Аналiз господарсько-фiнансовоi дiяльностi органiзацiй

МРЖЖНАРОДНИЙ НАУКОВО-ТЕХНРЖЧНИЙ УНРЖВЕРСИТЕТ

Кафедра менеджменту та безпеки пiдприiмницькоi дiяльностi

тАЮАналiз господарсько-фiнансовоi дiяльностi органiзацiй тАЭ

ДИПЛОМНА РОБОТА

на здобуття освiтньо-квалiфiкацiйного рiвня спецiалiст

за напрямом 0502 тАЮМенеджменттАЭ

зi спецiальностi 7.050201 тАЮМенеджмент органiзацiйтАЭ

Киiв 2010

ЗМРЖСТ

Вступ

Роздiл 1. Методологiчнi основи стратегiчного управлiння пiдприiмствами в сучасних умовах господарювання

1.1 Еволюцiя розвитку системи стратегiчного менеджменту

1.2 Методологiя стратегiчного менеджменту

1.3 Типи стратегiй розвитку бiзнесу

Роздiл 2. Аналiз ЗАТ тАЬПологiвський олiйноекстракцiйний заводтАЭ як системи управлiння

2.1 Особливостi та загальна характеристика ЗАТ тАЬПологiвський олiйноекстракцiйний заводтАЭ

2.2 Вплив факторiв зовнiшнього середовища на формування стратегiчних позицiй ЗАТ тАЬПологiвський олiйноекстракцiйний заводтАЭ

Роздiл 3. Шляхи розробки стратегiй окремих бiзнесiв для ЗАТ тАЬПологiвський олiйноекстракцiйний заводтАЭ

3.1 Удосконалення розробки стратегiчного набору ЗАТ тАЬПологiвський олiйноекстракцiйний заводтАЭ

3.2 Фiнансово-економiчнi аспекти реалiзацii розробки стратегii окремих бiзнесiв ЗАТ тАЬПологiвський олiйноекстракцiйний заводтАЭ в стратегiчних зонах господарювання

Висновки

Рекомендацii

Лiтература

Додатки

ВСТУП

Планування i вагомою складовою процесу менеджменту. Один з класикiв цiii науки А. Файоль вiдзначав: "Управляти тАФ це передбачати, а передбачати тАФ це вже майже дiяти". Серед видiв планування важливе мiсце займаi стратегiчне планування як процес розроблення стратегiй та основних методiв iх здiйснення для досягнення мети. Вiн охоплюi формулювання мiсii й основних цiлей органiзацii, дiагностику ii середовища, генерування та аналiз стратегiчних альтернатив з метою вибору найдосконалiшоi з них, визначення необхiдних ресурсiв i координацiю iз зовнiшнiм середовищем. В умовах високого рiвня нестабiльностi, коли важливi завдання виникають так несподiвано, що iх неможливо передбачити, систему стратегiчного планування орiiнтують на вибiр стратегiчних позицiй, доповнюють термiновими заходами, якi вирiшують у межах проблемно-орiiнтованих проектiв, управлiння за "слабкими сигналами" чи в умовах стратегiчних несподiванок. Змiст окремих етапiв процесу планування стратегii здебiльшого визначаiться об'iктом стратегiчного управлiння: загальна (корпоративна) стратегiя тАФ стратегiя органiзацii в цiлому; бiзнес-стратегiя тАФ стратегiя вiдповiдного господарського пiдроздiлу; функцiональнi стратегii тАФ стратегii функцiональних сфер господарювання.

Формування ринкових вiдносин у нацiональнiй економiцi потребуi докорiнних змiн у системi управлiння на всiх рiвнях, зокрема на мiкрорiвнi. Його традицiйна модель була зорiiнтована на дii вищих органiв управлiння i пошук внутрiшнiх резервiв, тому сучаснi економiчнi перетворення гальмуi iнертнiсть керiвникiв та iхня нацiленiсть на вирiшення внутрiшнiх поточних проблем. Вiтчизнянi органiзацii, дiючи в умовах нестабiльного розвитку ринку, посилення технологiчного динамiзму i конкурентноi боротьби, роблять першi спроби передбачити своi майбутнi. Наприклад, з метою обТСрунтування економiчноi доцiльностi реалiзацii пiдприiмством певного проекту, повного або часткового перепрофiлювання його дiяльностi складають бiзнес-плани, а окремi напрями охоплюють поточними планами. Водночас згаданi процеси свiдчать про те, що суб'iкти пiдприiмництва за вiдсутностi чiтко сформульованих цiлей свого розвитку та економiчноi стратегii тАФ напряму руху тАФ намагаються розробляти тактику, уточнюючи певнi його деталi. В умовах жорсткоi конкурентноi боротьби i посилення впливу змiн, якi вiдбуваються у зовнiшньому середовищi, органiзацii мають концентрувати увагу не тiльки на внутрiшньому станi справ, а й виявляти та враховувати у своiй дiяльностi можливi змiни оточення. При цьому основною залишаiться проблема збалансування внутрiшнiх можливостей органiзацii та змiн у зовнiшньому середовищi з метою виживання в конкурентнiй боротьбi сьогоднi й у перспективi. Ця обставина сприяi змiнi певних стереотипiв господарювання, появi та впровадженню системи стратегiчного менеджменту, один з постулатiв якого доволi красномовний: "Хто не дивиться вперед, опиняiться позаду".

