Теоретические основы ключевых показателей деятельности компании

Глава 1. Теоретические основы ключевых показателей деятельности компании

1.1 Понятие KPI - ключевые показатели деятельности

1.2 Роль ключевых показателей работы в стратегическом управлении бизнесом

1.3 Структура и классификация KPI

1.4 Критерии определения ключевых показателей деятельности

Глава 2. Методология разработки ключевых показателей деятельности компании

2.1 Разработка системы KPI

2.1.1 Принципы разработки системы KPI

2.1.2 Виды систем, отличительные характеристики и особенности разработки

2.1.3 Анализ методов разработки KPI

2.2 Регламентирующие документы системы KPI

2.2.1 Матрица стратегий, Матрица стратегических целей, Матрица KPI

2.2.2 План разработки ключевых показателей деятельности

2.3 Мотивация и KPI

2.3.1 Применение системы KPI для мотивации персонала

2.3.2 Основные этапы разработки системы мотивации на базе KPI

Глава 3. Разработка проекта ключевых показателей деятельности для компании

3.1 Характеристика предприятия и анализ существующей стратегии

3.2 Определение стратегических целей компании

3.3 Определение критериев для выявления ключевых показателей деятельности

3.4 Формирование проекта по разработке ключевых показателей деятельность

3.4.1 Планирование работ над проектом

3.4.2 Выявление бизнес-процессов организации, разработка KPI

3.4.3 Разработка схемы стратегических целей и счетных карт

3.4.4 Декомпозиция работ

3.4.5 Разработка системы мониторинга работы структурных подразделений и системы мотивации на основе ключевых показателей эффективности - KPI

3.5 Внедрение KPI в Компании

Заключение

Список литературы

Актуальность темы

Финансовый кризис 2008 года продемонстрировал Российским руководителям, что интуитивное ведение бизнеса может быть пагубным для предприятия. В свете последних событий стратегическое планирование получает все большее распространение. Несколько лет назад в нашей стране вообще не существовало такого понятия как стратегическое планирование, планированием занимались только крупные предприятия и то, чаще всего, составление стратегического плана было формальным и недейственным. Сегодня разрабатывать системы стратегического управления стали даже мелкие компании, которые стремятся к эффективному управлению и развитию.

Овладение наукой стратегического планирования в сложившихся экономических условиях стало как никогда актуально. Новые условия требуют от руководителей бизнеса и нового подхода к управлению предприятием, и новых умений ставить и решать задачи.

В мировой практике существует множество методов и технологий управления организацией, значительное распространения получила системы ключевых показателей деятельности (KPI).

Данный метод основывается на стратегии компании и процессе выбора стратегических целей организации, их четкого формулирования и разработки способов достижения этих целей с помощью ключевых показателей деятельности. Ключевые показатели деятельности (KPI - Key Performance Indicators) - это система оценки, позволяющая организации определить достижение стратегических и тактических (операционных) целей.

Система KPI служит, прежде всего, для оценки работодателями своих сотрудников, она позволяет проанализировать положение компании в целом и каждого отдельного работника в настоящий момент и понять, насколько сегодняшнее положение соответствует стратегическим целям компании.

Именно стратегическое управление готовит компанию к будущему, задает долгосрочное направление развития компании. Система KPI - это, своего рода, стандартизированная форма управления персоналом. Система KPI дает руководителю средства для достижения цели, повышая эффективность трудовых ресурсов организации.

В задачи системы KPI входят обеспечение целевой направленности всей деятельности предприятия; учет влияния внешней среды; определение параметров оценки персонала; выявление взаимосвязей сотрудников компании, мотивация персонала, формирование внутренней среды, благоприятствующей эффективной деятельности сотрудников.

Таким образом, система KPI тАУ одновременно поисковая, научно-исследовательская и проектная работа.

