Вплив кризи на кадрову полiтику

Змiст

Вступ

1. Вплив кризи на кадрову полiтику та управлiння персоналом в цiлому

2. Проблеми формування кадровоi полiтики

3. Помилки кадровоi полiтики в умовах кризи та шляхи iх подолання

Висновок

Список використаних джерел

Вступ

Слово "криза" походить вiд грецького crisis, яке означаi "вирок, рiшення з якого-небудь питання або в сумнiвнiй ситуацii". Сучасне значення слова знаходить бiльш часте застосування в медицинi i означаi вирiшальну фазу розвитку хвороби, переломний пункт, поворотну точку на краще або гiрше. Криза - це явище неминуче навiть при стабiльному розвитку суспiльства, органiзацii та особистостi. Умiння оцiнити причину його виникнення, ступiнь прояву, вплив на розвиток певноi системи i знайти вихiд з цiii ситуацii - це головне завдання менеджера з антикризового управлiння.

Метою цiii роботи i формування професiйних знань i уявлень про особливостi управлiння персоналом в умовах кризи. У зв'язку з кризою, особливе значення надаiться пiдвищенню рiвня роботи з кадрами, постановцi цiii роботи на мiцний науковий фундамент, використанню накопиченого протягом багатьох рокiв вiтчизняного i зарубiжного досвiду.

Однiiю з найважливiших проблем на сучасному етапi розвитку економiки бiльшостi краiн свiту i проблема у сферi кадровоi полiтики.

Останнiм часом актуальнiсть даноi теми зростаi з кожним днем. Кадрова полiтика - це генеральний напрямок кадровоi роботи, сукупнiсть принципiв, методiв, форм органiзацiйного механiзму з обробки цiлей, завдань, спрямованих на збереження, змiцнення i розвиток кадрового потенцiалу, на створення вiдповiдального i високопродуктивного згуртованого колективу, здатного своiчасно реагувати на постiйно мiнливi вимоги ринку з урахуванням стратегii розвитку органiзацii. Виходячи з цього, належить розглянути основи кадровоi полiтики, тобто те, на чому вона базуiться, типи кадровоi полiтики та iх класифiкацiю.

1. Вплив кризи на кадрову полiтику та управлiння персоналом в цiлому

Стосовно до бiзнесу криза - це перiод нестабiльностi, ситуацiя, коли насуваються серйознi змiни. При цьому результат змiн може бути як украй несприятливий, так i позитивний. Але однозначно, що будь-яка криза являi собою загрозу виживанню пiдприiмства.

У разi неспроможностi пiдприiмства та переживання iм кризи зазвичай основна увага придiляiться фiнансових та правових механiзмiв, якi використовуються в рамках антикризового управлiння.

У вiдношеннi персоналу, як правило, проводиться iдиний захiд - скорочення штату з метою зменшення витрат на персонал. Проте всi визнають цiннiсть i важливiсть власне людського ресурсу i значимiсть його внеску в успiх дiяльностi органiзацii.

З iншого боку, практика показуi, що часто, коли органiзацiя знаходиться у важких умовах фiнансовоi нестабiльностi, питання управлiння персоналом у системi прiоритетiв вибору дiючих антикризових механiзмiв йдуть на останнi мiсця. Особливо страждають питання контролю за системою управлiння персоналом.

Ситуацiя в дослiджених новосибiрських пiдприiмствах (виробничi пiдприiмства, органiзованi пiд час iснування СРСР, якi в перiод реформи в приватну власнiсть) дозволяi видiлити ряд найбiльш часто зустрiчаються проблем в системi управлiння людськими ресурсами:

тАв низька продуктивнiсть працi;

тАв висока плиннiсть кадрiв;

тАв дефiцит квалiфiкованого персоналу;

тАв догляд спiвробiтникiв з компанii;

тАв вiдсутнiсть чiткого, рацiонального розподiлу функцiй мiж працiвниками, дублювання робiт;

тАв надлишкова чисельнiсть персоналу, невiдповiднiсть його квалiфiкацiйноi структури потребам пiдприiмства;

тАв вiдсутнiсть мотивацii персоналу;

тАв вiдсутнiсть iнiцiативи працiвникiв;

тАв напружена емоцiйна атмосфера в колективi, пов'язана з критичною масою де мотивувальний факторiв на пiдприiмствi i високим числом конфлiктних ситуацiй.

Зрозумiло, що всi цi проблеми i наслiдком ринковоi неспроможностi пiдприiмства. Тим не менше, таку кiлькiсть питань, пов'язаних з людськими ресурсами, ставить необхiднiсть включення в антикризову стратегiю програми вдосконалення системи управлiння персоналом.

Для успiшностi розробки антикризовоi програми управлiння людськими ресурсами пiдприiмства на початковому етапi завжди необхiдна об'iктивна дiагностика критичних явищ.

Для зручностi проведення дiагностичноi оцiнки систему умовно подiляють на стратегiчний та оперативний рiвнi.