Стратегiчний менеджмент вважають не тiльки особливою управлiнською дiяльнiстю, а й вершиною науки управлiння. Серед iнших дисциплiн системи менеджменту його вирiзняi те, що вiн розглядаi методи розроблення загальноi стратегii, яка i основою функцiональних стратегiй (маркетинговоi, виробничоi, фiнансовоi, кадровоi, iнновацiйноi), а також механiзми iх реалiзацii з метою досягнення вiдповiдностi мiж цiлями, внутрiшнiм потенцiалом органiзацii та зовнiшнiм середовищем. Цим iнструментарiiм особливо досконало маi володiти той менеджер, у якого i амбiтнi плани та необхiднi знання для того, щоб досягти вiдповiдного рангу в iiрархii менеджерiв, адже за розроблення стратегii вiдповiдаi вище керiвництво органiзацii.

Поява проблеми стратегiчного управлiння викликана обтАЩiктивними причинами (науково-технiчним прогресом, глобалiзацiiю бiзнес-процесiв, посиленням мiнливостi як середовища, у якому дii органiзацiя, так i вiдносин у менеджментi) i i результатом не тiльки еволюцiйного розвитку предметних галузей управлiння. Виникнення та застосування у ХХ столiттi методiв i форм довгострокового та поточного планування, що заснованi на оптимiзацiйному моделюваннi, науково-технiчному й економiчному прогнозуваннi, за допомогою яких визначалися тенденцii розвитку виробництва, напрямки й характер дiяльностi органiзацiй, були досить ефективнi та своiчаснi в умовах бiльш-менш стабiльного зовнiшнього середовища, цiлей постiйного змiцнення потенцiалу органiзацiй i насичення ринку товарами, державноi протекцiонiстськоi полiтики та мтАЩякого законодавства до соцiальноi вiдповiдальностi органiзацiй, природокористування, екологii й охорони навколишнього середовища, а також бiльш обмежених вимог споживачiв до товарiв.

З часом кiлькiсна та якiсна змiна масштабiв господарювання й природокористування, розширення використання на практицi наукових досягнень й iнформацiйних технологiй, все бiльше поширення нацiональних, регiональних i корпоративних меж для iнформацii, товарiв i послуг, капiталiв i робочоi сили, посилення конкурентноi боротьби сприяли появi умов, коли пропозицiя стала переважати попит. Характер споживчого попиту також змiнювався. Виникла необхiднiсть придiлення певноi уваги соцiальним потребам, захисту прав споживачiв, актуалiзувалися проблеми природокористування, екологiчноi рiвноваги, а також освiти. РЖстотно зростаi динамiчнiсть i невизначенiсть факторiв i процесiв у соцiально-економiчних системах. Все це докорiнно змiнило господарську ситуацiю, значно збiльшило ii розмаiтiсть та складнiсть, що, в свою чергу, викликаi необхiднiсть реформування iснуючоi системи поглядiв на управлiння. Стало неможливим пiдтримування вiдповiдностi мiж вимогами ринку й дiяльнiстю органiзацiй в умовах жорстко регламентованих систем управлiння, якi не в змозi вирiшувати завдання ефективного функцiонування в умовах нестабiльностi й невизначеностi зовнiшнього середовища. Виникла методологiя стратегiчного управлiння, завданням якого i досягнення поставлених цiлей i забезпечення вiдповiдностi потенцiалу пiдприiмства вимогам середовища, у якому воно функцiонуi, з урахуванням динамiчних змiн.

В економiцi Украiни спостерiгаються послiдовнi стадii наростання нестабiльностi середовища, у якому дii органiзацiя. Темпи цього наростання значно вищi за середньосвiтовi. Ефективне функцiонування пiдприiмств у цих умовах зумовлюi необхiднiсть прискореного розвитку концепцii стратегiчного управлiння, розробки стратегii, методiв, сценарiiв i засобiв ефективних систем управлiння, що робить тему нашого дослiдження актуальною.

Проблематика стратегiчного управлiння докладно дослiджена в багатьох роботах вiтчизняних та iноземних авторiв. У данiй роботы врахованi певним чином думки таких економiстiв, як Л. Абалкiн, В. БурктАЩi, О. Вiханський, РЖ. Герчiкова, М. Моiсiiв, Б. Соловйов, Д. Львiв, Б. Райзберг, Р. Фатхутдiнов, а також М. Аллi, РЖ. Ансофф, П. Друкер, М. Кастельс, Ф. Котлер, М. Портер, А. Стрiкленд, А. Томпсон, Д. Тапскотт, Дж. Харвей, М. Хаммер, К. Холiнг й iн. Пропонуючи безлiч змiстовних аргументiв, цi автори, на нашу думку, ряд питань, актуальних для розвитку теми, або не розглядають взагалi, або дослiджують методично поверхово й не враховують багато сучасних принципiв менеджменту, або ще перебувають пiд надлишковим впливом тейлоризму. У роботах деяких дослiдникiв (С. Бороздiн, С. Волков, РЖ. Мацкуляк, Г. Животiв, П. Половинкiн, Л. Лисенко, П. Сiмуш, Ф. Суслов, Л. Нiкулiн, П. Пiмашков, О. Сагайдак, РЖ. Ушачов, Ю. Ципкiн, Н. Ерiашвiлi) розпочато досить успiшнi дослiдження взаiмозвтАЩязкiв i взаiмозалежностей мiж стратегiчним управлiнням i менеджментом, наведено методичнi аспекти проблеми, однак еволюцiя концепцii стратегiчного управлiння, а саме стратегii, полiтики i iх реалiзацii представлена недостатньо докладно i тому маi потребу в подальшiй науковiй розробцi.