Степень разработанности темы

Анализ литературных источников показал, что теоретически очень мало разработок в области формирования системы KPI. Данный метод пришел в России из стран Европы и Америки и носит преимущественно прикладной характер. Если в России система ключевых показателей деятельности применяется не более десяти лет, то зарубежные специалисты внедряют данную систему в организации уже несколько десятков лет. На сегодняшний момент разработчики пришли к выводу, что не может быть универсальной, четкой и однозначной структуры, однако некоторые пункты должны присутствовать в каждой системе KPI.

Большая часть разработок в исследуемой области принадлежит американцам и специалистам других европейских стран. В России последние годы консалтинговые компании также разрабатывают методики внедрения системы ключевых показателей деятельности, однако единой общепринятой формы для всей страны не существует.

Цель дипломной работы. Целью настоящей дипломной работы является разработка проекта системы KPI для коммерческой организации, действующей в области информационных технологий РГРКОМ.

Задачи исследования

1. Изучить теоретические аспекты KPI и их особенности для Российского бизнеса.

2. Проанализировать виды KPI и систем ключевых показателей деятельности.

3. Изучить существующие методики разработки систем KPI.

4. Систематизировать информацию о разработке системы KPI, методологии составления системы ключевых показателей деятельности, структуре и содержании.

5. Выявить наиболее эффективный и подходящий способ формирования системы KPI при имеющихся условиях.

6. Разработать проект системы ключевых показателей деятельности для организации.

Объект исследования

Объектом исследования в настоящей дипломной работе является РГРКОМ

Предмет исследования

Предметом исследования является процедура разработки системы KPI в организации.

Теоретическая и методологическая база исследования

Методологической основой дипломной работы является системный подход к формированию ключевых показателей деятельности.

Теоретической базой являются исследования отечественных и зарубежных ученых, бизнесменов, специалистов в области менеджмента, управления персоналом, финансового анализа, предпринимательского дела.

Структура работы

Данная дипломная работа состоит из введения, трех глав, заключения, приложения и списка использованной литературы.

В первой главе мы рассмотрели понятие ключевые показатели деятельности, определили роль KPI в стратегическом управлении компании, проанализировали виды систем KPI.

Во второй главе изложена методология разработки системы ключевых показателей деятельности.

В третьей главе тАУ практическая часть исследования тАУ разработка проекта системы ключевых показателей деятельности для телекоммуникационной компании РГРКОМ.

1.1 Понятие KPI - ключевые показатели деятельности

В последнее время российские компании в своей управленческой практике все чаще используют термин KPI.

KPI - это аббревиатура и расшифровывается как Key Performance Indicators. Для того чтобы понять смысл этого термина, переведем иностранные слова.

Key тАУ ключ, ключевой.

Performance тАУ работа, выполнение, свершение, поступок, спектакль, производительность, трюки.

Indicators тАУ индикатор, указатель, счетчик, стрелка.

Таким образом, при соединении этих слов получается множество комбинаций, а соответственно, и смысловых оттенков. Этим объясняется неоднозначность интерпретации термина KPI: ключевые индикаторы деятельности, ключевые показатели успеха, ключевые параметры роста, ключевые показатели динамики. В практике российских компаний принято называть KPI тАУ ключевыми показателями эффективности. Однако, если просмотреть несколько англо-русских словарей, вы вряд ли найдете хотя бы в одном из них обозначение слова ВлPerformanceВ» как ВлэффективностьВ». Это позволяет утверждать, что термин ВлэффективностьВ» в расшифровке аббревиатуры на русском языке применяется изначально не совсем корректно, ведь слова ВлэффективностьВ» и ВлдеятельностьВ» принципиально отличаются по смыслу. Попробуем дать точное определение эффективности и истолковать значение этого термина. В толковом словаре Ожегова интерпретация этого слова отсутствует. Дается только толкование слова ВлэффективныйВ» - дающий эффект; действенный; способ. Исходя из этого ВлЭффективностьВ» тАУ это уровень соответствия результатов действия либо деятельности поставленным задачам. В экономической теории эффективность тАУ это одно из наиболее общих экономических понятий, отражающее соотношение затрат и результатов функционирования той или иной системы. В математической теории эффективность понимается как степень достижения цели. Таким образом, это позволяет усомниться в корректности использования понятия Влключевые показатели эффективностиВ». Остановимся на термине Влключевые показатели деятельностиВ».

