Антикризове корпоративне управлiння

Загальновизнано, що антикризове управлiння слiд розглядати як один з функцiональних напрямiв управлiння пiдприiмством (як рiзновид органiзацii"), тобто, згiдно з концепцiiю М. Мескона, як тАЮпроцес планування, органiзацii, мотивацii та контролю, необхiдний для того, аби сформулювати та досягти цiлей, що стоять перед органiзацiiю".

Виживання, тобто можливiсть iснувати якомога довше, i найважливiшим завданням бiльшостi органiзацiй, тому антикризове управлiння, безперечно, i складовою менеджменту пiдприiмства в цiлому. Ця точка зору пiдтверджуiться у визначеннi антикризового управлiння проф. Е.О. Уткiна - тАЮскладова загального менеджменту на пiдприiмствi використовуi його кращi прийоми, засоби та iнструменти, орiiнтуiться на запобiгання можливим ускладненням у дiяльностi пiдприiмства, забезпечення його стабiльного успiшного господарювання".

Окремими украiнськими дослiдниками, зокрема в роботi Н.В. Туленкова, висловлюiться думка, що будь-яке управлiння органiзацiiю повинно бути антикризовим, тобто побудованим на врахуваннi ризику та небезпеки кризових ситуацiй. Цю ж точку зору пiдтримуi проф.Е.М. Короткое. Вiдповiдно до його визначення тАЮантикризове управлiння маi свiй предмет впливу - проблеми, реальнi та очiкуванi фактори кризи, тобто усi прояви загострення протирiч, якi викликають загрозу iх гострого прояву".

Вiдповiдно до такого тлумачення проф. Н.В. Туленковим пропонуiться диференцiювати антикризове управлiння залежно вiд стадii (глибини) кризи на такi пiдвиди:

1) передкризове управлiння, яке здiйснюiться для своiчасного виявлення та розв'язання проблем (прийняття рiшень) з метою запобiгання кризi;

2) управлiння в умовах кризи, метою якого визнаiться стабiлiзацiя нестiйких станiв та збереження керованостi системи;

3) управлiння процесами виходу з кризи, яке здiйснюiться з метою мiнiмiзацii втрат та втрачених можливостей пiд час виведення пiдприiмства зi стану кризи.

Безумовно, будь-яке управлiння в певним мiрi повинно бути антикризовим, i тим бiльше стаi таким по мiрi вступу пiдприiмства у стадiю кризового розвитку. РЖгнорування цього обумовлюi суттiвi негативнi наслiдки, врахування - сприяi безболiсному, бархатному проходженню кризи.

Мета даноi роботи - проаналiзувати учбовий матерiал, розкрити сутнiсть антикризового управлiння, визначити важливiсть антикризового менеджменту у розвитку бiзнесу, його методи, принципи i функцii, виявити симптоми настання кризи, розкрити процес подолання кризи, основнi шляхи подолання кризи та ii наслiдки.

1. Суть антикризового управлiння
1.1 Необхiднiсть антикризового управлiння

Сьогоднi багато пiдприiмств Украiни, в тому числi створених акцiонерних товариств, перебувають в кризовому або передкризовому станi. Тому система антикризового управлiння передбачаi ix фiнансово виробниче оздоровлення i розвиток в оптимальному режимi. Kpiм того, навiть при усталеному функцiонуваннi економiки майже всi пiдприiмства мають вживати заходи, спрямованi на запобiгання рiзкому погiршенню економiчних показникiв дiяльностi пiдприiмства. Тому аналiз маi проводитись практично постiйно з метою виявлення больових пунктiв i наступного оперативного втручання.

Антикризове управлiння - це система управлiнських заходiв щодо дiагностики, упередження, нейтралiзацii i подолання кризових явищ та причин iх виникнення на всiх рiвнях економiки. Антикризове управлiння ТСрунтуiться на загальних принципах i методах, якi притаманнi управлiнським процесам.

Головною метою антикризового управлiння i забезпечення стiйкого фiнансового стану в результатi своiчасного реагування на змiни, спричиненi зовнiшнiм середовищем (економiчнi, полiтичнi, соцiальнi, мiжнароднi метаморфози) через введення в дiю антикризових iнструментiв, що дають змогу усунути тимчасовi фiнансовi ускладнення на пiдприiмствi та подолати симптоми банкрутства.

Термiн "антикризове корпоративне управлiння" насамперед стосуiться господарських товариств корпоративного типу, проте може застосовуватись для пiдприiмств ycix форм власностi - державних, колективних та приватних. Антикризове управлiння розглядаiться незалежно вiд величини пiдприiмств та галузевоi належностi оскiльки для такого управлiння е загальнi базовi чинники, якi можна застосовувати в ycix випадках.

