Определение основных источников привлечения кандидатов для работы в компании

Оглавление

1. Определение потребности в кадрах

Планирование численности персонала

Методы диагностики потребности в персонале в различных подразделениях компании

Действия специалистов отдела персонала по анализу потребности в кадрах и планированию процедуры поиска и отбора сотрудников

2. Анализ и проектирование рабочего места (должности)

Анализ должности (работы)

Контактный метод тАФ анализ должности (работы) с использованием структурированного интервью

Подготовка к структурированному собеседованию для анализа работ

3. Определение основных источников привлечения кандидатов

Особенности поиска и подбора руководителей

Постановка задачи. Формирование портрета идеального кандидата

Источники поиска руководителей

Технологии поиска и подбора руководителей

Специалисты по подбору руководителей

Привлечение кандидатов

Проведение рекламных кампаний в СМИ

Электронный рекрутмент тАФ поиск персонала через Интернет

Технологии работы с консультантами по найму и отбору персонала

4. Правила работы с кадровым агенством

5. Технологии первичной диагностики и отбора кандидатов

Рекомендации по анализу предварительной информации и документов

6. Заключение

7. Список использованных источников

1. Определение потребности в кадрах

Планирование численности персонала

Не секрет, что практически все компании испытывают потребность в подборе персонала. Для одних это единицы сотрудников, для других - десятки и сотни. В зависимости от численности персонала все компании решают проблему подбора индивидуально. Задача менеджера по персоналу тАФ найти и оценить кандидатов на данную вакансию. Подбор персонала начинается с описания позиции. Без четкого понимания кадровой потребности предприятия поиски кандидата утрачивают смысл. Правильная постановка задачи при поиске персонала является фактором, предопределяющим успешный ход процесса. Информация о требованиях к кандидату на вакантную позицию должна быть структурирована, сведена в единую систему критериев и требований тАФ как профессиональных, так и личностных, с учетом корпоративной культуры предприятия, кадровой политики и эргономических особенностей рабочего места.

Профиль вакансии тАФ это описание компетенций, опыта, а также анкетных данных кандидата, необходимых для выполнения данной работы в данной организации. Компетенции подразумевают как индивидуально-личностные характеристики (креативность, стрессоустойчивость, склонность к работе в команде и др.), так и устойчивые навыки (знание английского языка, умение вести переговоры, проводить презентации и т.д.).

В формировании профиля обязательно должны принимать участие непосредственный руководитель будущего сотрудника и менеджер по персоналу. Причем непосредственный руководитель лучше представляет текущие задачи, а менеджер по персоналу тАФ общие тенденции в компании и ситуацию на рынке труда. Когда же речь идет о тех аспектах профиля, которые важны с точки зрения системы ценностей компании, желательно, чтобы в их определении принимали участие представители топ-менеджмента.

Когда составление профиля позади, и на руках у менеджера по персоналу уже есть формально описание будущего работника, можно переходить к следующему этапу тАФ поиску кандидатов. Процедура подбора персонала, при всем многообразии используемых технологий, имеет несколько стандартных этапов.

Планирование количественных потребностей в персонале тАФ на основании принятого плана стратегического развития компании или заявок линейных и функциональных служб об ожидаемых вакансиях;

Построение модели компетенций вакантных должностей, описание профиля вакансии и должностной инструкции;

Организация поиска кандидатов с использованием внутренних и внешних источников, а также нестандартных подходов;

Первичный отбор кандидатов (анализ резюме, телефонное интервью, анализ анкет);

Вторичный отбор (тестирование, собеседование, кейс-методы и пр.);

Принятие решения о найме сотрудника;

Оформление трудового договора, зачисление в штат, подготовка и проведение программы адаптации.

При планировании человеческих ресурсов необходимо установить:

цели, которые должна достичь компания в определенный срок;

функции сотрудников, способствующие максимально эффективному достижению поставленной цели. После этого нужно оценить, насколько равномерно функции распределены между подразделениями, нет ли их дублирования или, наоборот, потери какой-либо. При необходимости можно провести процедуру перераспределения функций.