Ключевые показатели деятельности (KPI - Key Performance Indicators) - это система оценки, позволяющая организации определить достижение стратегических и тактических (операционных) целей.

Система KPI служит, прежде всего, для оценки работодателями своих сотрудников, она позволяет проанализировать положение компании в целом и каждого отдельного работника в настоящий момент и понять, насколько сегодняшнее положение соответствует стратегическим целям компании.

К сожалению, в практике российских компаний внедрение системы KPI не всегда дает ожидаемый результат. К ряду факторов, которые могут быть причиной неудачного применения KPI можно отнести структурные дефекты и ошибки в выборе показателей, а также организационные дефекты самих процессов разработки и внедрения.

Российская экономическая теория не объясняет содержание понятия KPI или Влключевые показателиВ». Обычно российские экономисты выделяют показатели отчетности, статистические критерии или нормативные требования. Одно из направлений теории управления персоналом включает в себя понятие Влключевые компетенции работниковВ», что в некоторой степени приближено к понятию Влключевые показатели деятельностиВ».

Основное отличие ключевых показателей деятельности и критериев, по которым принято в России оценивать результаты работы является ориентация системы KPI на стратегические цели организации и их достижение, в то время как российские критерии не соотносятся со стратегией компании, и оценивают преимущественно тактические задачи. Действенным инструментом стратегического и оперативного управления, который позволяет соотнести стратегические цели компании с бизнес-процессами и повседневными действиями сотрудников на каждом уровне управления является BSC (balanced scorecard) или Система сбалансированных показателей (ССП). Эта уникальная система тАУ результат исследования Р. Каплана и Д. Нортона тАУ позволяет интегрировать финансовые и нефинансовые показатели хозяйственной деятельности компании, тем самым, определив степень эффективности, сбалансированности целей и их причинно-следственную связь. Кроме того, ССП выявляет, какие причинно-следственные связи существуют между целями и ключевыми показателями и как это отражается на стратегической карте компании.

Основное противоречие, заложенное в организации процессов разработки и внедрения KPI, заключается в том, что стратегия компании, определение ее целей и задач являются привилегией и обязанностью высшего управленческого звена компании, собственников бизнеса, в то время как реализовывать стратегию приходится сотрудникам на уровне структурных подразделений. Недостаточный обмен информацией между руководством компании и сотрудниками, обусловленный1, прежде всего, информационной перегруженностью управленческого звена, делает невозможным контроль за выполнением стратегических задач персоналом.

С другой стороны, отсутствие конкретных стратегических целей у персонала и отсутствие соответствующей системы мотивации приводят к тому, что исполнители не координируют свои действия с глобальными целями компании и не имеют возможности ориентироваться в стратегических установках. Итак, самым слабым звеном в реализации стратегии компании, которая, безусловно, не является самодостаточной, являются информационные каналы связи между руководством и персоналом компании. А если быть точнее, двух элементов этого взаимодействия, собственно говоря, и представляющих собой цикл управления тАУ вертикали Влруководство тАУ персоналВ» и вертикали Влперсонал тАУ руководствоВ». Несовершенство этого информационного канала вызывает острую необходимость инструментария, который позволил бы наполнить процесс принятия решения адекватной и достаточной информацией. Это и позволяет обозначить систему ключевых показателей деятельности, равно и систему сбалансированных показателей, как новые инструменты управления, составляющие основу при принятии решений, базирующихся на оценке эффективности деятельности компании и направленные на достижение стратегических ее целей.

KPI делает возможным оценку эффективности (в данном контексте уместен именно этот термин), а, значит, вооружает руководство компании инструментом, позволяющим определить, насколько управление компанией соответствует уровню достижения стратегических целей, в частности, укреплению и росту рыночной стоимости компании. Персонал, формируя отчеты о результатах своей работы по заданным показателям, имеет возможность сравнить итоги с ключевыми показателями и оценить реальную эффективность своего вклада в дело достижения глобальных целей бизнеса.

