Деятельность руководителя по урегулированию конфликтов

Данную тему я выбрал, потому что она довольно актуальна в сегодняшнее время. Редкому руководителю организации избежать конфликтов и правильно принять решение и притворить его в жизнь, чтобы конфликтующие стороны остались удовлетворёнными или свести конфликт на нет. Правильно выбрать стиль и методы управления, чтобы по мере возможности вообще избежать конфликтов в организации.

Непросто ответить на вопрос: ВлКонфликт тАУ это хорошо или плохо?В» В некоторых случаях от руководителя можно получить однозначный ответ ВлКонфликт это плохо. Необходимо сделать всё возможное, чтобы избежать его. У нас в организации конфликтов не бываетВ»

Иногда управленческий работник отвечает так: ВлТрудно сказать. Связано ли возникновение конфликта с позитивом или негативом. Ни один коллектив не существует без конфликтовВ»

В последнее время руководители стали говорить так: ВлОтношение к конфликту зависит от того, какой конфликт возник в работающей команде. Есть конфликты. Только мешающие делу. Но есть также конфликты, которые помогают в работеВ».

Действительно, вряд ли можно работать и взаимодействовать всегда ровно, без проблем. Противоречий и напряжений в отношениях. Но найдется ли человек. Испытывающий удовольствие от конфликта? В конфликте тратятся здоровье и время на взаимные упрёки и обвинения. Если вам хоть раз довелось увидеть человека в остром конфликтом состоянии, вы постараетесь как можно быстрее забыть его искажённое лицо, сверкающие глаза и жёсткие интонации в голосе. И, и если возможно, будете избегать взаимодействий с ним, поскольку неприятный осадок после конфликта остаётся довольно долго.

В своей работе я буду рассматривать конфликты, виды конфликтов, причины конфликтов, требования предъявляемые к руководителю, стили управления необходимые для избежания конфликтов, приводить примеры, анализировать и вносить свои предложения на основе организации ООО ВлЕкатеринбург-КлассикВ» в которой я работал около двух лет, т.к. считаю что стиль и методы управления, выбранные руководителем ООО ВлЕкатеринбург-КлассикВ» - Ниной Петровной в корне неправильны, она позволяет личным амбициям, руководствоваться над здравым смыслом. И за 15 лет существования фирмы, её работники не могут с твёрдой уверенностью сказать, как поведёт себя начальник в той или иной ситуации. Итог, если так можно сказать, из 14 человек работающих в организации, 1 человек увольняется в течении мая, ещё 1 в июле берёт отпуск с последующим увольнением, бухгалтер ищет работу по Интернету, а товаровед в течении 3-х месяцев закрывает долги по документации и уходит на другую работу.

Объём данной работы не позволит мне в полной мере раскрыть всю сущность данной темы, но основные (главные) аспекты я рассмотрю.

1. Конфликты

Конфликт (от лат. conflictus тАФ столкновение) тАФ столкновение противоречивых или несовместимых интересов. Конфликт тАФ это элемент человеческой деятельности и существования. В жизни работников, организации могут возникать конфликты: производственные, политические, национальные, социальные, семейные и т.д.

Конфликт означает несогласие сторон, при котором одна сторона пытается добиться принятия своих взглядов и помешать другой стороне сделать то же самое.

При ответе на вопрос о пользе и вреде конфликта необходимо разобрать две формы конфликтов:

Ø деструктивные (разрушительные, вредные)

Ø конструктивные (созидательные, полезные)

Деловые взаимоотношения конфликтного характера могут проявляться в трёх формах: содержательные, социальные и коммунальные взаимодействия.

Содержательные взаимодействия в конфликте проявляются тогда, когда обсуждаются сугубо рабочие вопросы, сравнивается имеющаяся информация по проблеме, анализируется логическая ВлцепочкаВ» и оттачиваются аргументы.

Социальные взаимодействия проявляются в деловом конфликте тогда, когда руководитель апеллирует к своему статусу и ответственности, использует свою официальную власть и возможности. В этом случае он может сказать: ВлЯ принимаю решение, потому что отвечать буду именно я и никто другойВ» или ВлМоё решение в этом конфликте будет основным, потому что ответственность лежит на мнеВ».

Коммунальные взаимодействия, возникающие в конфликте, проявляются в том, что люди взаимодействуют друг с другом примерно так: ВлТы тАУ такойтАжВ» - ВлТы сам такойтАжВ». Коммунальные взаимодействия содержат личные оценки оскорбительного характера, направленные на снижение уверенности другого человека.