Методы диагностики потребности в персонале в различных подразделениях компании

После определения задач каждого подразделения на определенный срок и перечня функций, с помощью которых они будут решаться, рекомендуется выяснить, сколько человек смогут выполнить эти функции в намеченные сроки и какова должна быть их квалификация.

Для того чтобы ответить на эти вопросы, необходимо определить объем труда в каждом подразделении и нормы его выполнения.

Гораздо сложнее определить численность управленцев и служащих, труд которых достаточно сложно поддается нормированию. Для этого необходимо разработать и утвердить: для руководителей тАФ нормы управляемости, для служащих тАФ нормы труда или критерии оценки их деятельности за определенный промежуток времени.

Кроме сбора заявок на персонал от руководителей всех отделов к методам диагностики потребности в персонале каждого из подразделений относятся:

В· изучение и корректировка норм труда и управления;

В· изучение и корректировка существующих задач и функций отдела в соответствии с общими целями предприятия;

В· оценка компетенций персонала;

В· оценка результатов деятельности;

В· изучение альтернатив (возможно, вместо увеличения численности сотрудников необходимо повысить их квалификацию или перераспределить обязанности, изменить мотивацию и т. д.).

Действия специалистов отдела персонала по анализу потребности в кадрах и планированию процедуры поиска и отбора сотрудников

Работники службы управления персоналом для проведения анализа перспективной потребности в кадрах должны:

1. Разработать бланк заявок для подразделений на подбор специалистов.

2. Разослать их руководителям отделов с указанием срока сбора информации.

3. Собрать и проанализировать заявки в соответствии с целями предприятия и задачами каждого подразделения.

4. Выяснить истинную причину невыполнения задач отдела (на самом ли деле причина отставания тАФ нехватка кадров). В данном случае уместны: проведение "фотографии" рабочего дня, корректировка норм труда, оценка компетентности персонала, разработка программы повышения квалификации.

5. В случае подтверждения необходимости дополнительного набора персонала работники кадровой службы совместно с руководителем подразделения должны проанализировать распределение функций между сотрудниками для предотвращения их дублирования или потери какой-либо из них.

6. Сформировать перечень вакансий и список лиц, ответственных за подбор.

7. Подготовить описание должности (рабочего места) и согласовать с руководителем подразделения.

8. При необходимости составить новое штатное расписание.

9. Разработать квалификационные требования.

10. Проанализировать состояние рынка труда, выявить нужные сегменты рынка для поиска кандидатов и методы их привлечения (размещение объявлений, проведение "дней открытых дверей", 'дней карьеры", работа с учебными заведениями и т.д.), сформировать и утвердить бюджет на подбор.

11. Подготовить тексты рекламных объявлений для СМИ.

12. Разработать и утвердить методику отбора необходимых специалистов (подготовить бланки анкет, тесты, определить способы испытаний, брифингов, а также время собеседований, согласовать процедуру с руководителями подразделений).

13. Совместно с начальниками отделов разработать программы адаптации и мотивации новых сотрудников.

При планировании поиска и отборе персонала работники кадровой службы должны решать следующие основные вопросы:

В· Какие знания, навыки, квалификация, поведенческие характеристики необходимы будущим сотрудникам?

В· Где искать специалистов соответствующего уровня?

В· Как их можно заинтересовать работой в данной компании?

В· Сколько кандидатов на вакантную должность необходимо для проведения отбора?

В· Каким образом выбрать лучших из подходящих кандидатов?

В· Как с первого дня эффективно использовать нового сотрудника?

В· Когда можно считать процесс подбора и отбора завершенным?

В· Насколько эффективна процедура отбора и подбора персонала в данной компании?

В· В какой мере, и каким образом линейные руководители принимают участие в этом процессе?

2. Анализ и проектирование рабочего места (должности)

Анализ должности (работы)

Если на предприятии нет паспортов рабочих мест (описания должностей), необходимо провести работу по их составлению. Это делается также в случае введения новой позиции. Готовые документы тАФ незаменимые помощники при составлении должностных инструкций, образовательных программ, определении систем мотивации и другой работы с персоналом. Описание составляется на основе анализа должности, который включает в себя выяснение следующих сведений о ней: место в организационной структуре, задачи, требования, способы стимулирования труда сотрудников в данной должности.