Эта особенность KPI ложится в основу системы мотивации сотрудников компании, методов премирования и поощрения персонала.

Таким образом, задача системы ключевых показателей деятельности и системы сбалансированных показателей состоит в переводе стратегии компании в комплексный набор показателей ее деятельности, определяющий основные параметры системы измерения и управления. Набор показателей задает основу для формирования стратегии компании и включает количественные характеристики для информирования сотрудников об основных факторах успеха вчера, сегодня, завтра. А высшее руководство направляет энергию, способности и знания сотрудников на решение задач долгосрочной перспективы.

Для того чтобы определить, является ли сформулированный показатель ключевым показателем деятельности, необходимо ВлуложитьВ» этот показатель в прокрустово ложе стратегической карты компании. Иначе говоря, ключевой показатель деятельности логически вытекает из содержания целей и стратегических инициатив.

Система KPI необходима в компаниях для понимания того, насколько ключевые показатели деятельности в настоящем соотносятся с целями и стратегическими инициативами в долгосрочном периоде. Таким образом, KPI неразрывно связаны со стратегией компании. Это инструмент измерения и управления эффективностью компании.

Современный рынок ставит компании перед достаточно жестким выбором тАУ идти Влв ногу со временемВ», осознавая реалии рыночных отношений или идти к банкротству. Меняется темпоритм тАУ компании вынуждены работать быстрее, определяя свои конкурентные преимущества, быстрее совершенствовать свои продукты и услуги. Сегодня разрабатывать стратегию стало модно даже в очень небольших компаниях, стремящихся к эффективному управлению и развитию, на начальных этапах их жизненного цикла.

Итак, ВлПервая задача всякой теории тАУ четко определить термины и понятия, чтобы избежать путаницыВ». Слово ВлстратегияВ» происходит от древнегреческих слов stratos (войско) и agein (вести). Соединенные вместе, они образуют слово strategos, т. е. полководец. Первоначально под стратегией понималось искусство ведения войны. Так как войны являлись наиболее важными событиями в жизни людей тех времен, то понятие ВлстратегическийВ» стало со временем употребляться в значении ВлважнейшийВ», ВлопределяющийВ». Сегодня мы употребляем это слово как самостоятельный термин, не относящийся к ведению войны. Однако все также, говоря о стратегических решениях, мы подразумеваем решения, которые имеют кардинальные значения для бизнеса. Стратегическое решение влечет за собой долговременные и необратимые последствия.

Хочется подчеркнуть, что стратегия тАУ это не технология, это не процесс. Стратегия тАУ это цели, достижение которых позволяют производить новую ценность тАУ для клиентов, собственников, сотрудников, да, просто общества. Наверное, не ошибусь, если замечу, что вряд ли найдутся хотя бы две компании, которые бы имели одинаковый подход к созданию стратегии. И неважно, что становится ее краеугольным камнем тАУ финансовая составляющая, клиентская, внутренние бизнес-процессы или обучение и развитие собственных сотрудников тАУ это лишь чрезвычайно важные направления, которые далеки от целостного подхода к созданию и реализации стратегии. Возможно ли управлять тем, что не подвергается оценке? Вряд литАж Так, как же создать структуру описания стратегии тАУ целей, достижение которых создает добавочную стоимость? Хочу подчеркнуть, что система сбалансированных показателей (ССП) не является инструментом для создания стратегии. Она позволяет структурировать несколько важных ее элементов, о которых уже говорилось выше

В· Финансовую деятельность.

В· Отношения с потребителем (клиентская составляющая).

В· Внутренние бизнес-процессы.

В· Обучение и развитие.