В деструктивном конфликте люди ВлзастреваютВ» на коммунальных ВлсклокахВ», обсуждение личных недостатков друг друга и не захватывают в поле своего взаимодействия собственно те проблемы, которые и вызвали данное напряжение. Борьба протекает горячо, интенсивно и стремительно. Возникают многочисленные искажение смыслов и проекции. Конфликтующие стремятся защититься преимущественно при помощи силовых методов, унижая и оскорбляя друг друга. Они выстраивают коммуникативные барьеры, устраивают ВлзасадыВ», спешат нападать первыми тАУ это жестокая ВлвойнаВ», в которой есть победители и побеждённые, ВлраненыеВ» (получившие психологическую травму) и ВлубитыеВ» (отказавшиеся от активной позиции, сломленные и подавленные).

Деструктивный конфликт, безусловно, вреден, поскольку он не способствует успешному поиску способов решения проблемы и в то же время разрушает отношения между людьми тАУ от неприятия друг друга, до полного разрыва. По существу, деструктивный конфликт тАУ конфликт бессмысленный, потому что проблема остаётся нерешённой, а отношения могут быть надолго испорчены.

Конструктивный деловой конфликт строится на содержательных и социальных взаимодействиях: руководитель и сотрудники обсуждают рабочие проблемы, в то же время управленческий работник использует свой должностной статус для сохранения влияния на ситуацию.

Конструктивный конфликт во многих деловых ситуациях является нужным и полезным.

Во-первых, в процессе обсуждения проясняются позиции людей, поскольку при отстаивании своего мнения они подыскивают основания и аргументы. При таком выяснении позиций люди начинают более ясно осознавать свои собственные цели и интересы, а также цели и интересы партнёров.

Во-вторых, при конструктивном конфликте, который, как правило, протекает в напряжённой ситуации, но без крика и взаимных упрёков, за короткое время организуется интенсивный поиск эффективного решения проблемы. Более того, при конструктивном конфликте основное внимание участников направлено на поиск решения сложных вопросов, а не взаимное подавление друг друга.

Итак, существуют два основных критерия для оценки того, какой тип конфликта имеет место:

1) конфликт является деструктивным (разрушающим), если отношения между людьми не улучшились, а ухудшились вплоть до разрыва. Конструктивный или созидательный, творческий конфликт способствует улучшению отношений и углубление взаимопонимания;

2) конфликт является деструктивным, если проблема, его вызвавшая, осталась не решённой. При конструктивном конфликте обязательно должно быть найдено решение проблемы.

Следовательно, можно сделать важный вывод: необходимо всячески избегать коммунальных взаимодействий в ситуации конфликта.

Чтобы деловой конфликт протекал конструктивно, необходимо следовать таким рекомендациям:

Ø при обсуждении профессиональных проблем важно, чтобы оба партнёра были настроены на понимание друг друга, а не на борьбу с целью отстаивания только своей позиции и давления на партнёра;

Ø в деловом конфликте не рекомендуется отступать от предметно-содержательного обсуждения проблемы и Влпереходить на личностиВ». Если в качестве аргумента необходимо апеллировать к своему должностному статусу и правам руководителя, необходимо следить за тем, чтобы этот аргумент не перешёл в коммунальные взаимодействия, связанные с упрёками и оскорблениями;

Ø нежелательно смотреть на своего партнёра как на врага, впадать в безудержный гнев, злость и мщение. Необходимо чувствовать опасность коммунальных взаимодействий и избегать их, поскольку они ведут к разрушительному и бессмысленному конфликту.

Забастовка тАУ это процесс коллективного взаимодействия социальных групп против руководства.

Причины конфликтов бывают объективные и субъективные:

различия в целях, взаимозависимость заданий, ограниченность ресурсов; различия в восприятии ценностей; разные уровни образования, различия в стиле поведения и биографиях людей; плохая коммуникативность и т.д.

2. Причины деловых конфликтов

1. Вызваны внешними политическими и социально-экономическими факторами.

2. Внутренняя причина, которая может возникнуть на определённом предприятии, в отдельном регионе или отрасли:

2.1. Экономические.

Ø Низкая заработная плата.

Ø Несправедливость использования формы стимулирования.

Ø Неправильное использование торговых расценок.

Ø Дефицит товаров.

Ø Инфляция и рост цен.

Ø Ограниченность финансовых ресурсов, а также взаимозависимость исполнителей в процессе выполнения производственных заданий.

2.2. Неэкономические.

Ø Нарушение социальной справедливости.

Ø Социальная незащищённость прав трудящихся.

Ø Неуважение их личности.

Ø Неудовлетворённость социальными условиями.

Ø Неудовлетворенность стилем руководства.

Различные, часто противоречивые представления сотрудников о целях и ценностях нередко тоже являются причиной сложных отношений. Конфликтогенными выступают такие факторы, как социокультурные различия между работающими людьми, различия в условиях происхождения, должностном статусе и заработной плате.