С помощью исследований, методика которых описана ниже, можно определить наиболее существенные составные части работы.

Контактный метод тАФ анализ должности (работы) с использованием структурированного интервью

Данная методика анализа работы предполагает поиск ответов на вопросы анкеты, которые разделены по группам. Этот способ прост в применении, требует немного времени для освоения, одновременно позволяет выяснить достоверные сведения о характере труда.

Подготовка к структурированному собеседованию для анализа работ

Перед разговором с сотрудником аналитик (эксперт) должен выполнить ряд подготовительных действий:

1. Изучить материал для собеседования, проанализировать подготовленные вопросы, определить технику оформления ответов.

2. Предварительно ознакомиться с исследуемой работой для уточнения списка положений, которые предстоит изучить, и для профессионального ведения собеседования. Это облегчит последующую обработку информации. В идеальном случае нужно также понаблюдать за исполнителями в процессе их трудовой деятельности.

3. Подобрать людей для интервью тАФ не менее двух человек по каждой позиции. Они должны быть хорошими работниками и иметь стаж не менее года.

4. Для того, чтобы беседа была эффективной, нужно объяснить цель собеседования и тем самым избежать возможных неправильных представлений сотрудника.

3. Определение основных источников привлечения кандидатов

персонал руководитель кадровый агентство кандидат

Поиск кадров на имеющиеся вакансии может осуществляться по двум направлениям: вне организации или внутри нее (внешний и внутренний рекрутинг).

Ниже приводится перечень внешних и внутренних источников привлечения персонала, их сильные и слабые стороны, перечень методов работы с ними.

Внешние источники

К внешним источникам привлечения кадров для работы в компании можно отнести:

- государственные и частные службы занятости / агентства по трудоустройству:

- агентства по подбору персонала:

- учебные заведения:

- другие компании;

- молодежные общественные организации;

- профессиональные клубы.

Чтобы привлечь кандидатов из внешних источников, рекомендуются следующие методы:

- проведение выставок/ конференций, ярмарок вакансий, семинаров;

- работа со средствами массовой информации (пресса, радио, телевидение, Интернет);

- проведение Влдней карьерыВ» и факультативных профориентационных мероприятий в учебных заведениях;

- членство менеджеров по персоналу в различных профессиональных клубах и общественных организациях;

- активный РR компании;

- конкурсы профессионального мастерства.

Внутренние источники компании

К внутренним источникам относятся:

- кадровый резерв организации;

- ВлинициативныеВ» кандидаты;

- другие сотрудники компании;

- круг общения персонала /личные контакты,

- бывшие работники фирмы.

Для активизации внутренних источников необходимо достаточно энергичная работа кадровых менеджеров по организации: дней Влоткрытых дверейВ»

- практики и стажировок;

- внутрикорпоративных досок объявлений/ Интернета / корпоративной газеты;

- Влдней карьерыВ»;

- программы ВлбыстройВ» карьеры;

- информационных совещаний;

- корпоративных профессиональных конкурсов

Внутренние источники тАФ это трудовые ресурсы самой организации. В данном случае возможны разнообразные методы подбора персонала.

Внутренний конкурс. Кадровая служба может проинформировать все подразделения об открывшихся вакансиях, известить об этом всех работающих, предложить им порекомендовать на работу своих друзей и знакомых.

Внутренний источник персонала используют в трех случаях:

- при стремлении руководства к минимальной численности штата (сотрудники частично высвобождаются и перераспределяются, кадровая служба полностью отказывается от внешнего набора кадров);

- при горизонтальном перераспределении работников;

- при вертикальном перемещении персонала, например, уход человека с должности, соответствующей определенной ступени иерархической лестницы, компенсируется повышением сотрудника с позиции уровнем ниже.

Совмещение профессий работниками фирмы. Этот вариант целесообразен, если исполнитель требуется на короткое время для выполнения небольшого объема работы.