На стратегiчному рiвнi оцiнюiться активнiсть вищого управлiння пiдприiмством в побудовi стратегii формування та використання трудового потенцiалу, а також вiдповiднiсть ii поточним ситуацiйним умовам; оцiнюiться вiдповiднiсть органiзацiйноi структури цiлям i завданням пiдприiмства, характеристика органiзацiйноi культури, рiвень компетентностi стратегiчних керiвникiв, характер взаiмовiдносин адмiнiстрацii з персоналом (проводиться шляхом iнтерв'ювання ключових керiвникiв, вивчення бiзнес - планiв i звiтiв за результатами дiяльностi, вивчення документацii, що регламентуi систему управлiння працею).

На оперативному рiвнi оцiнюiться ефективнiсть роботи з людськими ресурсами, наявнiсть або вiдсутнiсть необхiдних складових системи управлiння персоналом, iх адекватнiсть цiлям пiдприiмства, правильнiсть iх виконання. Тут дослiджуються такi складовi, як вiдповiднiсть кадровоi полiтики, планування персоналу, принципи вiдбору та найму, адаптацiя, стимулювання працi, оцiнка i навчання, ротацiя, органiзацiя працi, планування кар'iри та вивiльнення працiвникiв.

При вивченнi кадрових процесiв в органiзацii, що знаходиться в умовах кризи, на сьогоднiшнiй день прийнято видiляти такi основнi завдання, як визначення розвитку прогресивностi системи управлiння персоналом; виявлення так званих "проблемних дiлянок", тобто явищ, якi уповiльнюють успiшний розвиток пiдприiмства; оцiнка адаптивних можливостей колективу i його готовностi до змiн. Додатково збираються статистичнi кiлькiснi данi: витрати на персонал (загальнi та iх частка на робочу силу в обсязi собiвартостi виробленоi продукцii); статистичнi данi за характеристиками сукупноi робочоi сили на пiдприiмствi; показники продуктивностi працi i т. д.

В умовах кризи, при нестачi матерiальних, кадрових i часових ресурсiв така детальна оцiнка органiзацii може здатися неможливою. Проблема мiнiмiзацii дiагностичноi процедури породила безлiч пiдходiв до вибору методу оцiнки. Найчастiше вибираiться 4 методу дiагностики на пiдприiмствi:

тАв метод iнтерв'ю;

тАв анкетнi опитування та огляди;

тАв аналiз зовнiшньоi iнформацii;

тАв експерименти в областi людських ресурсiв.

Метод iнтерв'ю для зазнаi криза пiдприiмства доцiльно проводити з звiльняiться персоналом. Це так зване "вихiдну iнтерв'ю", яке проводиться з метою вивчення уявлень працiвникiв про органiзацiю. Аналiз даних такого iнтерв'ю дозволяi розробити i прийняти вiдповiднi заходи.

Наприклад, це можливо для запобiгання плинностi кадрiв, так як часто звiльнення можуть вiдбуватися не стiльки з причини порушень умов працi працiвникiв, скiльки з - за страху внаслiдок припущення про можливе закриття пiдприiмства.

Один з найбiльш економiчних i ефективних пiдходiв оцiнки - це проведення анкетних опитувань, якi дозволяють отримати велику кiлькiсть фактiв вiд великого числа людей. Запитальник включаються роздiли про виконуваних функцiях, пiдпорядкованостi, рамках вiдповiдальностi, характер прийнятих рiшень, рiвнi i формi iнформацiйних потокiв.

Ця частина опитувальника дозволяi зробити висновки про вiдповiднiсть виконуваних функцiй оперативними завданням пiдроздiлiв, оцiнити ефективнiсть i доцiльнiсть iнформацiйних потокiв в органiзацii, побачити цiлiсну картину дiючих бiзнес - процесiв пiдприiмства i "виконуючу" iх органiзацiйну структуру.

Другою частиною опитувальника зазвичай i теми вiдносини працiвника до рiзних факторiв дiяльностi пiдприiмства. Наприклад, таким як взаiмини в колективi, дiяльнiсть керiвництва, ставлення до системи винагород i компенсацiй, ставлення до критичних проблем пiдприiмства.

По цiй частинi питальника можна отримати не тiльки змiстовнi, але й суворi числовi показники. Для цiii мети всi чинники органiзацii, що пiдлягають вивченню, об'iднують в Багатофакторний органiзацiйний запитальник, де для кожного фактора даiться бальна шкала, на якiй працiвник зазначаi ступiнь свого задоволення даними фактором. Таке опитування можна проводити анонiмно, що iстотно пiдвищуi достовiрнiсть iнформацii. Отриманi данi аналiзуються з урахуванням середньо групового результату.

Для аналiзу офiцiйних документiв, як уже згадувалося вище, використовуються всi документи пiдприiмства, що регламентують працю працiвникiв. Тут можна оцiнити наявнiсть або вiдсутнiсть необхiдних наказiв i положень на вiдповiднiсть стратегiчному плану пiдприiмства та iснуючоi антикризовоi програми.