Вiдмiнностi антикризового управлiння для державних пiдприiмств i для корпоративних структур i, але не настiльки суттiвi. Вони полягають у можливостях державного iнвестування для перших i бiльш оперативного прийняття ними радикальних рiшень. Слiд погодитися, що, наприклад, змiни керiвництва через розпорядження вищого органу управлiння в державному секторi можуть бути здiйсненi швидше, нiж очiкування рiшень загальних зборiв в акцiонерних товариствах.3 одного боку, недосконалiсть регуляторноi бази досить часто робить прийняття рiшень у корпоративних структурах досить громiздким, оскiльки не зовсiм структурованi вiдносини ради акцiонерного товариства, його правлiння та загальних зборiв.3 другого боку, вiдносна (порiвняно з державним сектором) втрата прямого управлiння призводить до превалювання особистих iнтересiв менеджерiв у корпорацiях над iнтересами yciii фiрми, що часто стримуi вихiд з кризового стану таких пiдприiмств.

Для багатьох корпорацiй характерною i наявнiсть цiнних паперiв i ix функцiонування на вторинному ринку в цiлому, хоча i не завжди, проте вiдображуi реальний економiчний стан пiдприiмства. Тому антикризове управлiння у вiдкритих акцiонерних товариствах маi включати систему заходiв, спрямованих на вдосконалення руху цiнних паперiв - акцiй, облiгацiй, опцiонiв.

Отже, антикризове управлiння застосовуiться залежно вiд органiзацiйно-економiчноi форми пiдприiмства, належностi його до корпоративного чи некорпоративного сектору, конкретного економiчного стану пiдприiмства. При ycix особливостях проведення антикризових заходiв потрiбно враховувати, що на глибину i масштабнiсть заходiв впливаi ряд чинникiв, серед яких основними i структура власностi, пiдготовленiсть менеджменту i його зацiкавленiсть у проведеннi антикризових дiй.

1.2 Визначення кризового стану пiдприiмства

Система антикризового управлiння вiдрiзняться вiдзагального менеджменту, оскiльки вводиться в дiю тодi, коли пiдприiмство перебуваi в передкризовому або кризовому станi.

На сьогоднi теоретичнi розробки i нормативна документи не дають чiткого визначення термiну "кризовий стан", тому слiд навести основнi характеристики, згiдно з якими пiдприiмство належить до таких, де потрiбно вживати антикризових заходiв.

Пiдприiмство створюiться залежно вiд iнтересiв його власникiв i функцiонуi вiдповiдно до ix цiлей. Тому дiяльнiсть пiдприiмства маi враховувати внутрiшнi стимули та зобов'язання (перед власником, акцiонером, найманими працiвниками). Водночас пiдприiмство взаiмодii iз зовнiшнiм середовищем (партнерами, контрагентами, фiскальною та фiнансово-кредитною системою) i маi виконувати перед ними зобов'язання i вимагати вiдповiдного виконання зобов'язань iншоi сторони перед ним. Тому для визначення кризового стану важливим моментом е аналiз спiввiдношення зобов'язань пiдприiмства щодо iнших субтАЩiктiв та ix зобов'язань щодо нього. В практицi такий аналiз починаiться з виявлення рiвня задоволення зобов'язань пiдприiмства.

Зобов'язання пiдприiмства подiляють на двi великi групи - внутрiшнi та зовнiшнi.

Внутрiшнi зобов'язання виникають перед власниками (в корпорацiях, наприклад, по виплатi дивiдендiв), найманими працiвниками (по виплатi зapoбiтноi плати) та iн.

Зовнiшнi зобов'язання пiдприiмства включають зобов'язання перед фiскальною системою (не сплаченi в строк податки), фiнансово-кредитною системою (неможливiсть погасити заборгованiсть перед банками або iншими фiнансовими органiзацiями), зобов'язання перед контрагентами (по проплатi товарiв i послуг, наданнi послуг та поставках товарiв тощо).

Тому вихiдним пунктом аналiзу з метою встановлення необхiдностi проведення антикризових заходiв i чiтке визначення всiх зобов'язань пiдприiмства - внутрiшнiх та зовнiшнiх та причин, якi перешкоджають ix виконанню.

Причини, що перешкоджають пiдприiмству виконувати своi зобов'язання, можуть бути також внутрiшнiми i зовнiшнiми.

До основних внутрiшнiх причин вiдносять насамперед недосконалий менеджмент, внаслiдок чого пiдприiмство зробило неефективнi довгостроковi фiнансовi вкладення. що не привели до зростання його доходу в передбачуваний перiод, а також, коли пiдприiмство обтяжене надмiрними виробничими запасами, що не збiльшують обсягiв виробництва i грошових надходжень, виробляi готову продукцiю, що не реалiзуiться, утримуi непомiрну для нього соцiально-культурну сферу, утримуi надмiрну кiлькiсть персоналу тощо. В сучасних умовах до таких причин можна вiднести неефективну маркетингову стратегiю i тактику, коли мiж виробниками та споживачами спостерiгаiться значна кiлькiсть посередницьких ланок, в яких осiдаi переважна частина виручки.