Ротация. Весьма эффективным для некоторых организаций, особенно находящихся в стадии интенсивного роста, считается такое использование внутренних источников комплектования управленческих кадров, как перемещение руководителей.

Возможны следующие варианты:

- повышение (или понижение) в должности с соответствующим изменением круга должностных обязанностей и прав;

- повышение уровня квалификации и поручение руководителю более сложных задач, что не влечет за собой повышения в должности, но сопровождается повышением зарплаты;

- изменение задач и обязанностей, не вызванное повышением квалификации, не влекущее за собой повышения в должности и роста зарплаты.

Такого типа ротации приводят к расширению кругозора, повышению управленческой квалификации, и в конечном счёте сопровождаются должностным ростом работников организации.

Внутренний рекрутинг тАФ это одна из составных частей кадровой политики, ориентированной на развитие работников и получение от них максимальной отдачи. Внутренний рекрутинг по сравнению с внешним имеет как плюсы, так и минусы.

Преимущества

В· Появление шансов для служебного роста (повышение степени привязанности к организации, улучшение социально-психологического климата на производстве).

В· Низкие затраты на привлечение кадров.

В· Претендент на должность знает данную организацию.

В· Сохранение уровня оплаты труда, имеющегося в данной организации (претендент со стороны может предъявить более высокие требования в отношении зарплаты исходя из ситуации на рынке труда).

В· Возможность роста молодых кадров данной организации.

В· Быстрое заполнение освободившейся штатной должности без длительной адаптации.

В· ВлПрозрачностьВ» кадровой политики.

В· Возможность целенаправленного повышения квалификации персонала.

В· Возможность избежать текучести кадров.

В· Рост производительности труда (если перевод на новую должность совпадает с желанием претендента).

В· Решается проблема занятости собственных кадров.

В· Повышение мотивации, степени удовлетворенности трудом.

В· У руководства появляется возможность лучше оценить способности "внутренних" претендентов.

Недостатки

В· Ограниченный выбор кадров.

В· Возможны напряженность или соперничество в коллективе в случае появления нескольких претендентов на должность руководителя.

В· Появление панибратства при решении деловых вопросов (еще вчера претендент на должность руководителя был на одном уровне с коллегами).

В· Нежелание отказать в чем-либо сотруднику имеющему большой стаж работы в данной организации.

В· Снижение активности рядового работника, претендующего на должность руководителя.

В· Переводы на новые позиции не удовлетворяют потребность в кадрах.

В· Обучение (переподготовка, повышение квалификации) для перевода на более высокую должность связано с дополнительными затратами.

В· Появляются проблемы у тех работников, которых "обошли" с повышением.

В· Когда забирают сотрудника из одного подразделения, чтобы заполнить вакансию в другом, может "оголиться" отдельный участок работы.

Особенности поиска и подбора руководителей

Подбор руководителей занимает важное место в деятельности службы персонала и имеет множество особенностей, отличающих его от найма специалистов на рядовые позиции.

Постановка задачи. Формирование портрета идеального кандидата

Главный этап, закладывающий фундамент для будущего успеха любого проекта, связанного с поиском сотрудника на вакантную должность, тАФ это постановка задачи тАФ формирование портрета идеального кандидата. При подборе руководящих кадров она многократно усложняется, так как помимо определения необходимых личностных характеристик претендента, соответствующих корпоративной культуре компании, необходимо понимать роль данного начальника в развитии бизнеса, стратегическом или оперативном управлении.

Процесс найма, как правило, осуществляется по заданию собственника или кого-либо из первых лиц компании. При этом оно часто не детализировано, упор делается на личностных аспектах, не всегда объясняются цели деятельности будущего руководителя. В этой ситуации HR-директор или консультант должен уметь формулировать те вопросы, которые помогли бы составить более подробный портрет будущего руководителя.

Одним из основных моментов является знание задачи, для которой приглашается специалист, будь то систематизация бизнес-процессов, создание направления или организация деятельности предприятия "с нуля", развитие компании, увеличение ее капитала, вывод из кризиса, стратегическое управление или оперативное руководство. Поняв главную цель будущего начальника, можно вполне определенно назвать компетенции, которые будут необходимы для ее решения.