Що стосуiться зовнiшньоi iнформацii, то тут бажано вивчити офiцiйнi статистичнi данi щодо виробничих нормам: плиннiсть i абсентеiзм, заробiтна плата та нематерiальнi засоби стимулювання.

Експерименти в областi людських ресурсiв - цiкавий i дiiвий метод аналiзу, який вимагаi поiднання точного розрахунку i творчого пiдходу одночасно. При такому методi порiвнюються показники звичайноi та контрольноi групи. Наприклад, для половини менеджерiв вводиться новий метод стимулювання працi на конкретний перiод. Потiм порiвнюються показники результатiв працi з тiiю половиною групи, для якоi система стимулювання залишалася без змiн.

Перерахованi методи збору iнформацii дозволяють побачити цiлiсну картину функцiонування пiдприiмства i системи управлiння персоналом. Виходячи з даноi iнформацii, можна проводити оцiнку ефективностi, визначати основнi фактори ризику та розробляти конкретнi заходи, що сприяють профiлактицi або усунення кризи.

При проведеннi дiагностики та розробки антикризових заходiв необхiдно пам'ятати, що сфера людських ресурсiв найбiльш складно пiддаiться iнновацiйних змiн, так як працiвники сприймають iх як загрозу усталеним традицiям.

Навiть сама технологiя проведення дiагностики може зустрiти опiр i колективнi протести. Тому план дiагностики обов'язково обговорюiться на загальних зборах з метою формування у працiвникiв позитивного ставлення до майбутньоi оцiнки iх дiяльностi, на основi розумiння необхiдностi проведення оцiнки в першу чергу для iх власного блага.

2. Проблеми формування кадровоi полiтики

Автори дослiджують проблеми формування та реалiзацii кадровоi полiтики сучасних конкуруючих компанiй, зокрема визначають перiоди, коли виникаi необхiднiсть формування (чи змiни) кадровоi полiтики, пiдстави для внесення змiн в кадрову полiтику, чинники, що перешкоджають впровадженню кадровоi полiтики, вiдповiдноi ринковим умовам господарювання.

Проблема формування, розвитку та рацiонального використання трудових ресурсiв i однiiю з найбiльш важливих для пiдприiмства будь-якоi форми власностi незалежно вiд того, на якiй iз стадiй життiвого циклу воно знаходиться. У перiод економiчних перетворень, що вiдбуваються в нашiй краiнi, високу актуальнiсть набула необхiднiсть формування кадровоi полiтики, вiдповiдноi ринковим умовам господарювання i сприяi адаптацii персоналу до змiни характеру взаiмовiдносин у процесi трудовоi дiяльностi.

Це пов'язано з тим, що до переходу до ринковоi економiки основна роль кадровоi полiтики пiдприiмства полягала у пiдтримцi соцiалiстичноi iдеологii, про що свiдчить ii визначення як "генерального напрямку у кадровiй роботi, що визначаiться сукупнiстю найбiльш важливих, принципових положень, виражених в рiшеннях партii i уряду на тривалу перспективу ". Закладенi в нiй принципи припускали дотримання численних iнструкцiй i стандартiв, орiiнтацiю на "середньостатистичного" працiвника, акцентували увагу персоналу на старанностi, кiлькiсноi, а не якiсний бiк виконуваноi роботи. Цi принципи були прийнятнi лише в умовах плановоi системи господарювання, коли була вiдсутня конкуренцiя, асортимент продукцii, що випускаiться був досить однотипний i орiiнтований на абстрактного споживача, а iдиним замовником виступала держава, фiнансувати навiть низько рентабельне виробництво.

Перерахованi вище особливостi кадровоi полiтики представляють собою повну протилежнiсть тим принципам, якi повиннi бути закладенi в кадровiй полiтицi сучасноi компанii, що функцiонуi в умовах ринку. Виживання в конкурентному середовищi, отримання стабiльного доходу вимагають формування гнучкоi, орiiнтованоi на споживача стратегii, постiйного оновлення асортименту продукцii, що випускаiться.

При наявностi у пiдприiмств дефiциту оборотних коштiв i кризу неплатежiв здiйснити це можливо лише придiляючи особливу увагу персоналу, акцентуючи його увагу на пошуку нестандартних, оригiнальних рiшень, творчому пiдходi при виконаннi роботи, заохочуючи iнiцiативнiсть, що передбачаi перехiд вiд жорстких адмiнiстративних методiв управлiння до бiльш гнучких, передбачаi наявнiсть ефективного зворотного зв'язку, створення системи соцiальних та правових гарантiй.