Зовнiшнi причини невиконання зобов'язань можуть бути досить piзнi, але серед них потрiбно видiлити такi. Так, можливi ситуацii, коли ринок знижуi загальний попит на продукцiю пiдприiмства, оскiльки немаi потреб, високi цiни, низька платоспроможнiсть, з'явилися товари-субститути. Такi ситуацii можуть виникнути при неповерненнi платежiв за вiдвантажену продукцiю або послуги здiйсненi недобросовiсними споживачами. У таких випадках пiдприiмство, не маючи виручки, обтАЩiктивно не виконуi своi зобов'язання перед iншими субтАЩiктами його економiчних звтАЩязкiв i дiяльностi. Можуть виникати ситуацii рiзких змiн податковоi полiтики, запровадження пiдвищених митних тарифiв, прямих заборон на експорт або iмпорт продукцii, що також призводить до неможливостi пiдприiмством виконати зобов'язання.

антикризове управлiння санацiя банкрутствоЗобов'язання пiдприiмства мають досить чiтко визначенi термiни виконання, перевищення таких термiнiв призводить до застосування штрафних санкцiй i набуття пiдприiмством репутацii ненадiйного партнера, що поглиблюi загальну недовiру до нього контрагентiв i навiть власного персоналу.

Невиконання пiдприiмством своiх зобов'язань свiдчить про два основнi моменти:

1) або менеджмент пiдприiмства i недобросовiсним i вважаi можливим ix не виконувати (практика дiяльностi украiнських пiдприiмств свiдчить про масовi випадки манiпулювання виручкою при байдужостi до оплати пращ робiтникiв або, навпаки, здiйснюiться насамперед оплата працi, а пiсля цього залишки приплачуються контрагентам);

2) або пiдприiмство дiйсно не маi змоги виконувати своi зобов'язання. У першому випадку пiдприiмство повинно мати можливiсть виконати своi зобов'язання за рахунок високолiквiдних активiв i продовжувати виробничу дiяльнiсть, тодi кризовий стан пiдприiмства не проявляiться i неможливiсть виконати зобов'язання може бути вiдносною та тимчасовою. У другому випадку наявна криза i потрiбно вводити антикризове управлiння як iдиний зaci6 продовжити дiяльнiсть пiдприiмства в прийнятних для власникiв та суспiльства формах.

Взагалi кризовий стан пiдприiмства визначаiться недостатнiстю власного лiквiдного капiталу забезпечити зростаючi борговi зобов'язання, неспроможнiстю менеджменту пiдприiмства вжити заходiв для нейтралiзацii негативних явищ, вiдсутнiстю обТСрунтованоi реструктуризацiйноi програми. Такий стан може залежати також вiд незбалансованостi корпоративних iнтepeciв власникiв пiдприiмств i проявляiться в основному як неплатоспроможнiсть пiдприiмства.

1.3 Основнi поняття антикризового управлiння

Часто в спецiальнiй лiтературi антикризове управлiння пов'язують лише iз здiйсненням заходiв при банкрутствi i санацii пiдприiмств. На практицi антикризове управлiння виходить за межi таких процедур i включаi комплекс заходiв щодо повернення пiдприiмства до стiйкоi прибутковоi (або дохiдноi) дiяльностi.

Слiд розрiзняти антикризове управлiння й антикризове регулювання. Антикризове управлiння являi собою сукупнiсть форм i методiв реалiзацii ряду пов'язаних заходiв, якi мають загальну логiку, проте розробляються i здiйснюються для окремих конкретних пiдприiмств. При цьому таке управлiння маi розроблятись на рiвнi окремих пiдприiмств у рамках чинних законодавчих та нормативних документiв. Антикризове регулювання здiйснюiться на piвнi державних органiв i передбачаi формування законодавчо-нормативноi бази, а також здiйснення антикризових процедур державними органами загальноi та спецiальноi компетенцii (наприклад, Агентством з питань запобiгання банкрутству пiдприiмств та органiзацiй Украiни).

Антикризове управлiння здiйснюiться на двох стадiях: до банкрутства пiдприiмства i на стадii банкрутства.