И здесь, конечно, необходимо выработать некий алгоритм, который позволит, оттолкнувшись от миссии, корпоративных ценностей компании, видения (некого образа компании в будущем), определить стратегию компании, стратегические цели и декомпозировать их до уровня задач и действий, направленных на их достижение. Это становится возможным с помощью Системы сбалансированных показателей (ССП). С помощью этого инструмента мы переводим стратегию на операционный уровень, привносим ее в повседневную работу каждого сотрудника компании. Не ошибусь, если отмечу, что, наверное, самое трудное тАУ это описать то, чем собираетесь управлять. Довольно трудно бывает ответить на вопросы: В чем наши корпоративные ценности? Чем наша компания отличается от других? Зачастую миссия и корпоративные ценности декларируются, но не исповедуются. Страшно далеки они от реалий. Итак. Опираясь на фундамент миссии и видения компании, анализ внешней и внутренней среды (выявление новых возможностей развития и факторов угрожающего характера), с учетом прописанных корпоративных ценностей, имеющегося конкурентного преимущества, нужно определить стратегические ценности компании.

Стратегическое управление - это комплексная система постановки и реализации стратегических целей предприятия, основанная на прогнозировании среды и выработке способов адаптации к ее изменениям, а также воздействия на нее. Разработка системы сбалансированных показателей тАУ является важным этапом в стратегическом управлении и реализации стратегии.

Сегодня все чаще можно услышать термин Performance Management, равно, как и система управления по целям (Management by Objectives или МВО). Управление по целям тАУ это один из методов управленческой деятельности, который получил распространение в Европе и США в 60-х годах. Концепция управление по целям впервые упомянута ее автором Питером Друкером, в 1954 году в его книге "The Practice of Management". Если формулировать принципы, которые объединяют эти две системы, то это, прежде всего, возможность систематизировать процесс управления, проведения оценки эффективности деятельности сотрудников, ориентировать на результат, и. как следствие, приводить к повышению эффективности бизнеса в целом.

Основным принципом системы Performance Management является постановка целей и задач, которые ВлкаскадируютсяВ» сверху вниз - цели компании, цели подразделения, цели отдела, цели сотрудника. Причем цели сотрудника должны формулироваться в полном соответствии с целями и стратегией компании.

Все цели должны соответствовать формату SMART.

Этот термин отнюдь не нов, но все же приведу расшифровку этой аббревиатуры SMART тАУ это Specific Measurable Achivable Relevant, Time-bounded. Другими словами, цели должны удовлетворять следующим условиям:

В· Точные, конкретные (Specific)

В· Измеримые (Measurable)

В· Достижимые (Achivable)

В· Релевантными (важными) (Relevant)

В· Ограниченные во времени (Time-bounded)

Только подобный формат постановки целей повышает мотивацию сотрудников к их достижению. Немаловажным моментом является грамотная декомпозиция целей тАУ с верхнего уровня на нижний. Когда сотрудник четко ознакомлен с целями компании и осознает причинно-следственную связь своих целей и задач со стратегией компании, это мотивирует персонал к реализации своих собственных возможностей.

Задача системы KPI и сбалансированных показателей состоит в переводе стратегии компании в комплексный набор показателей ее деятельности, определяющий основные параметры системы измерения и управления. Что будем измерять? Уровень достижения целей. Набор показателей включает количественные характеристики для информирования сотрудников об основных факторах успеха в настоящем и будущем.Ключевые показатели деятельности позволяют не просто охарактеризовать результат, к которому должен стремиться сотрудник, какую работу он для этого должен выполнить, в каком количестве, и за какое время, но и оценить полезность каждого сотрудника для компании.

Ошибкой некоторых компаний является то, что они ставят перед персоналом только те задачи, и оценивают их только по тем показателям, которые можно измерить. С одной стороны, это верно, так как каждую задачу нужно стремиться сформулировать четко, описать, в чем будет измеряться результат. Но с другой стороны, базовая установка концепции сбалансированных показателей состоит в том, что традиционные финансово-экономические показатели являются недостаточными для определения стратегического успеха компании и обеспечения обратной связи. Для решения этих задач необходимо иметь более "сбалансированный" набор показателей деятельности компании в различных плоскостях, позволяющий контролировать факторы, влияющие на эти показатели, а не просто отслеживать результаты. Для успешного мониторинга прогресса на пути к достижению компании стратегических целей не следует все внимание заострять на оценках прошлой деятельности. Необходимо рассматривать те показатели, которые будут влиять на результаты компании в будущем.

