Анализ внешней среды нефтяной корпорации

Любая организация находится и функционирует в среде. Каждое действие всех без исключения организаций возможно только в том случае, если среда допускает его осуществление. Внутренняя среда организации является источником ее жизненной силы. Она заключает в себе тот потенциал, который дает возможность организации функционировать, а следовательно, существовать и выживать в определенном промежутке времени. Но внутренняя среда может также быть и источником проблем и даже гибели организации в том случае, если она не обеспечивает необходимого функционирования организации. Внешняя среда является источником, питающим организацию ресурсами, необходимыми для поддержания ее внутреннего потенциала на должном уровне. Организация находится в состоянии постоянного обмена с внешней средой, обеспечивая тем самым себе возможность выживания. Но ресурсы внешней среды небезграничны. И на них претендуют многие другие организации, находящиеся в этой же среде. Поэтому всегда существует возможность того, что организация не сможет получить нужные ресурсы из внешней среды. Это может ослабить ее потенциал и привести ко многим негативным для организации последствиям. Задача стратегического управления состоит в обеспечении такого взаимодействия организации со средой, которое позволяло бы ей поддерживать ее потенциал на уровне, необходимом для достижения ее целей, и тем самым давало бы ей возможность выживать в долгосрочной перспективе. Целью настоящей контрольной работы является изучение внешней среды нефтяной корпорации. Задачи контрольной работы: 1) рассмотреть сущность внешней среды; 2) дать характеристику кризисам внешней среды; 3) проанализировать внешнее окружение и внешнюю политику ОАО ВлСургутнефтегазВ».