У силу сформованого в нашiй краiнi пiдходу до сфери управлiння персоналом як другорядноi керiвництво бiльшостi пiдприiмств в кризовiй ситуацii загострювало увагу лише на економiчних i технологiчних проблемах виробництва. Результатом став масовий вiдтiк фахiвцiв з промислового сектору в iншi сектори економiки (фiнанси, торгiвля тощо), обумовлений значним зниженням реальних заробiткiв, скороченням соцiальних пiльг, невпевненiстю в завтрашньому днi. Скорочення чисельностi персоналу тодi не викликало яких-небудь заперечень з кiлькiсноi точки зору, оскiльки зменшення обсягiв продукцii, що випускаiться автоматично тягло за собою зниження потреби в працiвниках певних спецiальностей.

Але при цьому неправильний пiдхiд до органiзацii роботи з персоналом привiв до того, що серед звiльнених у той перiод з промислових пiдприiмств фахiвцiв основну масу становив не зайвий персонал (спiвробiтники пенсiйного вiку, низько квалiфiкованi, неперспективнi працiвники), а працiвники, що належали до молодшоi та середньоi вiкових групам, а також висококвалiфiкованi фахiвцi, для яких iснувала можливiсть знайти застосування своiм здiбностям на пiдприiмствах приватного сектора. РЖншими словами, губилася кадрова елiта, кадровий потенцiал пiдприiмств, кращi, перспективнi працiвники.

Необхiдно вiдзначити, що крiм формальних правил i стандартiв роботи персоналу, специфiки взаiмозв'язкiв у процесi виконання трудових функцiй, що задаються кадровою полiтикою, на пiдприiмствi в процесi мiжособистiсного спiлкування спонтанно формуються зв'язки мiж спiвробiтниками, визначаються норми, принципи, правила, що дозволяють людям реалiзувати такi соцiальнi потреби, як спiлкування, визнання, самоствердження, причетнiсть. РЗх сукупнiсть являi собою неформальну органiзацiю, основою якоi виступаi органiзацiйна культура.

У перiод, коли власником пiдприiмств виступала держава, основнi риси iх органiзацiйних культур були iдентичнi i вiдповiдали iдеологii соцiалiстичного ладу, а iснуючу рiзниця в основному була зумовлена ??належнiстю до галузi та мiсцем розташування пiдприiмства. Органiзацiйна культура орiiнтувала працiвникiв на повагу до тих, хто займаi вищi посади, припускала наявнiсть чiткоi iiрархii, проповiдувала колективiзм, дисциплiну i зрiвнялiвку. Але при цьому були й позитивнi установки - на причетнiсть до спiльноi справи, гордiсть за результати, досягнутi пiдприiмством, на спiльнi спортивнi та культурнi заходи, що пiдтримують згуртованiсть колективу, на пiдтримку молодих фахiвцiв i т.д.

З переходом до новоi системи господарювання змiнилася структура суспiльних цiнностей i основнi положення колишньоi органiзацiйноi культури стали суперечити сформованим умовам, а отже, вимагали внесення вiдповiдних коригувань. Керiвництво вiтчизняних пiдприiмств не володiло достатнiми знаннями i навичками управлiння органiзацiйною культурою, а головне, бажання що-небудь мiняти в цiй областi, в результатi замiсть вiдкинутих iдеалiв, цiнностей, норм i принципiв трудовоi дiяльностi працiвники не отримали нових. РЖншими словами, було зруйновано все те, що становило сенс життiдiяльностi людини у виробничiй сферi, а нових, альтернативних культурних моделей не з'явилося (не пропонувалися). Це не тiльки негативно позначилося на проведеннi перетворень, але й iстотно ускладнило вибiр критерiiв стимулювання i мотивацii персоналу.

Дана ситуацiя ускладнювалася рiзким зниженням соцiального статусу працiвникiв державних промислових пiдприiмств, постiйними затримками заробiтноi плати та зниженням ii купiвельноi спроможностi, вiдсутнiстю рiвномiрноi завантаженостi в процесi трудовоi дiяльностi, пов'язаноi з труднощами в пошуку замовникiв.

Саме в такiй обстановцi вiдбувалося стихiйне формування "ринковоi" органiзацiйноi культури, що дозволяi персоналу пристосуватися до нових умов роботи. На перше мiсце в структурi цiнностей встали матерiальну винагороду, задоволення особистих iнтересiв, кар'iра, влада, при цьому неуважнiсть керiвництва пiдприiмств до персоналу i кадрових проблем, у свою чергу, спричинило байдуже ставлення до роботи, небажання проявляти iнiцiативу i породило у працiвникiв вiдповiдний пiдхiд (" я вiдпрацьовую свою зарплату ").

До моменту вiдносноi стабiлiзацii фiнансового становища пiдприiмств, набуття ними досвiду практичноi роботи в умовах конкуренцii i вiдсутностi державноi пiдтримки, а також зменшення, у порiвняннi з початком становлення ринковоi економiки, можливостей отримання високих прибуткiв за рахунок використання факторiв зовнiшнього середовища (наприклад, коли виникла потреба вiдновити тимчасово зупиненi виробництва) останнi зiткнулися з проблемою невiдповiдностi якiсних характеристик персоналу виникли виробничим потребам, а також з вiдсутнiстю необхiдноi кiлькостi квалiфiкованих спiвробiтникiв. У цьому зв'язку формування кадровоi полiтики, адекватноi сучасним умовам господарювання, змiна органiзацiйноi культури стали необхiдною умовою успiшного проведення заходiв щодо перетворення та розвитку сфери виробництва, змiцненню ринкових позицiй пiдприiмств.