Мета проведеного нами дослiдження полягаi в узагальненнi еволюцii стратегiчного управлiння, наведеннi iсторii його розвитку й оформлення в систематизовану методику, яку реально втiлити на практицi. Це дозволяi розширити й уточнити розумiння стратегiчного управлiння i на цiй основi робити вибiр ефективноi системи управлiння на рiвнi органiзацii.

Завдання дослiдження:

1. Розкрити еволюцiю розвитку системи стратегiчного менеджменту.

2. Визначити методологiю стратегiчного менеджменту.

3. Ознайомитися з типами стратегiй розвитку бiзнесу.

4. Здiйснити аналiз ЗАТ тАЬПологiвський олiйноекстракцiйний заводтАЭ як системи управлiння.

5. Визначити вплив факторiв зовнiшнього середовища на формування стратегiчних позицiй ЗАТ тАЬПологiвський олiйноекстракцiйний заводтАЭ.

6. Здiйснии аналiз господарсько-фiнансовоi дiяльностi ЗАТ ВлПологiвський олiйноекстракцiйний заводВ».

7. Розробити органiзацiйнi аспекти стратегiчноi орiiнтацii ЗАТ тАЬПологiвський олiйноекстракцiйний заводтАЭ.

8. Визначити фiнансово-економiчнi аспекти реалiзацii розробки стратегii окремих бiзнесiв ЗАТ тАЬПологiвський олiйноекстракцiйний заводтАЭ в стратегiчних зонах господарювання.

Предметом даного дослiдження i процес стратегiчного менеджменту з метою забезпечення управлiнцiв ефективним iнстументарiiм.

Теоретичною i методологiчною основою дослiдження послужили працi вiтчизняних i закордонних учених з питань методологii i здiйснення стратегiчного управлiння, матерiали перiодичноi преси, тематичних iнтернет-сайтiв, а також статистичнi данi економiчних показникiв. У данiй роботi проведенi експериментальнi дослiдження з використанням методiв: анкетування, опитування, експертний метод.

РЖнформацiйною базою роботи i працi вiтчизняних та зарубiжних авторiв з проблем наукового та практичного обТСрунтування значення та методики застосування стратегiчного менеджменту з метою забезпечення ефективного процесу управлiння пiдприiмством, Конституцiя Украiни, Закони, Постанови та рiшення Уряду, статистична звiтнiсть, баланс та iншi документи, якi стосуються дiяльностi даного пiдприiмства за 2004 тАУ 2006 роки.

Робота складаiться зi вступу, трьох роздiлiв, висновкiв, пропозицiй, перелiку використаноi лiтератури тАУ 86 джерел. Текстова частина займаi 110 сторiнки. Робота iлюстрована 18 таблицями та маi 22 рисунки.

РОЗДРЖЛ 1. МЕТОДОЛОГРЖЧНРЖ ОСНОВИ СТРАТЕГРЖЧНОГО УПРАВЛРЖННЯ ПРЖДПРИРДМСТВАМИ В СУЧАСНИХ УМОВАХ ГОСПОДАРЮВАННЯ

1.1 Еволюцiя розвитку системи стратегiчного менеджменту

Концепцiя стратегiчного управлiння зтАЩявилася на початку 70-х рокiв ХХ столiття. Уперше вона була розроблена провiдною американською консультативною органiзацiiю тАЮМак кiнзiтАЭ i впроваджена (починаючи з 1972 р.) у корпорацiях тАЮДженерал ЕлектриктАЭ, тАЮРЖБМтАЭ, тАЮТексас РЖнструментстАЭ, тАЮКока-колатАЭ та iнших провiдних американських корпорацiях. На початку 80-х рокiв ii використовували 45 % корпорацiй з числа найбiльших. Як сказав у той час президент тАЮРЖБМтАЭ, ця концепцiя тАЮорiiнтована на ринок завтрашнього днятАЭ. Мова йшла не просто про результат науково-прикладних розробок американських учених, а про реальне управлiнське нововведення, що широко розповсюдилося й виправдало себе в сучаснiй свiтовiй управлiнськiй практицi.

Виходячи з вищесказаного, i сенс розглянути еволюцiю стратегiчного управлiння на його iсторичнiй батькiвщинi - США. Наука й практика стратегiчного управлiння в цей час усе бiльшою мiрою стаi iнтернацiональною. Стратегiчне управлiння можна без вагань вiднести до наукових досягнень у галузi управлiння, що заслуговуi на найпильнiшу увагу.