1. Сущность внешней среды

В управленческой мысли представление о значении внешнего окружения и необходимости учитывать силы, внешние по отношению к организации, появилось в конце 50-х годов. Это стало одним из важных вкладов системного подхода в науку управления, поскольку подчёркивалась необходимость для руководителя рассматривать свою организацию как целостность, состоящую из взаимосвязанных частей, в свою очередь опубликованных связями с внешним миром. Ситуационный подход позволил расширить теорию систем за счёт разработки концепции, согласно которой наиболее подходящий в данной ситуации метод определяется конкретными внутренними и внешними факторами, характеризующими организацию и влияющими на неё соответствующим образом. Системный и ситуационный взгляды на вещи привлекли внимание как реакция на изменения, в возрастающей мере влияния на успешность действий организации. Сегодняшние изменения во внешнем мире заставили обратить на внешнюю среду ещё большее внимание, чем когда-либо. Как пишет Эльвар Эльбинг: ВлВнешнее окружение организации всё больше становится источником проблем для современных руководителей. По сути дела, руководители самых важных для общества организаций тАУ деловых, образовательных, государственных тАУ под влиянием недавних событий в мире были вынуждены сосредоточить внимание на быстро изменяющейся среде и её воздействиях на внутреннее строение организацииВ». Даже если бы изменения не были столь значительны, руководителям всё равно пришлось бы учитывать среду, поскольку организация как открытая система зависит от внешнего мира в отношении поставок ресурсов, энергии, кадров, а также потребителей. Поскольку от руководства зависит выживание организации, менеджер обязан уметь выявлять существенные факторы в окружении, которые повлияют не его организацию. Более того он должен предложить подходящие способы, регулирования на внешнее воздействия. В этом отношении организации подобны биологическим организмам. Согласно теории эволюции Чарльза Дарвина, сохранившиеся виды выживали потому, что смогли эволюционировать и приспособиться к изменениям в своей среде. И организации вынуждены приспосабливаться к своей среде, чтобы выжить и сохранить эффективность. Таким образом, руководитель должен использовать дарвинизм в среде организаций, чтобы в мире быстрых изменений, где выживают только приспособившиеся, его организация не оказалась в числе исчезнувших. Многие факторы внешней среды могут влиять на организацию. Штейнер и Майнер указывают: ВлВ прошлом руководители концентрировали внимание на экономических и технических обстоятельствах. Однако частные изменения установок людей социальных ценностей, политических сил и сферы юридической ответственности заставили руководителей расширить спектр требующих учёта внешних воздействийВ». Отсюда следует, что между факторами внешней среды существует некая взаимосвязанность. Эта взаимосвязанность определяется как уровень силы, с которой изменение одного фактора воздействует на другие факторы. Также как изменение любой внутренней переменной может сказаться на других, изменение одного фактора окружения может обуславливать изменение других. Взаимосвязанность различных факторов внешней среды должна была превратить среду современных организаций в бурно изменяющуюся. Они приводят в пример провал одной английской фирмы по производству пищевых консервов, которая Влтак и не сумела осознать, что ряд внешних событий становится настолько взаимоувязанным, что это ведёт к необратимым общим изменениямВ». Как они указывают далее, Влвыживание становится решающим образом, связанным с уровнем знаний организации о её окруженииВ». Внешняя среда обладает определённой сложностью. Под сложностью внешней среды понимается число факторов, на которые организация обязана реагировать, а также уровень вариативности каждого фактора. Если брать во внимание число внешних факторов, на которые организация вынуждена реагировать, то если на неё давят государственные постановления, частое перезаключение договоров с профсоюзами, несколько заинтересованных групп влияния, многочисленные конкуренты и ускоренные технологические изменения, можно утверждать, что эта организация находится в более сложном окружении, чем, например, организация, озабоченная действиями всего нескольких поставщиков, при отсутствии профсоюзов и замедленном изменении технологии. Наравне с ранее перечисленными характеристиками, внешняя среда также обладает подвижностью. Подвижность среды тАУ это скорость с которой происходят изменения в окружении организации. Многие исследователи указывают, что окружение современных организаций изменяется с нарастающей скоростью. Однако при том, что эта тенденция является общей, есть организации, вокруг которых внешняя среда особенно подвижна. Считается, что наиболее быстрые изменения во внешней среде затрагивают прежде всего такие отрасли, как фармацевтическая, химическая, электронная, авиационно-космическая, производство компьютеров, биотехнологии, а также телекоммуникации. Здесь оказывают воздействие, прежде всего, такие факторы, как изменения технологии и методов конкурентной борьбы. Существует ещё одна характеристика внешнего окружения, которую следует выделить тАУ это её неопределённость. Неопределённость внешней среды является функцией количества информации, которой располагает организация (или лицо) по поводу конкретного фактора, а также функцией уверенности в этой информации. Если информации мало или есть сомнения в её точности, среда становится более неопределённой, чем в ситуации, когда имеется адекватная информация и есть основания считать её высоконадёжной. Таким образом, чем неопределённее внешнее окружение, тем труднее принимать эффективные решения.

2. Кризисы внешней среды

Существует множество факторов среды, которые влияют на организацию и эффект воздействия которых на организацию может быть не совсем явным. Для того чтобы оставаться прибыльными, организации должны противостоять неопределенности обстановки. Под неопределенностью мы подразумеваем то, что зачастую решения приходится принимать без достаточной информации о факторах среды и руководителям трудно предсказать возможные внешние изменения. Неопределенность обстановки повышает риск провала стратегии организации и затрудняет расчет затрат и вероятностей рисков, связанных с альтернативными стратегическими направлениями. Организации стараются получить представление о неопределенных условиях посредством анализа, пытаясь свести многочисленные факторы обстановки к модели, которая будет понятной и согласно которой можно действовать. Очевидно, что обстановка, с которой сталкиваются организации, не одинакова. Различной конкретной обстановке соответствуют различные уровни неопределенности. Эти различные уровни могут быть классифицированы на основе анализа двух характеристик:

В· степени простоты или сложности обстановки;

В· степени стабильности (устойчивости, постоянства) или нестабильности (динамичности) событий.