Антикризове управлiння маi включати систему заходiв, якi мають подiбнi: риси до загального управлiння пiдприiмства, але водночас мають певнi вiдмiнностi. Оскiльки кризовий стан проявляiться поступово, фахiвцi таких пiдприiмств намагаються осмислити i розробити якiсь заходи для полiпшення стану пiдприiмства. Як показуi практика, такi заходи не завжди можуть бути адекватними i реально здiйсненими. оскiльки фахiвцi на пiдприiмствах зайнятi переважно поточною роботою, iнодi не вистачаi необхiдних знань, iнодi полiпшенню роботи заважають суто людськi iнтереси, оскiльки особистi вигоди можна мати i в умовах кризового стану. Бажано, щоб систему антикризового управлiння здiйснювали окремо видiленi фахiвцi, а ще краще - фахiвцi з антикризового управлiння. При цьому зацiкавленi в оздоровленнi дiяльностi пiдприiмства особи повиннi стежити за дотриманням прав таких фахiвцiв, а також щоб ix iнтереси збiгалися з iнтересами мiсцевого менеджменту.

Систему антикризового управлiння майже кожний господарник вбачаi в змiнi податковоi полiтики, яка формуiться на макроекономiчному piвнi, але це лише одна iз причин неефективностi роботи пiдприiмства. Таких причин багато, i вони полягають насамперед у неспроможностi! менеджменту дiяти в ринкових умовах господарювання, оцiнювати коливання ринковоi кон'юнктури, оптимiзувати витрати виробництва тощо.

2. Заходи з антикризового управлiння
2.1 Основнi пiдходи до комплексного аналiзу стану пiдприiмства

Розробцi системи антикризового управлiння маi передувати комплексний аналiз стану пiдприiмства з обов'язковим визначенням проблемних, або кризових, його дiлянок. За даними зарубiжних фахiвцiв, прогнозування банкрутства i можливим за 1,5-2 роки до появи очевидних ознак. Щоправда, закордонний досвiд не знаi стiльки форс мажорних обставин, ям знаi пiдприiмець в Украiнi. Тому комплексний аналiз маi включати обов'язково аналiз виробництва та збуту продукцii, фiнансовий аналiз, використання трудового потенцiалу, аналiз витрат та цiноутворення тощо.

Для деяких украiнських пiдприiмств проводиться спецiальний поглиблений аналiз фiнансово-господарського стану неплатоспроможних пiдприiмств i органiзацii з метою вiднесення ix до Реiстру неплатоспроможних пiдприiмств та органiзацiй. Такий реiстр готуiться на державному piвнi. Основним завданням проведення такого аналiзу i оцiнка результатiв господарськоi дiяльностi за попереднiй та поточний роки, виявлення чинникiв, якi позитивно чи негативно вплинули на кiнцевi показники роботи пiдприiмства, прийняття рiшення про визнання структури балансу задовiльною (незадовiльною), а пiдприiмства - платоспроможним (неплатоспроможним) та подання пропозицiй Кабiнету Miнicтpiв Украiни щодо доцiльностi внесення цього пiдприiмства до Реiстру неплатоспроможних пiдприiмств та органiзацiй.

Для проведення поглибленого аналiзу фiнансово-господарського стану неплатоспроможних пiдприiмств та органiзацiй використовують такi джерела iнформацii:

баланс пiдприiмства за попереднiй рiк i за звiтний перiод;

звiт про фiнансовi результати та ix використання за попереднiй рiк i за звiтний перiод;

звiт про фiнансово-майновий стан;

звiт з оплати працi за попереднiй piк та за звiтний перiод;

звiт про витрати на виробництво продукцii, робiт, послуг;

розрахунок нормативу власних обiгових коштiв;

розшифровку дебiторськоi та кредиторськоi заборгованостi;

звiт про наявнiсть та рух основних фондiв, амортизацiю;

зведену таблицю основних показникiв;

звiт про рух коштiв в iноземнiй валютi (для пiдприiмств, на яких такий рух був чи i);

висновки аудиторських перевiрок;

матерiали маркетингових дослiджень;

бiзнес-план та iн.

На основi такоi iнформацii здiйснюються розрахунки i проводиться аналiз з використанням показникiв i коефiцiiнтiв для фiнансово-економiчноi частини аналiзу: коефiцiiнтiв - покриття, забезпечення власними коштами, абсолютноi лiквiдностi, автономii, фiнансовоi стабiльностi обiгових коштiв, оборотностi запасiв, час обороту обiгових коштiв та iн.

Для аналiзу господарськоi дiяльностi використовуються показники обсягу товарноi продукцii, вартiсть майна, собiвартiсть товарноi продукцii, рентабельнiсть, витрати на виробництво реалiзованоi продукцii, прибуток, середньооблiкова чисельнiсть працюючих, середньомiсячна заробiтна плата та iн. У цiлому аналiз базуiться на використаннi всiх показникiв, якi дають змогу визначити стан i тенденцii в розвитку певного пiдприiмства. Однак для вироблення системи антикризового управлiння передбачаiться проведення розширеного аналiзу, який маi включати визначення керованостi пiдприiмства та прагнень його персоналу, поглиблений аналiз зобов'язань, вироблення конкретних заходив по реалiзацii елементiв системи.