Враховуючи вищесказане, ми можемо зробити висновок, що необхiднiсть формування (чи змiни) кадровоi полiтики виникаi у компанiй в перiоди: змiни iх мiсii та стратегii; значних змiн на ринку або технологiчних змiн у галузi, в якiй вони функцiонують; реорганiзацii, кризових ситуацiй. Також вона може бути обумовлена ??переходом пiдприiмства з однiii стадii життiвого циклу на iншу; поглинанням чи злиттям з iншим пiдприiмством. Тобто пов'язана з внесенням великих коректувань в iх повсякденну дiяльнiсть, обумовлених зовнiшнiми впливами. При цьому необхiдно зазначити, що пiдставою для внесення суттiвих змiн у кадрову полiтику (а в рядi випадкiв - для формування новоi кадровоi полiтики) може бути i наявнiсть:

- Пасивностi та байдужостi персоналу до виконуваноi роботи;

- Надмiрноi централiзацii управлiнських функцiй, що знижуi ефективнiсть процесу управлiння;

- Небажання здiбних i компетентних працiвникiв займати керiвнi посади на пiдприiмствi;

- Постiйних i не обТСрунтованих протестiв з боку персоналу проти будь-яких нововведень;

- Погiршення показникiв ефективностi та якостi трудовоi дiяльностi, тобто появу негативних тенденцiй у сферi управлiння персоналом.

При цьому в рядi випадкiв можливе виникнення ситуацii, коли метою формування i реалiзацii новоi кадровоi полiтики може стати необхiднiсть змiни органiзацiйноi культури. В якостi прикладiв подiбноi ситуацii ми можемо навести:

- Конфлiкт внутрiшньо органiзацiйнi цiнностей i зазнали змiна цiнностей зовнiшнього середовища (подiбна ситуацiя склалася на вiтчизняних пiдприiмствах на початку реалiзацii ринкових реформ); сильна розбiжнiсть субкультур у великих органiзацiях, що робить скрутним спiльний розгляд проблем;

- Невiдповiднiсть реальних дiй тим, якi вiддаються гласностi;

- Вихiд дiяльностi компанii на мiжнародний рiвень, створення спiльних пiдприiмств зi змiшаним з нацiональноi приналежностi колективом.

Таким чином, iмпульсом до формування новоi кадровоi полiтики виступаi виявлення невiдповiдностi мiж характеристиками людських ресурсiв пiдприiмства, органiзацiйноi культури i тим рiвнем, на якому вони повиннi перебувати у зв'язку зi змiною зовнiшнього або внутрiшнього середовища пiдприiмства, яке виявляiться неможливо усунути, спираючись на наявну полiтику, колишнiми , традицiйними методами.

У цьому випадку перед службою управлiння персоналом i керiвництвом органiзацii постаi завдання пошуку нових пiдходiв до роботи з персоналом, якi дозволили б досягти бажаного стану.

Розглянутi вище проблеми, що виникли у вiтчизняних промислових пiдприiмств у галузi управлiння персоналом, дозволяють зробити висновок, що основними чинниками, що перешкоджають впровадженню кадровоi полiтики, вiдповiдноi ринковим умовам функцiонування, можуть бути:

- Непiдготовленiсть спiвробiтникiв усiх рiвнiв до роботи в нових умовах;

- Втрата iнтересу до новаторську роботу, викликана вiдсутнiстю справедливоi ??оцiнки трудового вкладу та обмеженням iнiцiативи;

- Вiдсутнiсть достовiрноi iнформацii та взаiморозумiння i довiри "верхiв" i "низiв";

- Вiдсутнiсть вiдповiдноi теоретичноi та методичноi бази.

В даний час систему управлiння персоналом вiтчизняних пiдприiмств можна охарактеризувати всi ще як "перехiдну". У бiльшостi своiй служби управлiння персоналом пiдприiмств роблять безпланово, стихiйнi спроби привести сформованi ранiше принципи кадровоi полiтики i технологii управлiння персоналом у вiдповiднiсть до вимог, що iх диктують ринковою системою господарювання. Орiiнтуються вони при цьому на нагальнi потреби, загальна концепцiя кадровоi дiяльностi (концепцiя кадровоi полiтики), як правило, не опрацьовуiться, що в пiдсумку призводить до тимчасового полiпшення ситуацii i не дозволяi усунути весь комплекс проблем, що iснують у сферi управлiння персоналом. Як показуi практика функцiонування вiтчизняних пiдприiмств, iх керiвництво i кадровi служби в одиничних випадках займаються проблемами вивчення i цiлеспрямованого впровадження органiзацiйноi культури. Данi соцiологiчного опитування керiвникiв пiдприiмств промислових мiст Росii показують, що цi питання нiколи не цiкавили бiльше 20% опитаних, а менш половини з них спантеличено лише створенням системи внутрiшньо органiзацiйнi цiнностей. Це свiдчить про те, що проведенi на пiдприiмствах перетворення, в т.ч. i сфери управлiння персоналом, якi потребують переорiiнтацii на нову фiлософiю роботи, а отже, змiни системи прiоритетiв та критерiiв оцiнки, втрачають такий потужний важiль впливу, як органiзацiйна культура.