Неопределенность внешней обстановки возрастает с увеличением динамичности или же с усложнением ее условий. Степень динамичности внешней среды определяется темпом и частотой изменений. Организации, действующие в определенной и неопределенной внешней обстановке, будут управляться, и регулироваться по-разному. Также важно и то, чтобы структура или система управления организации соответствовала внешней среде, в окружении которой она находится. В широком смысле организация может применять для снижения неопределенности внешней обстановки две общие стратегии. Организация может реагировать приспособлением и изменением ее действий с целью добиться соответствия их обстановке (внутренняя стратегия). В другом случае организация может попытаться изменить обстановку так, чтобы она лучше соответствовала возможностям организации. Это тАФ внешняя стратегия. Рассмотрим более подробно эти два типа стратегий.

Внешние стратегии

Маркетинг. Большие денежные средства тратятся организациями каждый год на такие маркетинговые мероприятия, как исследование рынка, потребительских предпочтений, создание брендов (ВлузнаваемыхВ» торговых марок), рекламу их продукции и услуг. Организации тратят эти суммы, пытаясь снизить неопределенность среды, о чем свидетельствует подверженность потребителей рекламному воздействию, выработка приверженности к марке их продукции, снижение конкурентного давления и стабилизация спроса. Заключение контрактов. В данном случае речь идет о контрактах, призванных оградить организацию от колебаний качества и цен на необходимые ей материалы, а также производимую ею продукцию. Например, руководство может заключить контракт на определенный срок, условия которого предусматривают точные расценки на поставляемые материалы, или же контракт на продажу покупателю определенного процента произведенной продукции. Кооптирование. Организации могут ВлпоглощатьВ» из своего окружения отдельных лиц или другие организации, которые угрожают их стабильности. Это наиболее наглядно проявляется в выборочных назначениях в совет директоров различных корпораций. Например, можно ожидать, что организации, сталкивающиеся с неопределенностями в финансировании, будут назначать членов советов директоров из числа руководителей банков и других финансовых учреждений. Объединение. Термин ВлобъединениеВ» обозначает ситуацию, когда организация объединяется с одной или с несколькими другими организациями для совместной деятельности. Примерами такой внешней стратегии являются слияния и создание совместных предприятий. Подобный метод может способствовать уменьшению неопределенности параметров внешней среды за счет ослабленияконкуренции между организациями и снижения их зависимости друг от друга.

Лоббирование. Лоббирование может быть определено как использование влияния отдельных лиц, социальное и политическое положение которых позволяет содействовать достижению выгодного для организации результата при принятии решений, и является еще одним методом, используемым организациями для управления внешней средой. Чаще всего лоббирование проявляется в том, что организации, как индивидуально, так и совместно, через свои торговые ассоциации и группы политического давления активно стремятся повлиять на законодателей с целью принятия выгодных для них законов и правил. Так, организация может оказывать давление на органы, принимающие решения, для достижения льгот, более выгодного налогообложения, для снижения процентных ставок и т. д.

3. Анализ внешнего окружения и внешней политики ОАО ВлСургутнефтегазВ»