РЖсторiя сучасного пiдприiмництва у США бере початок приблизно у 20-30-х роках ХРЖХ столiття. Технiчна база для швидкого iндустрiального розвитку була забезпечена появою таких винаходiв, як парова й бавовноочисна машини, бесемерiвський процес виплавки сталi, вулканiзацiя гуми тощо. Технiчнi винаходи здiйснювалися одночасно з виробленням у суспiльствi однiii iз найбiльш iсторично вдалих i дiйових форм соцiальноi органiзацii - дiлового пiдприiмства.

Концепцii конкуренцii в ii сучасному розумiннi до 1880 року не iснувало. Вiдповiдно до уявлень того часу, конкурувати - значить домагатися придушення або поглинання суперника, але нiяк не суперничати з ним на ринку на однакових правах. Таким чином, до появи сучасного маркетингу було ще далеко.

Початок ХХ столiття ознаменував початок епохи масового виробництва, коли основнi завдання пiдприiмницькоi дiяльностi полягали у розробцi й удосконаленнi механiзму масового виробництва, що знижувало витрати випуску продукцii. У той час органiзацiя, що запропонувала стандартний продукт за найнижчою цiною, повинна була неодмiнно виграти.

Галузi були чiтко розмежованi й здебiльшого мали гарнi перспективи росту. Спокусi перейти межi галузi й зайнятися новими видами дiяльностi пiддавалися тiльки найзаповзятливiшi органiзацii. Бiльшiсть задовольнялася власними перспективами росту. Вся увага керiвникiв була зосереджена на ефективнiй роботi виробничого механiзму. У результатi виокремився набiр управлiнських уявлень, пiдходiв i кращих рiшень, який одержав назву - виробничий стереотип.

Однак до початку 30-х рокiв попит на основнi споживчi товари став близький до насичення. У мiру зростання добробуту споживач став шукати бiльшого, нiж задоволення основних потреб. Головнi завдання управлiння змiстилися у бiк просування продукцii на ринок, реклами, органiзацii збуту й iнших способiв впливу на вибiр споживачiв, що потребувало зовсiм iншого ставлення до завдань управлiння: iх потрiбно було розглядати не з середини органiзацii, а ззовнi, у вiдкритiй перспективi. Змiнилося також спiввiдношення впливу рiзних груп керiвникiв, що доволi часто призводило до внутрiшньоорганiзацiйноi боротьби. Там, де такоi боротьби не було, керiвники все одно опиралися змiнам, тому що останнi вели до психологiчно важкоi необхiдностi переучуватися, причому недешево й поступово, здобувати новi навички, розвивати новi пiдходи до вирiшення проблем, змiнювати установки й миритися з тим, що майбутнi характеризувалося дедалi вищим рiвнем невизначеностi.

РЖнодi в дiяльностi пiдприiмств виникав перекiр: маркетинг розвивався на шкоду ефективностi виробництва. Компенсацiiю цього перекосу стала комплексна концепцiя маркетингу, покликана врiвноважити суперечливi вимоги виробництва й збуту. Таке збалансоване поiднання прiоритетiв вироблялося поступово.

РЖз середини 50-х рокiв ХХ столiття розпочалася постiндустрiальна епоха, що характеризуiться прискореним розвитком подiй, якi стали змiнювати межi, структуру й динамiку пiдприiмництва. Швидкiсть цих змiн вже тодi передбачала подальше наростання нестiйкостi у майбутньому.

Проблеми пiдприiмництва в iндустрiальну епоху порiвняно з нинiшнiм динамiзмом можуть здатися нескладними. Увага керiвникiв цiлком концентрувалася на справах бiзнесу. У них не було вiдбою вiд бажаючих працювати, споживачi були невимогливi. РЗх рiдко турбували такi проблеми, як митнi тарифи, валютнi курси, рiзниця в темпах iнфляцii, культурнi розбiжностi й полiтичнi заходи, здiйснюванi з метою закриття доступу на ринки. Науковi дослiдження й розробки були iнструментом пiдвищення ефективностi виробництва й полiпшення якостi продукцii.

Першi сигнали про наступ постiндустрiальноi епохи менеджери сприйняли так само, як вони зустрiчали перiодичнi спади економiчноi контАЩюнктури. РЖнфляцiя, обмеження з боку держави, що зростали, невдоволення споживачiв, втручання iноземних конкурентiв, технологiчнi прориви, трудова мораль, що змiнювалася, - до всiх цих змiн спочатку ставилися як до того, що змушуi вiдволiкатися вiд iнтересiв справи, що повинно бути знiвельоване й вирiшене шляхом вивчення ринкiв й органiзацii збуту.