У зв'язку з цим виникаi необхiднiсть формування спецiального пiдроздiлу (групи, бюро, в залежностi вiд розмiру i фiнансових можливостей пiдприiмства), що займаiться вивченням, цiлеспрямованим розвитком i змiцненням органiзацiйноi культури в тiснiй взаiмодii з керiвниками рiзних ланок управлiння i неформальними лiдерами, що дозволить своiчасно отримувати необхiдну iнформацiю , а також уникнути однобiчностi i суб'iктивiзму.

Словник управлiння персоналом. РЖнновацiя (лат. "innovatio" - нововведення) - змiна, результатом якого i об'iкт (спосiб дiй, процес, метод), що вiдрiзняiться вiд iснуючих ранiше аналогiв бiльш досконалими характеристиками i високим рiвнем.

Побудова служби управлiння персоналом сучасного пiдприiмства не маi iдиноi форми i залежить вiд особливостей його функцiонування та чисельного складу персоналу, але це зовсiм не означаi, що на бiльш великих пiдприiмствах повиннi знаходити реалiзацiю всi напрямки кадровоi полiтики, а для дрiбних частина з них i необов'язковою. Розмiр пiдприiмства лише збiльшуi масштаби проведеноi роботи, ii складнiсть, але не применшуi значущостi хоча б одного з напрямiв. Перерахованi вище особливостi ситуацii, що склалася на промислових пiдприiмствах, дозволяють нам говорити про iнновацiйний характер процесу формування сучасноi (новоi по вiдношенню до iснуючоi в до ринковий перiод кадровоi полiтики, коли удосконалюються i методи роботи з персоналом, i якiсть самого об'iкта впливу.

Будучи нацiлена на постiйне вдосконалення та розвиток людського потенцiалу, пiдвищення рацiональностi його використання, нова кадрова полiтика пiдприiмства призводить у результатi до:

а) пiдвищенню продуктивностi працi, його ефективностi;

б) скорочення витрат робочого часу, економii матерiальних ресурсiв у процесi виробництва;

в) вдосконалення якiсних характеристик персоналу пiдприiмства, що, на наш погляд, можна розглядати не тiльки як основу досягнення конкурентоспроможностi, скорочення виробничих витрат, пiдвищення прибутковостi, але i як критерii, що вiдрiзняють простi змiни вiд iнновацiйних, оскiльки вони виводять органiзацiю на новий якiсний рiвень.

Як i будь-яке iнше нововведення, перед впровадженням кадрова полiтика потребуi вiдповiдноi пiдготовки до нього персоналу, про необхiднiсть якоi говорили багато вiтчизняних i зарубiжних дослiдникiв. По-перше, це обумовлено тим, що пiдприiмство, будучи в першу чергу соцiальною системою, будь-якi змiни маi починати iз змiни людини як його "фундаментального фактора, вiд якого в кiнцевому пiдсумку залежить, що можна змiнити i яку реальну користь це принесе". А по-друге, це пов'язано з тим, що формування i подальша реалiзацiя новоi кадровоi полiтики зачiпають вiдносини, принципи, правила, що визначають поведiнку працiвникiв, якi формувалися протягом тривалого перiоду часу i i складовими органiзацiйноi культури.

Таким чином, реалiзуiться в даний час промисловими пiдприiмствами кадрова полiтика не дозволяi вирiшити проблеми, що iснують у сферi управлiння персоналом (старiння колективу, вiдсутнiсть припливу молодих фахiвцiв, незадоволенiсть персоналу рiзними аспектами трудовоi дiяльностi, брак фахiвцiв для вiдродження ранiше припинених виробництв i т.д.) . У цьому зв'язку формування кадровоi полiтики, що дозволяi здiйснювати кадрову роботу вiдповiдно до особливостей ринковоi системи господарювання, стаi необхiдною умовою для виживання та розвитку сучасних компанiй. А проблема виживання в умовах нинiшньоi економiчноi кризи як нiколи актуальна, i весь минулий досвiд говорить про те, як важливо не "втратити" людський фактор.