Для корпоративних пiдприiмств при проведеннi поглибленого аналiзу також важливим моментом е визначення iнтересiв ycix власникiв, спiввiдношення рiзних пакетiв акцiй i можливостей контролю, якi вони дають, визначення основних суперечностей мiж власниками дрiбних пакетiв та контрольних, блокуючих та iн., мiж менеджментом та власниками, особливостi руху цiнних паперiв на вторинному ринку, ix ринкова вартiсть, тенденцii попиту на цiннi папери корпорацii, наявнiсть державних пакетiв акцiй у корпорацii та особливостей ix впливу на функцiонування акцiонерного товариства тощо.

Аналiз руху цiнних паперiв маi базуватись на розрахунках дивiдендноi вiддачi акцii, коефiцiiнта виплачуваностi, показника капiталiзованоi вартостi акцiй. показникiв вiддачi (рентабельностi) акцiонерного капiталу по чистому доходу i по обсягу реалiзацii, показника вартостi акцiй по балансу, показника дiйсноi вартостi акцiй та iн.

2.2 Програми антикризових заходiв

На основi даних попереднього аналiзу розробляiться система антикризового управлiння, яка передбачаi ряд пов'язаних заходiв, серед яких мають бути органiзацiйнi, виробничi, економiчнi, iнвестицiйнi, зовнiшньоекономiчнi, соцiальнi, екологiчнi тощо. Особливо необхiдно видiлити такi напрями антикризового управлiння:

аналiз руху акцiй корпорацii на вторинному ринку, проведення заходiв по вдосконаленню;

аналiз керованостi пiдприiмством, проведення заходiв, спрямованих на ii пiдвищення;

спецiальний аналiз спiввiдношення боргових зобов'язань;

розробка i виконання програми ненарощування боргiв;

розробка й здiйснення програми погашення боргiв;

розробка i проведення змiн виробництва;

розробка маркетинговоi програми;

розробка та здiйснення програми залучення iнвестицiй;

проведення роботи з персоналом;

розробка i здiйснення реструктуризацii пiдприiмства;

розробка процедури банкрутства;

розробка та вибiр варiантiв санацii пiдприiмства.

Як свiдчить практика, такi заходи можуть розроблятись у рамках загальноi антикризовоi програми i мають взаiмодiяти мiж собою. Крiм того, при проведеннi попереднього аналiзу багато його висновкiв i положень входять до системи антикризових заходiв i тому iх потрiбно обтАЩiднувати, виводячи з попереднiх наступи i заходи. Досить часто на основi аналiзу розробляються окремi програми, якi входять як пiдпрограми до системи антикризових заходiв.

Для розробки програми антикризових заходiв насамперед треба визначитися з можливостями ix проведення. Це особливо стосуiться корпоративних вiдносин i вiдповiдно ix регулювання. Рiч у тiм, що в умовах неконсолiдованоi власностi на пiдприiмствах iснуi цiлий комплекс iнтересiв. Наприклад, для акцiонерних товариств власники контрольних пакетiв можуть бажати продовження дiяльностi пiдприiмств, а власники блокуючих - довести пiдприiмство до повного банкрутства й отримати при цьому якесь майно. Менеджмент при цьому може мати своi специфiчнi iнтереси, наприклад якщо виробнича дiяльнiсть орiiнтована на роботу "в тiнi", то особиста вигода набагато перевищуi вигоду вiд виробництва, яке нормально функцiонуi. Тому найважливiшим е вирiшення проблеми прийняття рiшень, якi будуть супроводжувати комплекс антикризових заходiв, а це означаi вирiшення проблеми власникiв. Над цiiю проблемою повиннi працювати власники корпорацii. Не можна бути впевненим, що власники корпорацii можуть самi провести комплекс оздоровчих заходiв, тому маi бути створена команда фахiвцiв з менеджменту пiдприiмства або залучених зi сторони. Тому першою частиною програми повиннi бути "Команда" або "Менеджмент" (якщо оздоровчi заходи будуть здiйснюватися власними силами пiдприiмства).

Пiсля цього можна розпочинати антикризове заходи з розробки i здiйснення програми або пiдпрограми (умовно така пiдпрограма може бути названа "Власнiсть") переходу власностi з кiлькома варiантами вирiшення проблем. Це може бути продаж пакетiв акцiй iнвесторами, не зацiкавленими у збереженнi прав власностi на них iншим, зацiкавленим iнвесторам. Якщо такий iнвестор стратегiчний, може бути вирiшена проблема погашення боргiв, розроблена i здiйснена перспективна iнвестицiйна програма та iншi необхiднi заходи. РЖншим варiантом може бути (для господарських товариств) збiльшення статутного фонду через емiсiю корпоративних прав i за рахунок коштiв вiд такого збiльшення провести погашення заборгованостей.