Начиная проект по подбору руководителя, важно знать следующие аспекты:

1. Структура и масштаб бизнеса компании, основные экономические показатели ее деятельности; степень конфиденциальности при сообщении этих сведений потенциальным кандидатам во время интервью (определить заранее).

2. Место руководителя в организационной структуре, подчинение, широта полномочий, решения, принимаемые самостоятельно и представляемые на рассмотрение непосредственному начальнику или совету директоров.

3. Основные задачи (их не может быть много).

4. Обязанности.

5. Главные компетенции.

6. Предыдущий управленческий опыт кандидата (проекты, цели, масштаб деятельности).

7. Необходимая степень знания отраслевой специфики (является ли это действительно важным и по каким причинам). Часто подобное требование значительно ограничивает поиск, хотя в некоторых случаях гораздо важнее, чтобы руководитель обладал определенным опытом и компетенциями.

8. Ценности, убеждения, подходы к работе, которыми должен обладать претендент, чтобы эффективно войти в имеющуюся управленческую команду.

9. Составные элементы и структура компенсационного пакета, особенно его переменная часть (бонусы, опционы или участие в прибыли компании).

Есть множество примеров того, как к успеху компании приводили директора, которые перешли из организаций, работающих в отраслях, далеких от их сферы деятельности. Современного руководителя делает эффективным не знание той или иной области, а умение управлять, строить удачные системы, добиваться поставленных целей.

Источники поиска руководителей

При определении источников поиска руководителей можно использовать: внутренний кадровый резерв, внешний рынок труда, а также другие компании.

На сегодняшний день все эксперты единодушно отмечают тенденцию к дефициту профессиональных управленцев, менеджеров высшего и среднего звена. Спрос на руководителей значительно превышает предложение. Хорошим выходом из данной ситуации может стать формирование внутреннего кадрового резерва компании: отбор и развитие сотрудников с высоким потенциалом для того, чтобы в дальнейшем они могли занять управленческую должность. Однако это долгосрочная задача, и она не отменяет актуальной потребности фирмы в руководящих работниках. Реализовать ее можно и другими способами (перечисленными выше), применяя разные технологии поиска и подбора.

Технологии поиска и подбора руководителей

При поиске управляющего персонала на внешнем рынке труда используется рекрутинг. Если эта задача оказывается невозможной или в компанию требуется один из лучших на сегодняшний день руководителей в своей области или имеющий редкую специализацию, то в этом случае применяется технология прямого целенаправленного поиска. Если же целью ставится переманивание конкретной персоны из другой, известной кадровику организации (аналогичной отрасли), используется другой метод.

При осуществлении первого проекта проводится тщательный анализ и изучение рынка труда: в каких организациях могут работать руководители, обладающие компетенциями, необходимыми для решения поставленной задачи, насколько эти люди эффективны, каковы их деловая репутация, достижения, компенсационные пакеты. Выбор осуществляется среди кандидатов, в настоящий момент успешных в своей деятельности, показывающих хорошие результаты и занимающих руководящие позиции в лучших компаниях Москвы (России, СНГ, мира).

После этого необходимо связаться с претендентами, заинтересовать их предложением о работе. По результатам встреч и обсуждений вакансии наиболее подходящих можно рассматривать в качестве потенциальных членов управленческой команды.

В таких проектах высока консалтинговая составляющая. Как правило, такой поиск подразумевает не просто выход на нужных кандидатов, но и необходимость в услугах консультантов, которые, обладая хорошим знанием отраслевой специфики и рынка, пониманием его тенденций, могут выбрать специалиста, максимально эффективного в решении тех задач, которые ставит перед ним компания.

Кроме того, для осуществления подобного проекта требуется аналитик, который сможет подготовить материалы, касающиеся рынка труда.

Технология второго метода не подразумевает изучения рынка и выявления лучших кандидатов, потенциально интересных для рассмотрения. Задача хэдхантера тАФ выйти на конкретного человека в определенной фирме, заинтересовать его своим предложением, встретиться, выяснить, подходит ли он компании.

