпоряджень, труднощi координацii дiяльностi управлiнських служб, гальмування оперативностi роботи та гнучкостi у прийняттi змiн органiв управлiння.
3) Лiнiйно-функцiональна органiзацiйна структура спираiться на розподiл повноважень та вiдповiдальностi за функцiями управлiння i прийняття рiшень по вертикалi. Вона даi змогу органiзовувати управлiння за лiнiйною схемою (директор тАУ начальник цеху тАУ майстер), а функцiональнi вiддiли апарату управлiння пiдприiмства лише допомагають лiнiйним керiвникам вирiшувати управлiнськi завдання. Лiнiйних керiвникiв при цьому не пiдпорядковано керiвникам функцiональних вiддiлiв.
Така структура забезпечуi швидку реалiзацiю управлiнських рiшень, сприяi спецiалiзацii i пiдвищенню ефективностi роботи функцiональних служб, уможливлюi необхiдний маневр ресурсами. Воно i найдоцiльнiшим за масового виробництва зi сталим асортиментом продукцii та незначними змiнами технологii ii виготовлення. Проте за умов частих технологiчних змiн, оновлення номенклатури продукцii використання цiii структури уповiльнюi термiни пiдготовки i прийняття рiшень, не забезпечуi належноi злагодженостi в роботi.
4) Дивiзiональна органiзацiйна структура управлiння базуiться на поглибленнi подiлу управлiнськоi працi. За ii застосування вiдбуваються процеси децентралiзацii оперативних функцiй управлiння, здiйснюваних виробничими структурними ланками, i централiзацii загально корпоративних (стратегiчнi рiшення, маркетинговi дослiдження тощо) функцii, якi зосереджуються у вищих ланках адмiнiстрацii.
Отже, за дивiзiональноi структури кожний виробничий пiдроздiл корпорацii маi власну достатньо розгалужену структуру управлiння, яка забезпечуi автономне його функцiонування. За дивiзiональноi структури управлiння групування видiв дiяльностi здiйснюiться iз застосуванням принципу подiлу працi за цiлями. При цьому можливi три способи групування виробничих пiдроздiлiв:
В· продуктовий (виготовлення певного продукту);
В· за групами споживачiв (задоволення потреб певноi групи споживачiв);
В· за мiсцем знаходження (розмiщення в певному районi).
Перевагами цiii структури i: гнучке реагування на змiни в зовнiшньому середовищi, швидке прийняття управлiнських рiшень на полiпшення iхньоi якостi. Але водночас вона потребуi збiльшення чисельностi апарату управлiння i витрат на його утримання.
5) За матричноi органiзацii структури поряд iз лiнiйними керiвниками пiдприiмства й рацiональним апаратом управлiння формують ще й тимчасовi предметно-спецiалiзованi ланки тАУ проектнi групи.
Проектнi групи утворюються зi спецiалiстiв постiйних функцiональних вiддiлiв i лише тимчасово пiдпорядковуються керiвнику проекту. Пiсля завершення робiт над проектом вони повертаються до своiх функцiональних пiдроздiлiв.
Керiвник проекту виконуi роль лiнiйного керiвника щодо спецiалiстiв проектноi групи i одночасно вiн i функцiональним керiвником щодо виробничих пiдроздiлiв, котрi забезпечують реалiзацiю проекту.
Головна особливiсть матричних органiзацiйних структур тАУ це iхня виняткова висока гнучкiсть та орiiнтацiя на нововведення. Вiдбуваiться залучення керiвникiв всiх рiвнiв i фахiвцiв в сферу активноi творчоi дiяльностi по реалiзацii проектiв, що викликаi зменшення навантаження на керiвникiв вищого рiвня управлiння. Проте матричнi структури мають i певнi недолiки: необхiднiсть у тривалiй пiдготовцi працiвникiв, збiльшення чисельностi персоналу, внаслiдок цього тАУ ускладненiсть контролю, зростання кiлькостi iнформацiйних звтАЩязкiв мiж працiвниками пiдроздiлiв, можливi конфлiктнi ситуацii мiж ними через нечiткий розподiл прав i вiдповiдальностi. У результатi сумування цих недолiкiв така органiзацiя i дуже неефективною у кризових ситуацiях.