Однак такi варiанти на практицi важко здiйснити, оскiльки вони передбачають механiчне вирiшення проблеми за рахунок притоку додаткових коштiв. Крiм того, як правило, iнвестори iх не вкладуть при збереженнi попереднього фiнансово-виробничого стану на пiдприiмствi. Тому обов'язковим елементом програми антикризових дiй маi стати поглиблена робота з боргами пiдприiмства. Для цього може розроблятись окрема пiдпрограма "Борги". Оскiльки важливим показником кризового стану е неплатоспроможнiсть, потрiбно визначитись iз фiнансовими потоками на пiдприiмствi i з'ясувати причину зростання боргiв. Тому необхiдним i аналiз спiввiдношення дебiторськоi та кредиторськоi заборгованостi за статтями i джерелами ix виникнення. Навiть при непоганому спiввiдношеннi дебiторськоi та кредиторськоi заборгованостi не слiд забувати про iснування так званоi безнадiйноi дебiторськоi заборгованостi, яка для пiдприiмства означаi неможливiсть ii отримати у якiсь визначенi термiни. Передкризовий стан пiдприiмства можна побачити також при практичнiй вiдсутностi кредиторськоi заборгованостi зовнiшньоi i при наявностi значноi дебiторськоi заборгованостi, але безнадiйноi.

Важливим етапом антикризових заходiв маi стати ненарощування боргiв пiдприiмства. Для цього потрiбно вживати заходи по кожному окремому виробництву, якi можуть зводитись, наприклад, до консервацii частини виробництв, виведення зайвих основних фондiв, рiзкого зниження енерго- та ресурсоспоживання, скорочення персоналу та iн. Як правило, такi заходи можуть здiйснюватись через реструктуризацiю пiдприiмства.

Борги мають повертатись, i для вiдродження пiдприiмства необхiдно провести значну роботу для iх повернення. Насамперед, як свiдчить практика, розрахунки проводиться по тих боргах, де вiдбуваiться за рахунок штрафних санкцiй ix значне нарощування. Основними такими боргами i кредиторська заборгованiсть податковiй системi. Тому для вирiшення цiii проблеми (менталiтет наших господарникiв такий, що всi чекають списання таких боргiв) потрiбно використовувати всi можливi законнi заходи. Так, важливим елементом такоi роботи маi стати активна робота з дебiторами по поверненню боргiв, що дасть змогу розрахуватись з кредиторами. Проте це найбiльш проста i водночас складна проблема. Можливо досягти угод про реструктуризацiю (як правило, у бiльшостi випадкiв вона являi собою просту вiдстрочку) боргiв. Практика свiдчить, що украiнськi пiдприiмства мають досить значну кiлькiсть виробничих i невиробничих запасiв, що можуть бути реалiзованi без збиткiв для господарськоi дiяльностi. У важких випадках для реалiзацii слiд визначати навiть потрiбнi, але менш життiво важливi для дiяльностi пiдприiмства активи.

Паралельно з цiiю роботою маi розроблятись програма змiни виробництва. В цiлому вона повинна коригувати розробку yciii програми i може мiстити пiдпрограми "Виробництво", "Маркетинг", "Фiнанси" та iн. Розробка цих заходiв маi базуватись на змiнi тенденцii у розвитку пiдприiмства, що склалися, i враховувати зовнiшнi та внутрiшнi чинники. Елементи маркетинговоi полiтики та змiни виробничоi структури в програмi антикризових дiй у цiлому мають подiбнi до загальних маркетингових та виробничих дiй риси i вiдрiзняються вiд загальних пiдходiв своiю швидкiстю, глибиною i пiдвищеною ризикованiстю. Як правило, у пiдприiмств немаi часу на апробування рiзнях варiантiв, з кризи потрiбно виходити якомога швидше. Крiм того, на розробку цих програм впливаi загальний негативний стан пiдприiмства, повна вiдсутнiсть джерел самофiнансування. При деяких варiантах можливий пошук нових ринкiв збуту, манiпулювання цiнами за рахунок зниження витрат, залучення зовнiшнiх iнвестицiй. Кардинальним кроком може стати навiть повне перепрофiлювання виробництва, що зумовлюi необхiднiсть розробки комплексного бiзнес-плану дiяльностi пiдприiмства за нових умов.