ОАО "Сургутнефтегаз" является наследником советского производственного объединения "Сургутнефтегаз", созданного в 1977г. и занимавшегося добычей нефти на территории среднего течения реки Оби, в районе города Сургута. "Сургутнефтегаз" - третья по величине частная нефтяная компания в России. Компания обладает мощным потенциалом развития, который практически не реализуется ее руководством, что находит отражение в отставании динамики цен акций "Сургутнефтегаза" от конкурентов по отрасли. "Сургутнефтегаз" работает только на территории России, в числе его активов месторождения в Ханты-Мансийском автономном округе и в Якутии, один нефтеперерабатывающий завод в Киришах Ленинградской области, один газоперерабатывающий завод в Сургуте и четыре сбытовых предприятия в Новгороде, Пскове, Твери и Калининграде. "Сургутнефтегаз" является одна из самых закрытых компаний в нефтяной отрасли: до сих пор точно не объявлен прямой расклад долей акционеров. 91,9% акций компании значится в графе "прочие акционеры", а 8,1% - принадлежат негосударственному пенсионному фонду "Сургутнефтегаз". Уставный капитал ОАО "Сургутнефтегаз" составляет 43 млрд 427 млн 992 тыс. 940 руб. и разделен на 35 млрд 725 млн 994 тыс. 705 обыкновенных и 7 млрд 701 млн 998 тыс. 235 привилегированных акций номинальной стоимостью 1 руб. На протяжении всего времени существования "Сургутнефтегаза" менеджмент компании внимательно следит за любыми действиями по возможному недружественному поглощению со стороны других игроков нефтяной отрасли. Несколько лет подряд на рынке циркулировали слухи о возможном слиянии "Сургутнефтегаза" с "Роснефтью". А весной 2003г. предпринимались попытки скупить акции "Сургутнефтегаза" на фондовом рынке. Само руководство никак не комментировало эту информацию, но в апреле того же года совет директоров нефтекомпании решил изменить с ОАО на ООО форму собственности "дочки" "Сургутнефтегаза", на балансе которой находились 36,7% акций материнской структуры. Эта дочерняя компания, которая до 2003г. называлась ОАО "НК "Суртутнефтегаз", также получила и другое наименование - ООО "Лизинг Продакшн". После реорганизации "Лизинг Продакшн" рассталось с обязательством информировать общественность о своей деятельности. Таким образом была устранена опасность концентрации крупного пакета акций в руках стороннего инвестора. Что касается отношений с миноритарными акционерами, то у руководства "Сургутнефтегаза" с ними существует давний конфликт - миноритарии требуют признания части акций компании "казначейскими", что в соответствии с российским законодательством приведет к их погашению, в результате чего доли других акционеров увеличатся. Однако принимаемые до сих пор "Сургутнефтегазом" меры позволяют ему выигрывать судебные разбирательства с миноритариями. В 1996г. из-за этого конфликта "Сургутнефтегаз" не смог провести консолидацию сбытовых активов и перейти на единую акцию. Несмотря на небольшой географический разброс добывающих активов и большое количество старых месторождений, "Сургутнефтегаз" сохраняет стабильные темпы роста добычи углеводородов. Компания уделяет много внимания новым технологиям и применяет их в добыче. Располагая своим научно исследовательским институтом, "Сургутнефтегаз" создал специальное подразделение, которое занимается внедрением различных методов по снижению темпов естественного падения добычи нефти на "старых" месторождениях. Кроме того, компания увеличивает запасы за счет покупки новых лицензий в районе своей деятельности. "Сургутнефтегаз" уже много лет ускоренными темпами развивает и энергетический сектор путем строительства малых станций для производства электроэнергии. Сейчас у компании 17 газотурбинных и газопоршневых электростанций. На них поставляется попутный газ с собственных месторождений, которые впоследствии и пользуются выработанной своими силами электроэнергией. Таким образом, сегодня "Сургутнефтегаз" на 25% обеспечивает работу производственных объектов за счет собственной электроэнергии. С момента создания "Сургутнефтегаз" купил только два крупных актива. Менее удачной покупкой можно считать блокпакет акций нефтяного трейдера "Нафта-Москва", являющегося на момент приобретения приемником внешнеторгового объединения "Союзнефтеэкспорт". Этот актив компания купила для экспортных продаж своей нефти в 1999г., а продан он был уже в 2001г. После этого экспортные поставки "Сургутнефтегаза" осуществлялись через специально созданное собственное подразделение.

Более удачное приобретение - это лицензия на разработку Талаканского месторождения, ранее принадлежавшая НК "ЮКОС". Впоследствии Сургутнефтегаз докупил несколько лицензий на близлежащие к Талаканскому участку месторождения и в конце 2004г. зарегистрировал в Якутии новое предприятие для управления активами в этом регионе. Сейчас компания уже готова приступить к промышленной добыче на Талаканском месторождении, первая нефть с которого уже поставляется по участку нефтепровода ВСТО в реверсном режиме. Среди других проектов "Сургутнефтегаза" - создание нефтяного терминала в бухте "Батарейная" Ленинградской области, который компания строит с 1996 г. Запуск проекта напрямую увязан с завершающейся реконструкцией НПЗ в Киришах, поскольку компания собирается экспортировать через новый терминал не только нефть, но и нефтепродукты высокого качества, произведенные на заводе на новом оборудовании.