Несмотря на различие масштабов методов, цель, с которой они используются, одна тАФ переманить успешных кандидатов из других организаций.

Специалисты по подбору руководителей

Профессиональный уровень того человека, который будет заниматься подбором топ-менеджеров, должен соответствовать позиции подбираемого руководителя. Это один из наиболее важных вопросов, определяющих успех данного процесса. Соответственно чем выше вакантная должность, тем больше компетенций необходимо кадровому специалисту.

В первую очередь это касается личностной зрелости, умения разбираться в людях, реально воспринимать их сильные и слабые стороны, умения отличать правду от лжи (начальники, как правило, хорошие коммуникаторы, и знают, как произвести впечатление, презентовать себя наилучшим образом, преувеличить свои успехи и скрыть недостатки).

Если возникла задача, для решения которой необходимо использование технологий поиска и подбора руководителей, то нужно понимать, что с ней может справиться только специально обученный человек, обладающий соответствующими компетенциями и личностными качествами, способствующими осуществлению данного проекта. Это должен быть специалист умный, креативный, смелый, тактичный, с хорошими коммуникативными навыками, располагающий к себе других людей.

Кроме того, ему необходима компетентность в вопросах, которые будут обсуждаться с кандидатом на интервью. Человек, занимающийся подбором руководителей, должен разбираться в бизнесе, понимать структуру компании, роль подразделений. Это поможет построить живой диалог с претендентом, "раскрыть" его управленческие качества, узнать, что он умеет на самом деле. Консультант должен обладать достаточными сведениями о характере работы, на которую подбирают претендента, чтобы суметь оценить уровень стратегического мышления, навыки оперативного менеджмента, управленческого учета и контроля, мотивации и формирования команды.

Если служба персонала самостоятельно занимается подбором руководителей, необходимо выделить для этого специально обученного, зрелого рекрутера. Курировать этот процесс должен НR-директор, так же как и проводить интервью с менеджерами высшего звена. Важно помнить, что кандидаты тоже оценивают уровень компетентности

собеседника, у них складывается впечатление о компании, в которую они приходят. Своим мнением они потом будут делиться с другими "игроками" на рынке.

Для самостоятельного осуществления подобных проектов в компаниях нанимают отдельного человека (он так и называется тАФ "внутренний хэдхантер"). При этом необходимо продумать вопросы конфиденциальности: вряд ли стоит широко объявлять о том, что компания "выходит на охоту" за лучшими кандидатами. Поэтому важно заранее решить, как разговаривать с потенциально интересными кандидатами, где с ними встречаться и какую информацию о фирме раскрывать.

Рекрутер без дополнительной подготовки, интереса и внутренней мотивации не может быть одновременно успешным хэдхантером или тем более консультантом.

Если принято решение обратиться к помощи внешних консультантов, следует искать специализированные организации, основное направление деятельности которых связано с поиском и подбором руководителей. Как правило, это консалтинговые компании или агентства. Обращение с подобными проектами в обычные кадровые агентства не всегда оправдывает ожидания заказчиков.

В специализированных компаниях заказы, как правило, осуществляются или курируются одним из партнеров, есть специальные проектные группы, свои аналитики, исследующие рынок труда, база данных руководителей различных уровней и функциональных направлений. Особое внимание уделяется соблюдению конфиденциальности, проработке заказа и сроков его выполнения.

Важно выбрать такую компанию, которой можно будет доверять, так как придется предоставить ей много информации, касающейся экономического положения, планов и перспектив развития фирмы. При этом необходимо выяснить следующее:

1. Специализация организации, технологии поиска и подбора, которыми владеют ее представители, уровень подбираемых позиций, информация из открытых источников (например, на сайте) о компании, партнерах, начальниках, консультантах.

2. Степень компетентности специалиста, который будет заниматься конкретным проектом, его опыт успешного решения подобных задач, уровень руководителей, которых он подбирал прежде.

3. Правильность понимания консультантом поставленной перед ним задачи.