Необхiдним елементом антикризового управлення i активна робота з персоналом пiдприiмства (пiдпрограма "Персонал"). Вiдомо, що на бiльшостi середнiх i великих пiдприiмств спостерiгаiться надлишок зайнятих. Така ситуацiя маi своi обтАЩiктивнi та субтАЩiктивнi причини, але вона i одним iз чинникiв, що спричиняють додатковий тиск на пiдприiмство. При iснуючiй законодавчо-нормативнiй базi вивiльнити працiвникiв складно, тому в колективнi угоди закладаiться можливiсть надання вiдпусток без збереження заробiтноi плати на тривалий час. Такий стан може тривати лише певний час i, отже, потрiбне його вирiшення. Для розробки заходiв роботи з персоналом треба провести роботу по виявленню прагнень i можливостей працiвникiв працювати в нових умовах, iх професiйну пiдготовку та iнiцiативнiсть, сприйняття цiнностей фiрми та iн.

Для роботи з цiнними паперами корпорацii може бути прийнята програма "Цiннi папери".

Вона буде включати аналiз руху цiнних паперiв за допомогою наведених вище показникiв, якi покажуть слабкi сторони i на основi яких потрiбно розробити комплекс заходiв по пiдвищенню надiйностi акцiй. Такими заходами можуть бути протидiя неконтрольованому падiнню курса, полiпшення котирування, штучне пiдвищення попиту за рахунок потужних iнвесторiв, викуп власних акцiй тощо.

Пiдпрограми "Реструктуризацiя" та "Санацiя" можуть виступати як окремi програми i заслуговують на окремий розгляд.

2.3 Реструктуризацiя в системi антикризового управлiння

За умови визначення можливостей проведення тих чи iнших заходiв антикризового управлiння можна розробити i здiйснити програму реструктуризацii пiдприiмства, яка може являти здiйснення значноi частини yciii системи антикризових заходiв або окремих ii елементiв. Щодо реструктуризацii, то iснуi багато ii визначень; iнколи пiд реструктуризацiiю розумiють увесь комплекс заходiв впливу на господарську дiяльнiсть пiдприiмства. Уявляiться, що реструктуризацiя i одним iз важливих елементiв антикризового корпоративного управлiння, який стосуiться насамперед органiзацiйних змiн, i входить в нього.

Найчастiше в сучасних умовах пiд реструктуризацiiю пiдприiмства розумiють здiйснення органiзацiйно-економiчних, правових та технiчних заходiв, спрямованих на змiну структури пiдприiмства, його управлiння, форм власностi, органiзацiйно-правових форм з метою пiдвищення ефективностi виробництва, фiнансового оздоровлення, збiльшення випуску i реалiзацii конкурентоспроможноi продукцii.

За метою реструктуризацiю подiляють на два види: стратегiчну та оздоровчу. В системi антикризового управлiння частiше проводиться оздоровча реструктуризацiя, хоча зовсiм не виключаiться й стратегiчна. Розрiзняють реструктуризацiю також за ii змiстом. У цьому планi ii розглядають у трьох аспектах: операцiйному (експлуатацiйному), фiнансовому та корпоративному. При усiй важливостi перших двох аспектiв антикризове корпоративне управлiння насамперед передбачаi корпоративну реструктуризацiю, оскiльки вона пов'язана з найбiльш суттiвими змiнами в органiзацiйно-економiчнiй структурi пiдприiмства: злиттями i поглинаннями, вiдчуженнями структурних пiдроздiлiв або значних активiв через прямий продаж, участь в iнших корпоративних утвореннях, змiни структури власностi перерозподiлом або збiльшенням чи зменшенням статутного фонду та iн.

Реструктуризацiю корпорацiя може здiйснити самостiйно, якщо вона маi таке право (залежно вiд наявностi i величини державного пакета акцiй), для державних пiдприiмств пiсля занесення ix до Реiстру неплатоспроможних пiдприiмств та органiзацiй реструктуризацiя здiйснюiться Агентством з питань запобiгання банкрутству пiдприiмств та органiзацiй. Якщо пiдприiмство не занесене до цього Реiстру, але маi державнi корпоративнi права, що забезпечують реальну керованiсть, то реструктуризацiя проводиться за узгодженiстю з Фондом державного майна Украiни та iншими органами, якi здiйснюють державне управлiння.

У сучасних умовах найчастiше використовують такi методи корпоративноi реструктуризацii пiдприiмств:

об'iднання (злиття) корпорацiй з утворенням новоi юридичноi особи;

роздiлення господарського товариства корпоративного типу;

приiднання господарського товариства корпоративного типу;

перетворення товариства;

видiлення окремих структурних пiдроздiлiв для продажу;

видiлення окремих структурних пiдроздiлiв з утворенням на ix базi нових юридичних осiб у формi дочiрнiх пiдприiмств або господарських товариств;

створення холдингових компанiй та дозволених чинним законодавством обтАЩiднань;

залучення стратегiчного iнвестора з уступкою йому корпоративних прав;

перепрофiлювання пiдприiмства;

проведення процедури банкрутства пiдприiмства.