Выручка компании за 2007 год составила $5,23 млрд., снизившись на 9% относительно уровня 2006 г, операционная прибыль - $2,06 млрд. (-32%), EBITDA - $2,57 млрд. (-26%), чистая прибыль - $1,57 млрд. (-21%). Операционные издержки компании выросли на 43% и составили $1,43 млрд., коммерческие, общехозяйственные и административные расходы - $577 млн. (+27%). Резкий рост издержек привел к увеличению показателя затрат в пересчете на 1 баррель добычи с $1,8 до $2,5 (+39%), что выше среднего по отрасли (для сравнения - ЮКОС - $2, Сибнефть - $2,2). Снижение выручки было вполне ожидаемым и обусловлено в основном более низкими ценами на внутреннем и внешнем рынках нефти, а также уменьшением цен на нефтепродукты. Рост затрат Сургутнефтегаз объяснил увеличением транспортных расходов, расходов на персонал и электроэнергию. Рост транспортных расходов (на 68%, до $305 млн.) произошел вследствие увеличения объема добычи и переработки нефти, а также 13,5%-го роста транспортных тарифов. Тарифы на э/э выросли в 2007 г. на 40%. Тем не менее, резкий рост издержек стал крайне разочаровывающим. Необходимо отметить также 44%-ый рост затрат Сургутнефтегаза на геологоразведку - $249 млн. (в пересчете на баррель добычи и запасов - $0.78 и $0.035 соответственно) является самым высоким показателем в отрасли, однако, столь значительные вложения не привели к существенному росту запасов компании. Так, доказанные запасы нефти и газа Сургутнефтегаза составили на конец 2007 г. 8,61 млрд. б.н.э., снизившись за год на 5%.

Выделяются 4 основных причины, снижающие интерес инвесторов к вложениям в акции Сургутнефтегаза. Это низкая эффективность операций, недружественное отношение к миноритарным акционерам, недостаточная прозрачность финансовых операций и отсутствие внятной стратегии экспансии и инвестиционной политики. Низкая эффективность операций. Несмотря на то, что Сургутнефтегаз является лидером отрасли по объему капитальных вложений в геологоразведку, его доход на активы и эффективность операций значительно ниже - так, показатель чистой прибыли Сургутнефтегаза по МСБУ на 1 баррель добычи составляет $5 против $9,8 у Сибнефти и $8,4 у ЮКОСа. Данный факт объясняется как невысоким качеством запасов НК, большая часть которых довольно сильно истощена по сравнению с другими российскими нефтяными компаниями, так и тем фактом, что до сих пор Сургутнефтегаз не применял современные западные технологии добычи, активно и давно эксплуатируемые его конкурентами. Низкий уровень корпоративного управления. Сургутнефтегаз последним среди крупнейших российских НК начал публикацию отчетности по МСБУ, до сих пор не имеет независимых представителей в совете директоров. Кроме того, компания демонстрирует негативную динамику в отношении выплаты дивидендов - занижение Сургутнефтегазом размера прибыли, направляемой на выплату дивидендов по привилегированным акциям, уже не первый год вызывает возмущение инвесторов.

Непродуманная инвестиционная политика и стратегия экспансии. В отличие от других российских нефтекомпаний Сургутнефтегаз имеет на балансе значительную сумму денежных средств (на конец 2001 г. сумма денежных средств и их эквивалентов с учетом краткосрочных инвестиций составила более $4 млрд.), которые можно использовать для финансирования роста. Однако до сих пор Сургутнефтегаз не осуществлял приобретения активов ни за рубежом, ни на территории России, что сильно разочаровывало инвесторов. Компания намерена решить данные проблемы в ходе реализации программы, основные пункты которой были обнародованы летом 2008 года.