Консультант должен представить заказчику "описание проекта подбора руководителя", основанное на итогах переговоров. Этот документ должен содержать: портрет кандидата тАФ его основные обязанности, задачи, поставленные перед ним, требования к деловым, профессиональным, личностным качествам; описание того, как и кем будет осуществляться поиск; сроки выполнения заказа; гарантии, которые дает компания.

Привлечение кандидатов

В последнее время предприятия стали достаточно изобретательны в вопросах привлечения необходимых специалистов. Широко используются РR-кампании проведение различных выставок, презентаций, открытых мероприятий. Крупные предприятия возвращаются к положительному опыту шефства над учебными заведениями, проведения работы по профессиональной ориентации. Модным и насущным становится целевое обучение и воспитание,

Остановимся на наиболее распространенных методиках привлечения кадров: использование рекламы в СМИ, поиск персонала через Интернет и работа с кадровыми агентствами.

Проведение рекламных кампаний в СМИ

Сегодня в сложившейся ситуации дефицита специалистов необходимо умение привлечь внимание соискателей к вакансии еще на этапе их знакомства с объявлением. Поэтому важно, чтобы оно носило рекламный характер, а не содержало лишь формально составленный перечень требований к кандидату. Успех обеспечит и размещение нескольких вариантов объявления. Можно проанализировать похожие сообщения о вакансиях в СМИ и Интернете. Это позволит вам понять, какие контрпредложения может рассматривать потенциальный кандидат.

Объявление должно содержать следующую информацию:

В· название кампании;

В· ее сфера деятельности,

В· название вакантной должности;

В· краткий перечень обязанностей / основных функций,

В· основные критерии отбора;

В· условия и режим работы;

В· уровень или система оплаты труда /компенсационного пакета;

В· справочные и контактные данные.

Составляя перечень критериев отбора, необходимо помнить, что существующее законодательство тАФ Конституция РФ, Гражданский и Трудовой кодексы тАФ запрещает дискриминацию по возрастным, половым, расовым и прочим признакам, не относящимся к профессиональной деятельности.

В объявление можно добавить сведения об особенностях корпоративной культуры, основных ценностях компании. Не забывайте, что объявление о вакансии одновременно является и рекламой вашего предприятия.

Электронный рекрутмент тАФ поиск персонала через Интернет

Использование Интернет тАУ технологий позволяет быстро оповестить о них максимальное число специалистов, в то же время упрощая и ускоряя первичный отбор кандидатов на вакантные должности.

Размещение объявлений в Интернете существенно отличается от публикации их в печатных СМИ. Так, на сайтах практически отсутствуют ограничения по количеству символов в тексте. С одной стороны, это позволяет указать максимум информации о вакансии, условиях работы, о самом работодателе, но, с другой стороны, ставит перед вопросом: что и как писать?

Название вакантной должности нужно писать с большой буквы, в единственном числе, именительном падеже. Желательно его указывать так, как оно будет записано в трудовой книжке.

Допускается указание сферы деятельности организации в поле ВлНазвание должностиВ» в том случае, если надо привлечь внимание специалистов именно в этой области.

В поле ВлГородВ» обычно сообщается название населенного пункта, в котором предстоит работать будущему сотруднику. Во всяком случае, именно так понимают эти сведения кандидаты. Однако если работать предполагается в небольшом населенном пункте, то лучше указать в данной строке, к примеру, ближайший областной центр, а в текст объявления внести уточнение. Такая ВлхитростьВ» поможет увеличить отклик на вакансию.

В поле ВлСтартовый окладВ» нужно указывать сумму, на которую может рассчитывать кандидат в период прохождения испытательного срока.

Часто работодатели сомневаются: указывать или нет конкретные цифры? На сегодняшний день определенного ответа на этот вопрос нет. Однако лучший отклик бывает на объявления, содержащие сведения о размере стартового оклада.