Реструктуризацiя i елементом системи антикризового управлiння i маi включати бiзнес-план розвитку пiдприiмства, а при видiленнi з нього або створеннi за його участю нових юридичних осiб - бiзнес-плани iх функцiонування. Для корпоративних структур, якi мають цiннi папери, при рiзних формах реструктуризацii слiд мати на увазi, що деякi змiни приводить до змiн у цiнних паперах, а тому iснують певнi особливостi конвертацii та анулювання акцiй, ix викупу товариством.

Практика реструктуризацii вiтчизняних пiдприiмств показала, що найчастiше використовувались такi форми реструктуризацii як подiл пiдприiмств на окремi господарюючi субтАЩiкти, участь в iнших корпоративних структурах та створення холдингових компанiй.

2.4 Банкрутство i санацiя пiдприiмств

У системi антикризового управлiння важливу роль вiдiграють банкрутство та санацiя корпорацiй.

Якщо поглиблений аналiз показуi, що за допомогою наведених вище заходiв проблема виходу з кризового стану не вирiшуiться, доцiльно опрацьовувати можливостi процедури банкрутства з можливою санацiiю пiдприiмства. Така ситуацiя вказуi на необхiднiсть провадження другого етапу антикризового управлiння пiдприiмством - на стадii банкрутства. При цьому слiд враховувати, що при банкротствi можлива лiквiдацiя пiдприiмства як юридичноi особи, проте це не означаi повного зникнення його основних фондiв i такого бiзнесу взагалi. Процедура банкрутства в Украiнi маi певне законодавче i нормативне пiдТСрунтя, яке потребуi подальшого вдосконалення, але е певнi особливостi, на якi слiд звернути увагу.

Банкрутство може здiйснюватись як за рiшенням зовнiшнiх чинникiв (суду, кредиторiв), так i самою корпорацiiю. Тому процедура банкрутства iнодi розпочинаiться самим пiдприiмством i здiйснюiться як форма антикризового управлiння з метою збереження бiзнесу. Щоправда, iнодi здiйснюються так званi фiктивнi банкрутства, що мають за мету отримати прибутки на лiквiдацii пiдприiмства через банкрутство. Тому в цьому разi не йдеться про антикризове управлiння пiдприiмством, оскiльки зникаi саме пiдприiмство.

Пiд банкрутством розумiють пов'язану з недостатнiстю активiв у лiквiднiй формi неспроможнiсть юридичноi особи - субтАЩiкта пiдприiмницькоi дiяльностi задовольнити у встановлений для цього термiн пред'явленi до нього з боку кредиторiв вимоги i виконати зобов'язання перед бюджетом. Тому пiдставою для банкрутства i заяви кредиторiв або вiдповiдних державних органiв до арбiтражного суду. РЖстотною рисою процедури i те, що протягом певного термiну з часу оголошення про порушення справи про банкрутство виявляються не тiльки кредитори, якi чекають задоволення своiх вимог, а й можливi санатори даного пiдприiмства.

Як правило, громадяни та юридичнi особи, якi бажають взяти участь в санацii пiдприiмства, здiйснюють попереднiй аналiз його стану задовго до оголошення процедури банкрутства i тому в цей перiод часу готують i подають умови санацii такого пiдприiмства i письмовi зобов'язання про переведення на них боргу. Проте це лише один iз заходiв, оскiльки проблема полягаi не тiльки у задоволеннi претензiй кредиторiв, а й у збереженнi пiдприiмства та створеннi умов його ефективного функцiонування.

У цiлому санацiя виступаi як ряд заходiв, спрямованих на врегулювання проблеми боргiв i фiнансового оздоровлення пiдприiмства - боржника, що здiйснюються на основi угод учасникiв цiii процедури. Основнi угоди, якi можуть укладатися, являють собою угоду мiж санатором i боржником про переказ боргу, погодженi умови реструктуризацii статутного капiталу боржника (змiна власностi на користь санатора), погодженi умови про виплату санатором боргу кредиторам (форми, термiни, етапнiсть оплати та iн.). Така форма антикризового управлiння, як санацiя, приводить до припинення справи про банкрутство, i пiдприiмство може i маi продовжувати пiдприiмницьку дiяльнiсть э урахуванням чинникiв, що призвели його до кризового стану.

Якщо сана

Вместе с этим смотрят:

РЖнформацiйний менеджмент як ефективна технологiя органiзацii управлiнськоi дiяльностi

Аксiологiчнi проблеми управлiнськоi дiяльностi робiтника освiти в умовах модернiзацii освiтньоi галузi в Украiнi

Американская система менеджмента на предприятии

Анализ конкуренции в отрасли ресторанного бизнеса

Анализ основных этапов построения и решения математических моделей оптимизации организационных структур в системе менеджмента качества