Итак, внедрение системы KPI в компании проходит в несколько этапов. Последовательность этапов является определяющей, и ее изменение негативно отражается на работоспособности системы в целом. Четко сформулированная стратегия описывает основные шаги, которые следует предпринять для достижения поставленных целей и желаемых результатов. Стратегия компании должна быть разбита на конкретные стратегические инициативы, в рамках которых выделены задачи для отдельных структурных подразделений. Важнейшим элементом данного этапа является определение приоритетов стратегических инициатив и координация между подразделениями. И в этом случае на помощь призвана прийти стратегическая карта компании, которая наглядно и доступно отобразит, как интегрированные цели четырех составляющих складываются в единую стратегию, доступно иллюстрируя причинно-следственную связь.

По исследованиям социологов, специалистов по менеджменту и управлению персоналом, известно, что на каждом предприятии эффективными в любых условиях являются не более 10 % сотрудников, в то же время около 10% работников не приносят пользы организации ни при каких условиях. Эффективностью остальных 80% работников необходимо управлять: ставить перед ними четкие задачи и контролировать процесс выполнения и итоги их работы, мотивировать каждого сотрудника, используя монетарные и нематериальные способы мотивации.

Система ключевых показателей деятельности является комплексным подходом к управлению организацией, и обеспечивает претворение в жизнь стратегии компании.

Под системой KPI понимается система финансовых и нефинансовых показателей, влияющих на количественное или качественное изменение результатов по отношению к стратегической цели (или ожидаемому результату). Система сбалансированных показателей включает KPI, необходимые для каждого объекта контроля (структурные, функциональные подразделения), и методику их оценки. Данные системы или методики составляют основу при принятии решений, базируются на оценке эффективности деятельности компании и направлены на достижение ее стратегических целей. Стоит, однако, отметить, что эта методика - лишь инструмент, облегчающий процесс принятия управленческих решений за счет обеспечения руководства полноценной информацией, но она отнюдь не является панацеей при решении системных проблем компании. Данная методика позволяет идентифицировать факт и область возникновения проблемы, но не дает готовых решений.

Структура системы KPI определяется в зависимости от стратегии компании. А также в зависимости от цели внедрения системы KPI на предприятии. Для каждой выработанной стратегической цели разрабатываются ключевые показатели деятельности (Key Performance Indicator тАФ KPI). С помощью подбора KPI, которые являются, по сути, индикаторами соответствия уровня текущих показателей деятельности стратегическим целям компании, измерителями достижимости этих целей, компания получает хорошо сбалансированную картину кратко- и среднесрочных целей, финансовых и нефинансовых показателей деятельности. Еще раз подчеркну, что финансовые показатели, безусловно, важны, поскольку отражают финансовую составляющую ССП. Но оценивать эффективность развития бизнеса, выраженную исключительно в деньгах, было бы некорректно.

Количественные и качественные ключевые показатели, позволяющие оценивать деятельность, строить среднесрочные и долгосрочные прогнозы, для каждой компании должен быть определен индивидуально, с учетом отраслевой специфики, положения на рынке, стратегических задач и тактики ведения бизнеса. Здесь нет готовых рецептов, за исключением некоторых рекомендаций:

В· ограниченное количество;

В· единство для всей компании;

В· измеримость, возможность дать показатель в цифровом выражении;

В· прямая связь с важнейшими факторами успеха;

В· подконтрольность, то есть возможность влиять на факторы;

В· мотивирующий стимул для сотрудника.

В основе концепции управления по показателям лежат понятия отсроченных и опережающих KPI.