Глибинною причиною всiх змiн було досягнення суспiльством нового рiвня економiчного добробуту. Епоха масового виробництва забезпечила задоволення потреб населення в основних умовах зручностi й безпеки фiзичного iснування. Епоха масового збуту дала надiю на те, що вiд комфорту й безпеки iснування недалеко й до добробуту. Зростаючий у цей час попит на послуги суспiльного характеру створюi новi потенцiйнi ринки, на яких, однак, дуже важко працювати, тому що ранiше вони майже не розвивалися саме тому, що за своiю природою не вiдрiзняються прибутковiстю. Соцiально-полiтичнi звтАЩязки органiзацii з ii оточенням, якi в iндустрiальну епоху не могли навiть проявитися, стають для органiзацii джерелом життiзабезпечення. РЗх значення зростаi тому, що через цей канал надходить iнформацiя й зтАЩясовуються орiiнтири для пошуку нових видiв пiдприiмницькоi дiяльностi, доходять новi соцiальнi вимоги й сигнали про небезпечнi обмеження для дiяльностi органiзацii.

У сучасних умовах iнтернацiоналiзацii пiдприiмницькоi дiяльностi, нестачi ресурсiв i прискореного технiчного вiдновлення конкуренцiя не слабшаi, а посилюiться. Проблеми виробництва й збуту продукцii ускладнюються, до того ж зтАЩявляються iншi явища: технологiчнi прориви, старiння, змiни в структурi економiки й ринку, вiдносини мiж органiзацiiю й державою, органiзацiiю й суспiльством. Суто пiдприiмницькi турботи не замiнюють постiйних турбот про конкуренцiю й виробництво, а накладаються на них. Для органiзацii стало реальнiстю те, що звичний свiт маркетингу й виробництва змiнився незвичним свiтом незнайомих технологiй, несподiваних конкурентiв, нових запитiв споживачiв i нових рамок бiльш жорсткого соцiального контролю.

У другiй половинi ХХ столiття кiлькiсть нових завдань, обумовлених змiнами середовища, неухильно зростаi. Багато з них були принципово новими й не могли бути вирiшеними, виходячи з досвiду, отриманого у першiй половинi столiття.

Множиннiсть завдань поряд з розширенням географiчних рамок ринковоi економiки призвела до подальшого ускладнення управлiнських проблем.

Складнiсть i новизна створюють зростаюче навантаження на вищу ланку керiвникiв, тодi як сукупнiсть управлiнських навичок, вироблених у першiй половинi столiття, усе менше вiдповiдаi умовам вирiшення проблем.

Новi завдання виникають все частiше. Новизна, складнiсть i темп iх появи пiдвищують iмовiрнiсть стратегiчних несподiванок.

На рис. 1.1 послiдовна змiна завдань наведена з погляду трьох характеристик нестабiльностi: ступеня звичностi, темпу змiн i передбачуваностi майбутнього.

Рисунок 1.1 Посилення нестабiльностi середовища органiзацii

Рисунок 1.1 показуi, що нестабiльнiсть умов пiдприiмницькоi дiяльностi пройшла протягом ХХ столiття кiлька послiдовних стадiй наростання. У верхнiй частинi рисунку наведенi назви, поданi нами для опису цих стадiй.

До початку 50-х рокiв минулий досвiд являв цiнну установку для майбутнього. Виокремлюючи знайомi ситуацii, екстраполюючи звичнi тенденцii, органiзацiя могла ясно бачити майбутнi. Гостроi потреби в передбаченнi нового тодi не було, тому що змiни проходили досить повiльно, щоб пiдготувати продуманi рiшення.

Але починаючи з 50-х рокiв змiни вже не можна було повтАЩязувати з колишнiми тенденцiями. Вони траплялися усе швидше й були усе менш передбачуваними.

У 80 - 90-х роках ХХ столiття деякi тенденцii ще можна було передбачати, спираючись на аналiз глибинних процесiв, але вже багато складних факторiв залишалися неврахованими, що згодом виявляло себе несподiваним ударом по iнтересах органiзацii, тобто виступало стратегiчною несподiванкою.

Виникнення кожноi новоi системи оголошувалося остаточним i повним вирiшенням усiх проблем органiзацii, кращим за всi попереднi. Однак на пiдставi наведеноi iсторичноi ретроспективи можна стверджувати, що жодну з систем не можна вважати нi взаiмовиключною, нi абсолютною. Кожна призначена для вирiшення якогось певного завдання i i допомiжною для вирiшення iнших завдань.

Посилення нестабiльностi примусило управлiнську практику виробити ряд методiв органiзацii дiяльностi в умовах зростаючоi непередбачуваностi, новизни й складностi оточення. Чим складнiшим й несподiванiшим ставало майбутнi, тим вiдповiдно бiльше ускладнювалися системи управлiння, причому кожна наступна доповнювала попередню. Еволюцiя систем управлiння показана на рисунку 1. 2.

Рисунок 1.2 Еволюцiя систем управлiння

Ми бачимо, що, змiнюючи одна одну, системи враховували зростаючий рiвень нестабiльностi, все бiльшу незвичнiсть подiй i все меншу передбачуванiсть майбутнього.

Як показано на рисунку 1.1, у розвитку управлiнських систем можна видiлити чотири етапи [1, с. 49].

1. Управлiння на основi контролю за виконанням (постфактум).

2. Управлiння на основi екстраполяцii, коли темп змiн прискорюiться, але майбутнi ще можна передбачати шляхом екстраполяцii минулого.

3. Управлiння на основi передбачення змiн, коли почали виникати несподiванi явища й темп змiн прискорився, однак не настiльки, щоб не можна було вчасно передбачити майбутнi тенденцii й визначити реакцiю на них.