Сургутнефтегаз рассчитывает прирастить запасы за счет 12 новых месторождений, которые планируется ввести в эксплуатацию в период с 2008 по 2009 гг. В результате запасы НК возрастут на 30 млн. т к концу 2008 г. и на 150-160 млн. т - к концу 2009 г. Добыча и переработка нефти. Сургутнефтегаз планирует выйти на годовой уровень добычи нефти 60 млн. т к 2008-2009 гг. (в 2007 г. - 44,5 млн. т), что будет достигнуто за счет освоения новых запасов и применения более современных технологий добычи. Согласно заявлению руководства компании, НК планирует применять импортные технологии для повышения коэффициента извлечения запасов, а также внедрять оборудование западного производства, что позволит сделать нефтедобывающую деятельность Сургутнефтегаза более эффективной.

Расширение нефтеперерабатывающих мощностей планируется произвести за счет модернизации Киришского НПЗ (глубина переработки при этом возрастет с 50% до 72% к 2008 г. и до 82% к 2009 г.) и строительства НПЗ в Приморске годовой мощностью 10 млн. т. В качестве альтернативы строительству Приморского НПЗ Сургутнефтегаз рассматривает возможность приобретения нефтеперерабатывающих активов в Белоруссии и на Украине. Кроме того, компания намерена участвовать в конкурсе на приватизацию госпакета акций Славнефти, в котором Сургутнефтегаз является одним из основных претендентов на победу. Нефтедобывающие и нефтеперерабатывающие активы Славнефти стали бы для него отличным приобретением. Сургутнефтегаз намерен увеличить добычу и переработку газа, а также завершить модернизацию Сургутского газоперерабатывающего завода, приобретенного в конце 2007 г. В настоящее время годовой объем производства газа компании составляет около 13 млрд. куб. м.

В целях расширения своего присутствия на отечественном рынке Сургутнефтегаз планирует осуществить строительство 200 АЗС на северо-западе России. Недавно компания заявила также о своем интересе к приобретению сети автозаправочных станций в Германии, что стало значительным шагом вперед с точки зрения рыночной стратегии руководства НК. Безусловно, реализация обнародованных шагов будет способствовать привлечению интереса инвесторов к акциям Сургутнефтегаза, и позволит сократить их отставание от конкурентов. Сургутнефтегаз обладает опытным персоналом, хорошими традициями, знанием нефтяного бизнеса, и вполне может улучшить свое положение в отрасли. Однако, на наш взгляд, компании еще предстоит доказать свою приверженность осуществлению перемен.

Снижение цен на топливо ОАО "Сургутнефтегаза" составит в зависимости от вида нефтепродукта от 8 проц. до 28 проц. "Сургутнефтегаз" устанавливает на вновь контрактуемые объемы нефтепродуктов следующие цены: бензин А-76 - 20 060 рублей за тонну, регуляр евро 92/4 - 22 538 рублей за тонну, премиум евро 95/4 - 27 730 рублей за тонну, дизельное топливо "Л" - 20 237 рублей за тонну, авиакеросин ТС-1 - 21 535 рублей за тонну, мазут топочный М-100 - 9 027 рублей за тонну, битум - 10 030 рублей за тонну. Таким образом, изменение ранее действующих цен составляет от 8 проц. до 28 проц. в сторону уменьшения, отметили в компании. Федеральная антимонопольная служба (ФАС) РФ предложила 7 крупнейшим нефтяным компаниям - ОАО "ЛУКОЙЛ", ОАО "Газпром нефть", ОАО "НК "Роснефть" , ОАО "ТНК-BP Холдинг", ОАО "Сургутнефтегаз" , ОАО "Татнефть" и ОАО "НК "Альянс" - снизить оптовые и розничные цены на нефтепродукты в соответствии с рыночными условиями. В результате, "Газпром нефть", ТНК-BP, "Роснефть", "Альянс", "Татнефть" и "Московская топливная компания" снизили цены на бензин на собственных АЗС в среднем на 1 рубль.

ТНК-BP планирует с ноября 2008 года дополнительное снижение спотовых цен на авиакеросин, которое может составить до 12 проц. "Газпром нефть" снизила оптовые цены на авиакеросин на 12 проц. за тонну на все вновь контрактуемые объемы. Таким образом, с августа 2008 года отпускные цены на авиакеросин с нефтеперерабатывающих заводов этой компании снизились в среднем на 30 проц. Также "ЛУКОЙЛ" в конце минувшей недели принял решение снизить на 9 проц. (2000 руб./т) цены на авиакеросин. Это уже третье снижение цен на авиакеросин "ЛУКОЙЛа" за последнее время. Так, в августе компания дважды снижала цены на авиакеросин - на 4 проц. и на 5 проц.