Отсроченные KPI носят исторический характер и приспособлены для оценки уже произошедших в прошлом событий. К ним относится большинство финансовых показателей. Отсроченные KPI являются результатом работы системы в целом и обычно появляются в управленческой или бухгалтерской отчетности не чаще одного раза в месяц. К опережающим - относятся показатели, касающиеся повышения квалификации персонала, внутренних технологических и бизнес-процессов, PR и отношений с клиентами.

При разработке методов управления по KPI необходимо классифицировать индикаторы на[1]
:

В· KPI, которые имеют стратегический характер;

В· KPI, которые имеют нормативный характер.

Следует понимать, что отнесение показателя к стратегическому или нормативному типу зависит от выбранной руководителями стратегии компании. И если достижение целевых значений KPI, носящих стратегический характер, существенно изменяет положение компании, то значения KPI, носящих нормативный характер, нужно поддерживать на том или ином уровне в рамках выбранного краткосрочного периода. В качестве примера KPI, которые имеют стратегический характер, можно привести такие показатели, как Капитализация, доля рынка, в то время как нормативный характер носят такие показатели, к примеру, как Коэффициент текучести кадров.

Показатели стратегического типа должны отражать конкурентные преимущества компании.

Конкурентное преимущество (competitive advantage) тАУ это завоевание более прочных позиций на рынке по сравнению с позициями конкурентов, достигнутых путем предоставления потребителям больших благ.

Конкурентное преимущество тАУ это положительное отличие от конкурента. Иными словами, конкурентное преимущество тАУ это та причина, по которой клиент выбирает компанию или продукт определенной компании. Из этого определения вытекает следствие, что имеющееся у компании положительное отличие должно быть значимым для клиента и это отличие должно быть клиенту известно.

Высокие оценки работы по ключевым показателям деятельности стратегического типа в компании влекут за собой достижение стратегической цели, и обеспечивают достижение маркетинговой стратегической цели. Каждый стратегический показатель деятельности компании отражает какой-либо аспект конкурентного преимущества.

Ключевые показатели деятельности нормативного типа носят временный характер, то есть, привязаны к какому-либо временному периоду. Можно сказать, что если ключевые показатели стратегического типа отвечают за достижение цели, то ключевые показатели нормативного типа отвечают за решение задач, необходимых для достижения цели.

Подобная классификация ключевых показателей деятельности является важной, так как соотносится со структурой распределения финансовых и иных ресурсов компании для достижения цели.

Для применения системы показателей в управлении многоуровневыми компаниями с необходимостью ВлкаскадированияВ» целей целесообразно подразделить KPI на[2]
:

В· индикативные показатели (индикаторы);

В· императивные (контрольные) показатели.

Количество индикативных KPI соотносится с целями соответствующих служб и структурных подразделений. Примерами таких KPI могут быть показатели Скорость документооборота, Количество специализированных семинаров за сезон и т. д. Таким образом, индикативные показатели носят как опережающий, так и отсроченный характер.

Контрольные KPI задаются на верхнем уровне управления и своим числом соответствуют количеству проекций (перспектив), в рамках которых выделяются все показатели. Контрольные KPI носят исключительно отсроченный характер и являются основными показателями, с помощью которых вышестоящий уровень управления (управляющая компания) контролирует работу нижестоящего уровня управления.

Можно также выделить несколько общих способов использования показателей:

1. Инструментальный. Ключевые показатели деятельности применяются для того, чтобы создать базу для осуществления каких-либо специальных решений в компании. Такая система внедряется для эффективного решения какой-либо поставленной перед организацией задачи.

2. Концептуальный. Он призван не столько обеспечить сотрудников ресурсами для достижения поставленной цели и раздробить цель на более мелкие задачи, сколько сформировать видение общей цели у работников компании, повлиять на образ мышления каждого отдельного члена команды, изменить поведение сотрудников в нужном для организации направлении, создать сильную корпоративную культуру.

3. Символический. Такой способ имеет место быть в тех компаниях, которые сначала сформировали цели, приняли решение, и используют систему для обеспечения реализации намеченной стратегии.