3. Помилки кадровоi полiтики в умовах кризи та шляхи iх подолання

управлiння персонал криза професiйний

У стратегii управлiння пiдприiмством визначальне мiсце належить кадровiй полiтицi. Якщо стратегiя визначаi шляхи досягнення бажаного результату, то кадровою полiтикою створюються умови, за яких це досягаiться. Або, iншими словами, правила гри.

У цьому сенсi кадрова полiтика i важливим iнструментом розвитку нафтогазовидобувноi компанii. На мiкро рiвнi вона визначаiться як система роботи з персоналом, що об'iднуi рiзнi форми дiяльностi i маi на метi створення згуртованого, вiдповiдального i високопродуктивного колективу для реалiзацii можливостей пiдприiмства адекватно реагувати на змiну зовнiшнього i внутрiшнього середовища. У широкому тлумаченнi "кадрова полiтика - це система правил i норм (якi повиннi бути усвiдомленi i певним чином сформульованi), що призводять людський ресурс у вiдповiдностi зi стратегiiю фiрми (звiдси випливаi, що всi заходи щодо роботи з кадрами - вiдбiр, найм, атестацiя, навчання , просування - заздалегiдь плануiться i узгоджуiться iз загальним розумiнням цiлей i завдань органiзацii), набiр конкретних правил, побажань i обмежень у взаiминах людей i органiзацii ". Це iднiсть таких заходiв, як забезпечення всiх дiлянок виробництва необхiдною робочою силою та створення мотивацii працiвника на високопродуктивну, ефективну працю. При цьому на кадрову полiтику, на змiст i специфiку конкретних кадрових програм i заходiв впливають фактори двох типiв - зовнiшнi (по вiдношенню до органiзацii) i внутрiшнi. У свою чергу, зовнiшнi чинники можуть бути роздiленi на двi групи: нормативнi обмеження i стан на ринку працi.

Центральний аспект, який визначаi принципи кадровоi полiтики, - сприйняття керiвництвом органiзацii персоналу, спiввiдношення категорiй "об'iкт - суб'iкт" у змiстi поняття "персонал". Тут очевидна залежнiсть вирiшення даноi проблеми вiд ряду суб'iктивних i об'iктивних чинникiв. У першому випадку це особистiснi характеристики першого керiвника та власника пiдприiмства, iх освiченiсть у галузi економiчних, правових наук, розумiння соцiальноi вiдповiдальностi. У другому - це зовнiшнi i внутрiшнi чинники. Наприклад, ступiнь "вичерпаностi" потенцiалу матерiальних i фiнансових факторiв на пiдприiмствi, рiвень та перспективи розвитку кадрового потенцiалу по рiзних напрямах.

У тому, що стосуiться практичноi роботи з кадрами в сучасних кризових умовах, виявляiться ряд негативних моментiв:

- Нерiвномiрне завантаження апарату управлiння. Це проявляiться як по вiдношенню до окремих керiвникiв, так i фахiвцям в рамках одного вiддiлу. Зазвичай серйознi завдання доручаються бiльш вiдповiдальним та квалiфiкованим спiвробiтникам без вiдповiдних матерiальних компенсацiй. На жаль, психологiя "зрiвнялiвки" ще не витiснена зi свiдомостi багатьох людей. Як правило, в бiльшостi випадкiв спiвробiтники, якi знаходяться на однiй управлiнськоi горизонталi, вимагають однаковоi оплати за рiвну кiлькiсть працi, не визнаючи рiзницi в якостi працi. Кожен спiвробiтник повинен усвiдомлювати, що оплата працi - це матерiальну винагороду, адекватне його цiнностi для пiдприiмства;

- Невiдповiднiсть працiвника займаному мiсцю. Надлишкова пропозицiя працi i протекцiонiзм - фактори, що свiдчать про недостатню увагу керiвництва до якiсних характеристик найманих спiвробiтникiв. Часто працiвника оцiнюють за формальними анкетними даними, а деякi "вигiднi" посади недоступнi для осiб, якi не мають протекцii;

- Неадекватна оцiнка особистiсних якостей i результатiв дiяльностi окремих працiвникiв через вiдсутнiсть механiзму дiагностики особистiсного потенцiалу. Це, у свою чергу, серйозно порушуi соцiально-психологiчний клiмат у трудовому колективi;

- Вiдсутнiсть реальних можливостей для спiвробiтникiв брати участь в обговореннi дiяльностi пiдприiмства. Досить поширена практика, коли вирiшення питань, що стосуються безпосередньо самого трудового колективу (оплата працi, соцiальнi послуги), вiдбуваiться не тiльки без обговорення в колективi, але навiть без пояснення причин змiн, що вiдбуваються з боку керiвництва. Таке iгнорування думки спiвробiтникiв, безумовно, призводить до байдужостi, з iхнього боку до виникаючих проблем всерединi органiзацii, тобто не складаiться iдина команда, яка готова вирiшувати виробничi завдання;

- Недостатньо налагоджений баланс "права - обов'язки (вiдповiдальнiсть)" в тому, що стосуiться дiяльностi керiвникiв рiзних рiвнiв. Найчастiше керiвник не вiдповiдаi яким-небудь чином за помилки або недолiки у роботi. Або, навпаки, несе покарання за промахи, не мають до нього об'iктивно нiякого вiдношення.