4. Управлiння на основi негайних рiшень, яке формуiться за останнiх часiв, в умовах, коли багато важливих завдань виникають настiльки стрiмко, що iх неможливо вчасно передбачити.

Системи бiльш раннього походження, включаючи довгострокове планування, зараз широко застосовуються в управлiнськiй практицi.

Стратегiчне планування у США впроваджувалося повiльно й важко протягом 20-х рокiв, але потiм широко використовувалось у практицi органiзацiй. Перiодично стратегiчним управлiнням починають цiкавитися органiзацii, якi стикаються iз труднощами у здiйсненнi принципово нових стратегiй. Управлiння на основi ранжування стратегiчних завдань уже привернуло увагу в Японii й США. Управлiння за слабкими сигналами ще тiльки складаiться. Украiнським пiдприiмствам, якi функцiонують у найскладнiшому соцiально-полiтичному й економiчному середовищi, необхiдно використовувати накопичений управлiнський досвiд краiн з розвиненою ринковою економiкою з урахуванням специфiки нацiональних умов [5, с. 1067].

Далi ми вважаiмо за доцiльне представити порiвняльний опис нових систем управлiння, починаючи з довгострокового планування.

Основна вiдмiннiсть мiж довгостроковим i стратегiчним плануванням полягаi в тлумаченнi майбутнього. У системi довгострокового планування передбачаiться, що майбутнi може бути передбачене шляхом екстраполяцii iсторично сформованих тенденцiй зростання. На рисунку 1.3 це показано хвилястим пунктиром, що продовжений уперед. Ламана iз зубцями лiнiя, так званi тАЮзубцi пилкитАЭ, описуi типову процедуру постановки цiлей, яка застосовуiться пiд час довгострокового планування.

Рисунок 1.3 Тлумачення майбутнього пiд час довгострокового планування

Керiвництво органiзацii звичайно виходить iз того, що в майбутньому пiдсумки дiяльностi покращаться порiвняно з минулим, i воно, природно, домовляiться з пiдлеглими про бiльш високi показники. Типовий результат такоi практики - постановка оптимiстичних цiлей, з якими не сходяться реальнi пiдсумки. В органiзацiях, де управлiння поставлене добре, результати дiяльностi звичайно вищi, нiж передбачаi екстраполяцiя, але виглядають вони як типовi тАЮзубцi пилкитАЭ, представленi на рисунку. У тих органiзацiях, якi управляються гiрше, реальнi пiдсумки теж виглядають, як тАЮзубцi пилкитАЭ, тiльки вони нижчi намiчених цiлей. Процедура довгострокового планування представлена на рисунку 1.4.

Рисунок 1.4. Процедура довгострокового планування

У системi довгострокового планування цiлi перетворюють на програми дiй, бюджети й плани прибуткiв, якi розроблюють для кожного з головних пiдроздiлiв органiзацii. Потiм програми й бюджети виконуються цими пiдроздiлами. У системi стратегiчного планування вiдсутнi припущення про те, що майбутнi неодмiнно маi бути кращим за минуле, i не вважаiться, що майбутнi можна вивчити методом екстраполяцii. Тому воно починаiться з аналiзу перспектив органiзацii, завданням якого i зтАЩясування тих тенденцiй, небезпек, шансiв, а також окремих тАЮнадзвичайнихтАЭ ситуацiй, якi здатнi змiнити сформованi тенденцii. Визначення перспектив пiд час стратегiчного планування запобiгаi виходу результатiв за межi видимостi, що буваi, коли органiзацiя дii, користуючись екстраполяцiiю своiх минулих тенденцiй. Результати аналiзу перспектив показанi на рис. 1.5 [2].

Рисунок 1.5 Результати аналiзу перспектив.

Наступним етапом i аналiз позицiй у конкурентнiй боротьбi. Його завданням i визначення того, наскiльки можна пiдняти результати роботи органiзацii, полiпшивши конкурентну стратегiю в тих видах дiяльностi, якими вона займаiться.

Аналiз конкурентних позицiй показуi: навiть при тiй умовi, що органiзацiя збираiться дотримуватись оптимальних стратегiй у всiх своiх видах дiяльностi, однi з них бiльш перспективнi за iншi, а деякi зовсiм безперспективнi. Отже, необхiдний третiй етап, який одержав назву тАЮметод вибору стратегiiтАЭ: порiвняння перспектив органiзацii у рiзних видах дiяльностi, встановлення прiоритетiв i розподiл ресурсiв мiж рiзними видами дiяльностi для забезпечення майбутньоi стратегii. Загальний рiвень результатiв, на якi може розраховувати органiзацiя, користуючись аналiзом своiх конкурентних можливостей, показаний на рис. 1. 5 лiнiiю наявного потенцiалу. Вона перекриваi межi конкурентних можливостей. Органiзацiя може задовольнитися прийняттям лiнii своiх наявних можливостей як орiiнтир на майбутнi. У такому випадку аналiз меж на цьому закiнчуiться, i в органiзацii переходять до складання програм i бюджетiв.