Використання матричноi структури i виправданням на пiдприiмствах, що обтАЩiднують велику кiлькiсть виробництв iз коротким життiвим циклом продукцii, i здебiльшого тiльки за умови високодинамiчного ринкового середовища.
До матричною включають проектну структуру. Вона максимально орiiнтуiться на клiiнта, маi високий ступiнь гнучкостi та швидкостi реагування на запити ринку а також ефективно використовуi персонал з точки зору його професiйностi. Серед недолiкiв тАУ сильна залежнiсть вiд клiiнтiв, обмежена сфера застосування, ризик вiдсутностi клiiнтiв, що створить простоi та нестабiльнiсть роботи iз персоналом з токи зору його завантаженостi [10, 11].
Аналiз практики функцiонування як зарубiжних, так i вiтчизняних фiрм дозволяi видiлити певнi види ефективних базових органiзацiйних структур, якi, в свою чергу, можна об'iднати у двi групи: механiстичнi та органiчнi.
Механiстичнi структури (iх ще називають iiрархiчними, формальними, бюрократичними, класичними, традицiйними) характеризуються жорсткою iiрархiiю влади в компанii, формалiзацiiю правил i процедур, централiзованим прийняттям рiшень, обтАЩiктивними критерiями вiдбору кадрiв, обтАЩiктивною системою винагороди. Вони функцiонують як чiтко злагоджений механiзм. До цього типу вiдносять лiнiйну, функцiональну структури та iх симбiоз тАУ лiнiйно-функцiональну i дивiзiональнi структури управлiння.
Органiчнi (адаптивнi) структури мають розмитi межi управлiння, невелику кiлькiсть рiвнiв управлiння, характеризуються слабким чи помiрним використанням формальних правил i процедур, децентралiзацiiю прийняття рiшень, амбiцiйною вiдповiдальнiстю, неформальними мiжособистiсними стосунками. До них належать матричнi, проектнi, множиннi i тому подiбнi органiзацii, що вiдрiзняються великою гнучкiстю у взаiмодii iз зовнiшнiм середовищем.
Якщо зовнiшнi середовище стабiльнiше, в ньому спостерiгаються незначнi змiни, то органiзацiя може з успiхом застосувати механiстичнi оргструктури, що мають малу гнучкiсть i вимагають бiльше зусиль для iх змiни. У випадку, коли зовнiшнi середовище дуже динамiчне, оргструктура повинна бути органiчною, гнучкою, здатною швидко реагувати на зовнiшнi змiни. Зокрема, така структура повинна передбачати високий рiвень децентралiзацii, наявнiсть великих прав структурних пiдроздiлiв у прийняттi рiшень. У таблицi 1.1 наведенi вiдмiннi риси типiв органiзацiйноi структури [12, 13].
Таблиця 1.1. Характеристика органiзацiй механiстичного та органiчного типiв
| Механiстичний тип | Органiчний тип |
| Чiтко визначена iiрархiя | Постiйнi змiни лiдерiв (групових чи iндивiдуальних) в залежностi вiд характеру вирiшуваних проблем |
| Система обовтАЩязкiв та прав | Система норм та цiнностей, яка формуiться в процесi обговорень та узгоджень |
| Розподiл кожноi задачi на низку процедур | Процесуальний пiдхiд до вирiшення проблеми |
| Знеособленiсть стосункiв | Можливiсть саморозвитку та самовираження |
| Жорсткий розподiл трудових функцiй | Тимчасове закрiплення роботи за iнтегрованими проектними групами |
Вместе с этим смотрят:
РЖнформацiйний менеджмент як ефективна технологiя органiзацii управлiнськоi дiяльностi
Аксiологiчнi проблеми управлiнськоi дiяльностi робiтника освiти в умовах модернiзацii освiтньоi галузi в Украiнi
Американская система менеджмента на предприятии
Анализ ключевых компетенций для успеха в отрасли ООО "Галеон"
Анализ конкуренции в отрасли ресторанного бизнеса