Стiйкiсть економiчноi основи кадровоi полiтики визначаiться iднiстю цiлей i конкретних iнтересiв всiх членiв трудового колективу, зацiкавлених у пiдвищеннi ефективностi виробництва, його розвитку i вдосконалення, що забезпечуi бiльш повне задоволення потреб працiвникiв. Очевидно, що колективнi й особистi iнтереси не можуть iснувати окремо. З одного боку, весь колектив як сукупний працiвник, для якого рiшення економiчних проблем - це питання виживання, з iншого - кожна окрема особистiсть, чиi прiоритети лежать у сферi задоволення власних потреб. Баланс iнтересiв може досягатися за обов'язковоi умови, що кожен спiвробiтник усвiдомлюi себе як невiд'iмну частину трудового колективу.

Як сукупний працiвник трудовий колектив повинен, по-перше, забезпечувати якiсть своii продукцii, керувати витратами, нацiлюватися на досягнення рентабельностi. По-друге, з метою власного виживання постiйно впроваджувати нововведення, усвiдомлюючи при цьому, що iнновацiйний процес може включати в себе одночасно творчi i руйнiвнi моменти. По-третi, досягати солiдарностi членiв трудового колективу i реалiзовувати потенцiал кожного спiвробiтника.

З точки зору окремого працiвника можна говорити про його очiкування задовольнити своi потреби на основi демократичного управлiння, розвинути i реалiзувати своi здiбностi. У свою чергу, задоволення зазначених потреб, дотримання оптимального балансу "сукупний працiвник - окремий працiвник" може бути забезпечено в тому випадку, якщо думка окремих членiв трудового колективу буде реально враховуватися при розробцi та реалiзацii соцiально-економiчних планiв.

З урахуванням викладеного можна видiлити найбiльш важливi цiлi, на досягнення яких спрямована кадрова полiтика:

- Забезпечення високого професiоналiзму при здiйсненнi управлiнського i технологiчного процесу на основi ефективного використання iнтелектуально-кадрового потенцiалу за допомогою розмiщення на всiх дiлянках трудовоi дiяльностi квалiфiкованих, активно дiючих працiвникiв;

- Створення сприятливих умов для реалiзацii членами трудового колективу своiх здiбностей та досягнення ними високого творчого потенцiалу за рахунок стимулювання професiйного зростання та службового просування.

При формуваннi кадровоi полiтики необхiдно враховувати, що в сучасних умовах вона повинна бути досить гнучкою, тобто, з одного боку, стабiльною, оскiльки саме iз стабiльнiстю пов'язанi певнi очiкування працiвникiв, з iншого боку - динамiчною, тобто коректуватися вiдповiдно до змiн, якi

Висновок

РЖмпульсом до формування новоi кадровоi полiтики в умовах кризи виступаi виявлення невiдповiдностi мiж характеристиками людських ресурсiв пiдприiмства, органiзацiйноi культури i тим рiвнем, на якому вони повиннi перебувати у зв'язку зi змiною зовнiшнього або внутрiшнього середовища пiдприiмства, яке виявляiться неможливо усунути, спираючись на наявну полiтику, колишнiми , традицiйними методами.

Список використаних джерел

1. Базаров, Б.А. Управлiння персоналом. М.: Банки i бiржi - ЮНИТИ, 2008

2. Бродський С.Ф. Впровадження нових технологiчних засобiв навчання i методик у навчальному процесi пiдготовки робiтникiв / / Нафтове господарство. - 2008, № 9,

3. Костiн Л.А. Удосконалення квалiфiкацii управлiнських кадрiв / / Економiчнi науки. 2008 № 5.

4. Лiдяiв РД. Управлiння персоналом в умовах кризи. / / Управлiння персоналом.-2008 .- № 6.

5. Симонова РЖ., Дудаiва Л.М. Трудовий потенцiал i його вiдтворення як основа стратегiчного розвитку нафтогазового пiдприiмства. Учеб. посiбник. - М.: Центр Лiт Нафто Газ, 2007.

6. Симонова РЖ. Коли пора мiняти кадрову полiтику / / Кадровик. Кадровий менеджмент .- 2009, № 7.

7. Симонова РЖ., зазовским Н.М. Стратегiчнi аспекти управлiння персоналом: Учеб. посiб

Вместе с этим смотрят:

РЖнтуiцiя в бiзнесi

РЖнформацiйний менеджмент як ефективна технологiя органiзацii управлiнськоi дiяльностi

Аксiологiчнi проблеми управлiнськоi дiяльностi робiтника освiти в умовах модернiзацii освiтньоi галузi в Украiнi

Американская система менеджмента на предприятии

Анализ ключевых компетенций для успеха в отрасли ООО "Галеон"