У багатьох випадках лiнiя наявного потенцiалу неприйнятна для органiзацii: або тому, що перелiк видiв дiяльностi, якими вона в цей час займаiться, стратегiчно уразливий, або через те, що лiнiя перспектив виявляi невiдповiднiсть мiж довгостроковою й короткостроковою перспективами, або з тiii причини, що керiвники бажають досягнення темпiв росту, якi набагато перевищують лiнiю перспектив.

У таких випадках наступним етапом i аналiз шляхiв диверсифiкованостi. Його метою i оцiнка недолiкiв наявного набору видiв дiяльностi й визначення нових видiв, до яких органiзацii слiд перейти. Порiвняння результатiв, очiкуваних вiд нових видiв дiяльностi, з лiнiiю наявних можливостей дозволяi органiзацii розробити загальнi цiлi й завдання. Вони визначаються двома факторами: з одного боку, тим, наскiльки великi цiлi ставить перед собою керiвництво органiзацii й наскiльки енергiйно воно прагне до iхнього досягнення, а з iншого боку - тим, наскiльки диверсифiкованiсть буде забезпечена стратегiчними ресурсами. Процедура стратегiчного планування представлена на рис. 1.6.

Рисунок 1.6 Процедура стратегiчного планування

У системi стратегiчного планування екстраполяцiя замiнена розгорнутим стратегiчним аналiзом, що, як показано на рис. 1.6, звтАЩязуi перспективи й цiлi мiж собою для вироблення стратегii.

Наступний етап полягаi у постановцi двох груп завдань: короткострокових, розрахованих на поточне виконання, i стратегiчних.

Поточнi програми й бюджети орiiнтують оперативнi ланки органiзацii в iхнiй повсякденнiй роботi на забезпечення поточноi рентабельностi, тодi як стратегiчнi програми й бюджети закладають основи майбутньоi рентабельностi. А це погано вписуiться в систему виконання поточних операцiй i потребуi окремоi системи виконання, побудованоi на управлiннi проектами. Стратегiчна система виконання вимагаi окремоi, особливоi системи контролю, що позначена на рисунку 6 як стратегiчний контроль.

Таким чином, з урахуванням рiвня нестабiльностi середовища функцiонування органiзацii ii керiвники повиннi вибирати певну систему управлiння. Користуючись шкалою, наведеною на рис. 1, можна сказати, що довгострокове планування дозволяi успiшно вирiшувати завдання при рiвнях нестабiльностi вiд 2 до 3. На рiвнi 3,5-4,5, коли майбутнi завдання вже не повтАЩязанi з колишнiми, виникаi необхiднiсть у стратегiчному плануваннi.

Посилення нестабiльностi середовища сприяло появi в системi стратегiчного управлiння ще двох рiзновидiв: управлiння за допомогою вибору стратегiчних позицiй i шляхом ранжування стратегiчних завдань.

Коли стало зрозумiло, що опертя на минулий досвiд може виявитися небезпечним, концепцiя стратегiчного планування зазнала змiн у напрямку, показаному на рис. 1.7 [1, с. 54-55].

Рисунок 1.7 Концепцiя стратегiчного планування

В умовах зовнiшньоi нестабiльностi рiвня Н1 можливий ряд стратегiй, що забезпечують успiх: вiд до . Користуючись методом аналiзу вiдхилень вiд цiлей, представленим на рис.1.5, органiзацiя вибираi ту стратегiю , яка найкраще вiдповiдаi ii цiлям. Але успiх стратегii у зовнiшньому середовищi буде залежати вiд ii внутрiшнiх органiзацiйних можливостей. Як показано на рис. 1.7, iснують двi взаiмодоповнюючi групи таких можливостей: функцiональнi (НДДКР, маркетинг, виробництво й iн.) i загальноуправлiнськi. Таким чином, поки рiвень зовнiшньоi нестабiльностi зберiгаi для органiзацii значення Н1, успiшна реалiзацiя стратегii вимагаi можливостей Мф й Му.

Якщо з аналiзу факторiв нестабiльностi видно, що надалi ii рiвень буде пiдвищуватися (або знижуватися) до точки Н2, значення найкращих для органiзацii стратегiй будуть розташовуватися мiж точками й . У результатi органiзацiя повинна буде не тiльки перейти до стратегii , але й мати у своiму розпорядженнi можливостi Мф й Му.

Перша iстотна вiдмiннiсть стратегiчного планування вiд управлiння за допомогою вибору стратегiчних позицiй полягаi в доповненнi планування потенцiалу органiзацii плануванням ii стратегii. Друга вiдмiннiсть полягаi у систематичному подоланнi опору змiнам у ходi реалiзацii плановоi стратегii й плановоi змiни органiзацiйних можливостей.

Еволюцiя управлiнських систем забезпечувала вирiшення проблем, повтАЩязаних зi зростаючою непередбачуванiстю подiй, а також з неможливiстю передбачати майбутнi.

Такi системи мобiлiзацii можливостей у розрахунку на очiкуванi змiни, як довгострокове й стратегiчне планування й управлiння за допомогою вибору стратегiчних позицiй, - системи, заснованi на принципi передбачення нових завдань шляхом розробки стратегiй, - виявилися непридатними для реагування на подii, якi частково передбачуванi, однак виходять на поверхню й розвиваються занадто швидко, щоб можна було заздалегiдь пiдготувати й вчасно прийняти необхiднi рiшення.