Правда, бывают и исключения. Существует ряд вакансий, для которых эффективнее использовать формулировку Влзарплата договорнаяВ». Как правило, это должности либо предполагающие очень низкий оклад, либо, наоборот, допускающие очень высокое вознаграждение. Кроме того, фразу Влпо договоренностиВ» хорошо указывать, когда вакансия размещается в СМИ другого города, об уровне заработных плат в котором у вас нет полной информации.

Для того чтобы определить, какие сведения о зарплате указать, в первую очередь посмотрите, что написано ней в аналогичных объявлениях того же раздела каталога профессий, в котором вы собираетесь опубликовать вакансию.

С одной стороны, выражение Влдоговорная зарплатаВ» помогает создать впечатление. что оклад у вакантной должности тАФ вполне достойный по сравнению с теми, которые предлагаются в других организациях. С другой стороны, если при просмотре объявлений "коллег", видно, что все они написали именно такую формулировку, то указание конкретной суммы оклада в цифрах может выгодно выделить ваше предложение. Здесь должна сыграть поговорка: ВлЛучше синица в руках, чем журавль в небеВ».

В поле Влкомпенсационный пакетВ» можно указать все возможные положительные стороны работы в организации: надбавки к зарплате (например, за выслугу лет), проценты от сделок, медицинскую страховку, льготные или бесплатные обеды, оплату проезда, мобильной связи и др.

Иногда работодатели не знают, что указывать в данном поле, поскольку в компании нет никакого компенсационного пакета. Однако в 99% случаев это не так. Дело в том, что некоторые события в организации настолько привычны для менеджера или даже руководителя, размещающего вакансии, что воспринимаются не как компенсация, а как само собой разумеющиеся явления.

Нужно всегда помнить о том, что мотивация может быть разной, и для многих людей более важными, чем материальные, являются такие факторы, как стабильность в работе, хорошие отношения с сослуживцами, возможность получить дополнительное обучение.

Поле "Условия работы" тАФ это своего рода вступление в описание вакансии. Оно предназначено для рассказа соискателю о том, какая у вас (или у вашего клиента) организация, как давно вы работаете на рынке, какое место на нем занимаете. Здесь же можно указать причину появления вакантного места, продолжительность испытательного срока, график работы. Кроме того, в этом разделе можно указать город, в котором предстоит работать кандидату, предполагается ли переезд, возможны ли командировки, а также все, что сочтете нужным сообщить о работе в компании. Именно об этих сведениях кандидат будет рассказывать своим знакомым и родственникам, советуясь с ними о том, стоит ли ему принять предложение.

Как можно начать описание вакансии, чтобы оно заинтересовало кандидатов? На корпоративном сайте организации, в разделе ВлО компанииВ», вероятнее всего, имеется утвержденное руководством красивое описание деятельности фирмы. Самое простое и правильное решение тАФ скопировать небольшой отрывок этого текста, который и станет частью описания вакансии.

Если у фирмы еще нет своего сайта в Интернете или он есть, но на странице "О компании" нет удачного описания, то можно воспользоваться рекламой на бумажном носителе. Если же нет и ее, то текст придется сочинять самостоятельно, тем более что это не так и сложно.

В поле "Должностные обязанности" перечисляется все то, в чем будет заключаться работа сотрудника на данной позиции. Многие работодатели предпочитают заполнять это поле формально и помещают в нем стандартный набор фраз: Влпоиск клиентовВ», Влосуществление продажВ», ВлделопроизводствоВ». Иногда используются почти недопустимые формулировки Влстандартные обязанностиВ», Влфункции будут сообщены на собеседованииВ», Влсогласна штатному расписаниюВ» и т. д. Ряд руководителей впадают и в другую крайность: вставляют в это поле большие куски (в 1 тАФ 2 листа печатного текста) из долж

Вместе с этим смотрят:

РЖнформацiйний менеджмент як ефективна технологiя органiзацii управлiнськоi дiяльностi

Аксiологiчнi проблеми управлiнськоi дiяльностi робiтника освiти в умовах модернiзацii освiтньоi галузi в Украiнi

Американская система менеджмента на предприятии

Анализ ключевых компетенций для успеха в отрасли ООО "Галеон"

Анализ конкуренции в отрасли ресторанного бизнеса