1.4 Критерии определения ключевых показателей деятельности

Итак, Ключевые показатели деятельности не универсальны. Конечно, существует перечень основных требований к ключевым показателям деятельности, однако в каждом конкретном случае требуется индивидуальный подход к внедрению системы KPI в структуру управления компанией.

Для разработки эффективной системы KPI каждый показатель работы оценивается на соответствие критериям. Другими словами, необходимо проверить, действительно ли сформулированный показатель является ключевым и надежным и можно ли им руководствоваться при оценке результатов деятельности.

В рамках теорий менеджмента выделяют множество различных критериев, перечислим некоторые из них:

В· Показатель должен отражать степень достижения стратегических целей компании.

В· Показатель должен отражать основной бизнес-процесс компании.

В· Показатель должен влиять на управленческие решения, а решения в свою очередь, зависеть от показателя.

В· Показатель должен поддаваться управлению и регулированию, то есть менеджеры компании своими действиями и волевыми усилиями могут менять величину показателя в рамках своих обязанностей.

В· Показатель имеет потенциальную устойчивую причинно-следственную связь с другими показателями.

В· Показатель можно измерить и расчет показателя не требует особых усилий или специальных знаний и навыков.

В· Отчетную информацию для определения показателя должен быть довольно просто собрать.

В· Показатель должен иметь экономический (статистический) смысл при рассмотрении в комплексе показателей компании.

В· Показатель должен быть ясным и понятным тем людям, работа которых будет контролироваться на основе этого показателя.

В· Без показателя невозможно принять адекватные управленческие решения.

Критерии необходимы для того, чтобы определить, соответствует ли им показателей и стоит ли показатель включать в общую систему KPI, разработанную для компании. Многие компании в своей работе используют неправильные критерии, причем ошибочно называют их ключевыми показателями деятельности. Компаниям, выделяющим 20 или более KPI, не хватает ни концентрации, ни согласованности в действиях, и они обычно добиваются меньшего, чем могли бы. Очень немногие компании на самом деле удачно контролируют свои настоящие KPI. Зачастую в компаниях нет четкого разделения KPI на стратегические и нормативные.

В результате, становится весьма проблематично выделить ключевые показатели из полного набора показателей деятельности. Как следствие, происходит мониторинг не столь значимых показателей, выполняется существенный объем работы, не приводящий к каким-либо определенным результатам.

Существует несколько правил или критериев для определения ключевых показателей деятельности компании.

Ключевые показатели эффективности должны быть измеримы, и измеряться по одной схеме. Иначе говоря, показатели должны измеряться единым способом. Каждый ключевой показатель деятельности должен быть не только измерим, но измерим в соответствие с единой технологией оценки показателя. Единственным способом решения данной проблемы является общая договоренность руководителей различных структурных подразделений. Кроме того, следует выработать единые стандарты, например, для конвертации валют, системы бонусов, распределения заработной платы. Эти стандарты могут быть встроены в приложения к нормативной документации по внедрению KPI, чтобы все сотрудники компании могли работать, опираясь на них.

Следует также отметить грамотную интерпретацию данных, полученных за определенный промежуток времени по ключевым показателям деятельности. Для интерпретации данных анализируются фактические результаты работы по нескольким параметрам[3]
.

1. Эффективность: соотношение результата к использованным ресурсам.

2. Относительная эффективность работы: по балльной шкале (недопустимый, низкий, плановый, лидерства).

3. Соответствие целям. Насколько результат соответствует поставленным целям компании.

4. Соответствие эталону. Насколько полученные результаты близки к эталону, которого хочет добиться предприятие.

5. Анализ динам

Вместе с этим смотрят:

РЖнтуiцiя в бiзнесi

РЖнформацiйний менеджмент як ефективна технологiя органiзацii управлiнськоi дiяльностi

Аксiологiчнi проблеми управлiнськоi дiяльностi робiтника освiти в умовах модернiзацii освiтньоi галузi в Украiнi

Американская система менеджмента на предприятии

Анализ и оценка конкурентоспособности организации