Планування своiчасних рiшень - це процес, що заторкуi всi рiвнi органiзацii й триваi декiлька мiсяцiв. Вiн настiльки складний, що органiзацii не можуть подолати несподiванки, повтАЩязанi з урядовими рiшеннями, iноземними конкурентами, технiчним прогресом з його раптовими проривами тощо. Щоб упоратися з такими швидкоплинними завданнями, органiзацii взяли на озброiння принцип своiчасних рiшень, або так зване управлiння шляхом ранжування стратегiчних завдань, показане на рис.1.8.

Рисунок 1.8 Управлiння шляхом ранжування стратегiчних завдань

Окремою складовою еволюцiйного розвитку стратегiчного управлiння i управлiння за слабкими сигналами.

Проблеми, що виявляють у ходi спостереження за зовнiшнiми обставинами, по-рiзному забезпеченi iнформацiiю. Однi настiльки очевиднi й конкретнi, що органiзацiя може сама дати оцiнку iх вагомостi й вжити вiдповiдних заходiв для iх розвтАЩязання. Назвемо iх проблемами, обумовленими сильними сигналами. Про iншi проблеми вiдомо лише за слабкими сигналами - раннiми i неточними ознаками наступу важливих подiй. Наприклад, зараз очевидно, що протягом наступних десяти рокiв власнiсть на землю в Украiнi буде ядром серйозних полiтичних конфлiктiв, але не можна з упевненiстю пророчити, де й коли вони виникнуть i якоi конкретноi форми наберуть. Такi слабкi сигнали згодом змiцнiюються i перетворюються на сильнi. Коли рiвень нестабiльностi перебуваi в межах значень 3,5-4, органiзацiя ще може дозволити собi чекати бiльш сильного сигналу, тому що в неi вистачаi часу пiдготувати рiшення до моменту, коли проблема назрii.

Але при значеннях нестабiльностi порядку 4 й 5, коли ситуацiя змiнюiться швидко, органiзацiя, чекаючи сильного сигналу, може або спiзнитися з рiшенням, або виявитися неспроможною прийняти його в той момент, коли виникла проблема, яка гальмуi iнтереси органiзацii. Тому при високих рiвнях нестабiльностi зтАЩявляiться необхiднiсть готувати рiшення ще тодi, коли iз зовнiшнього середовища надходять слабкi сигнали. Щоб система отримувала iнформацiю, маi бути налагоджене спостереження, чутливе до попереджуючих сигналiв. Крiм того, загальноорганiзацiйне управлiння й iншi пiдроздiли органiзацii мають виробити у себе позитивне ставлення до змiн, бути готовими до прийняття ризикованих рiшень i вмiти пiдходити до вирiшення проблем, спираючись не на минулий, а на новий досвiд, що накопичуiться [6, с. 33]. Далi у своiму еволюцiйному розвитку стратегiчне управлiння виступаi як управлiння в умовах стратегiчних несподiванок. У реальному життi деякi проблеми не можуть бути врахованими i перетворюються на стратегiчнi несподiванки. Це означаi, що[8]:

1) проблема виникаi раптово й всупереч очiкуванням; 2) вона ставить новi завдання, для вирiшення яких органiзацiя не маi досвiду в минулому; 3) невмiння прийняти контрзаходи призводить або до великого фiнансового збитку, або до погiршення можливостей отримання прибуткiв; 4) контрзаходи повиннi бути прийнятi термiново, але звичайний, iснуючий в органiзацii порядок дiй цього не дозволяi.

Найбiльшi труднощi виникають пiд час дii всiх чотирьох факторiв. Колишнi стратегii й плани втрачають сенс, iнформацiя, яку потрiбно засвоiти й вивчити, йде потоком, висуваються новi завдання. Органiзацii загрожують iнформацiйнi перевантаження. Раптовiсть й iмовiрнiсть великоi втрати усвiдомлюiться в органiзацii настiльки широко, що виникаi загроза загальноi панiки. РЖнiцiатива знизу, яка у звичайних умовах прискорюi прийняття контрзаходiв, в умовах стратегiчноi несподiванки втрачаi дiiвiсть i навiть може виявитися небезпечною [7, с. 32]. Керiвники нижчих ланок, якi залишаються без вказiвок до дii, починають тАЮтягти ковдру на себетАЭ i створюють плутанину. Нарештi, турботи про збереження здорового морального клiмату й складностi, повтАЩязанi з несподiваною ситуацiiю, вiдволiкають увагу вiд повсякденноi роботи - виробництва, збуту, розподiлу.

Вместе с этим смотрят:

РЖнтуiцiя в бiзнесi

РЖнформацiйний менеджмент як ефективна технологiя органiзацii управлiнськоi дiяльностi

Аксiологiчнi проблеми управлiнськоi дiяльностi робiтника освiти в умовах модернiзацii освiтньоi галузi в Украiнi

Американская система менеджмента на предприятии

Анализ и оценка конкурентоспособности организации