"Сургутнефтегазу" удалось сохранить верность своей долгосрочной стратегии даже в условиях, когда цены на нефть упали до самого низкого за последние 25 лет уровня. Компания вышла из кризиса с минимальными потерями за счет увеличения объемов производства и снижения затрат. Если посмотреть на итоги работы "Сургутнефтегаза", то выбранная стратегия, судя по всему, была не просто правильной, она была оптимальной. Объем добычи нефти вырос на 5,8%, производства газа - на 5,7%, объемы переработки нефти увеличились на 24%, а размер балансовой прибыли только в звене нефтедобычи вырос более чем в 9 раз. Компания не просто "переживала кризис", она готовила задел на будущее. Да, с одной стороны, абсурдным выглядело стремление "Сургутнефтегаза" увеличить объемы производства в условиях снижения его эффективности. Но в России нет нормального инвестиционного климата и попыток к его созданию тоже, а это значит, что быстро нарастить добычу, переработку при наступлении благоприятной рыночной ситуации невозможно. Стало быть, снижение объемов производства становится практически необратимым. В "Сургутнефтегазе" это понимали и сумели пройти, что называется, по острию ножа. И вот она перед глазами - та самая долгосрочная стратегия развития компании, четко просматривающаяся в цифрах, характеризующих динамику развития компании. "Сургутнефтегаз" получает около 3 млн. тонн нефти дополнительной и восстановленной добычи в год; за счет своевременного и качественного проведения капитального ремонта скважин компания ежегодно получает более 2,5 млн тонн дополнительной и восстановленной добычи нефти. Наглядным результатом этой работы служат качественные характеристики фонда скважин. На долю "Сургутнефтегаза" приходится более 35% газа, добываемого нефтяными компаниями страны. НК "Сургутнефтегаз" не просто добывает сырье, но и подготавливает его до товарной продукции, соответствующей требованиям ГОСТа. Уровень использования попутного нефтяного газа в НК "Сургутнефтегаз" - самый высокий в отрасли, и этот показатель год от года растет за счет введения новых мощностей для утилизации газа.

Таблица 1. Динамика основных показателей деятельности НК "Сургутнефтегаз"

Показатели	2003	2004	2005	2006	2007
Добыча нефти, млн т	34,2	33,3	33,3	33,9	35,2
Производство газа, млрд м3	8,1	8,4	9,6	10,1	10,3
Среднедействующий фонд скважин, шт.	11241	11495	11845	12299	13143
Коэффициент эксплуатации скважин	0,938	0,947	0,951	0,954	0,958
Уровень использования попутного газа, %	91,4	91,5	94,3	94,4	94,6
Эксплуатационное бурение, тыс. м	1897	1719	1494	1621	1659
Разведочное бурение, тыс. м	46	59	104	143	165
Переработка нефти, млн. т	11,6	12,2	15,3	14,8	16,0
Производство основных нефтепродуктов, тыс. т
--Автобензины	1213	1216	1610	1643	1778
--Дизтопливо	2501	2439	3025	3049	3425
--Авиакеросин	830	832	1046	1046	1026
Объем капитальных вложений, млрд руб.	1,4	3,8	5,6	5,7	6,1
Выручка от реализации, млрд руб.	5,6	20,8	25,8	28,95	30,5
Балансовая прибыль, млрд. руб.	0,9	5,2	5,2	5,5	7,2

Вместе с этим смотрят:

Cамоорганизация как процесс саморазвития

РЖнновацiйнi процеси на пiдприiмствi

РЖнтуiцiя в бiзнесi

РЖнформацiйний менеджмент як ефективна технологiя органiзацii управлiнськоi дiяльностi

Автоматизация работы отдела планирования компании ООО "Кока-Кола ЭйчБиСи Евразия"