Особенности отношений руководителя и подчинённых к статусным различиям почти всегда конфликтогенны в российских компаниях. Подчинённые часто искренне считают, что имеют право критиковать руководителя. Находясь под ударами критики своих подчинённых, руководитель, напротив, считает, что они не должны критиковать руководство, а эффективно работать, быть исполнительными и послушными. Каждая сторона имеет свою позицию: подчинённые ждут от руководителя большего внимания к своим нуждам, а руководитель тАУ более интенсивной включённости персонала в работу.

Различия в уровне интеллектуального развития, жизненного опыта и образованности часто выступают причиной деловых конфликтов. Так. Деловые конфликты возникают в коллективах, в которых руководитель значительно уступает в уровне образованности и жизненном опыте своим подчинённым. В таком коллективе нередко выдвигается конкурирующий с руководителем неформальный лидер, имеющий более высокий уровень компетентности и опыта.

Могут оказаться конфликтогенными различия в манере общения и поведения сотрудников. Люди непосредственные, импульсивные и эмоциональные сложно ВлсрабатываютсяВ» друг с другом. В таком коллективе необходимо, чтобы часть персонала была представлена людьми уравновешенными, стабильными и ориентированными на взвешенные решения.

В российских компаниях различия в возрасте более чем на 10-12 лет нередко выступают конфликтогенным фактором. Для молодых сотрудников характерны максимализм в отношениях, разделение отношений по принципу Влчёрное-белоеВ», нетерпимость к недостаткам других, недостаточность знания самих себя и возможных последствий конфликтов. С увеличением возраста уменьшается количество конфликтов, связанных с погрешностями в отношениях с коллегами, и возрастает число конфликтов вызванных противоречиями в содержании труда и организационных условиях работы. Зрелые работники легче адаптируются к новому коллективу, проще смотрят на коммуникативные проблемы и проявляют большую терпимость к недостаткам людей.

Фактор половых различий в некоторых случаях также является конфликтогенным. Женщины и мужчины конфликтуют примерно с одинаковой частотой, но причины конфликтов у них разные. Так, женщины чаще конфликтуют, если на работе не удовлетворяются их личные потребности в заработной плате, распределении отпусков и премий, получении различных льгот. Женщины конфликтуют, ВлвыплёскиваяВ» свою негативную энергию во внешнюю среду, не задерживая долго внутри себя отрицательные эмоции. При этом они легче и быстрее ВлотходятВ» и успокаиваются.

Мужчины не терпят, если ущемляют их права, связанные с содержанием и условиями трудовой деятельности: отсутствием соответствующего их представлениям статуса и властных возможностей, неприемлемой для них формы необходимого подчинения, несоответствием, по их мнению, трудовых прав и обязанностей, неразумной организацией труда. Перегрузки мужчины переживают так же тяжело, как женщины, однако они склонны длительное время держать в себе отрицательные эмоции и не ВлвыплёскиватьВ» их.

В женских коллективах возникает напряжённая. нервозная и конкурентная атмосфера, а в мужских тАУ атмосфера Влармейской казармыВ» с жёсткими законами по праву более опытного и сильного.

Неумение психологически грамотно общаться часто выступает причиной возникновения деструктивных конфликтов в российских компаниях. В качестве наиболее часто встречающихся причин деструктивных конфликтов можно выделить:

1) Неумение до конца выслушать друг друга;

2) Отсутствие установки на понимание точки зрения другого человека;

3) Восприятие иной позиции в качестве начала конфликта;

4) Стремление во всех проявлениях партнёра видеть только личный смысл и не замечать объективно-содержательных аспектов общения;

5) Доминирующая установка на противодействие и конфронтацию, а не на понимание и сотрудничество;

6) Стремление применять только силовые (манипулятивные) методы в общении;

7) Несовпадения и противоречия между вербальной (проговариваемой) и невербальной (символической) сторонами коммуникативного процесса;

8) Неумение правильно ВлчитатьВ» и интерпретировать невербальную сторону общения.

Несформированнность внутренних средств коммуникативной саморегуляции и самоконтроля тАУ это фактор, можно сказать, сугубо российский и чрезвычайно часто встречается в российских организациях. Для нашей культуры является характерной привычка ВлсбрасыватьВ» собственную неудовлетворенность на окружающих людей. Люди ВлзаводятсяВ» с пол-оборота, быстро теряют самообладание, кричат друг на друга, за считанные секунды переходят в коммунальную зону конфликта с взаимными упрёками и оскорблениями. Крик и оскорбления, это неприятные симптомы деструктивного, разрушительного конфликта, являются ВлпривычнымиВ» не только в российской деловой сфере, но и в частной жизни. Неумение и нередко просто нежелание себя сдерживать. контролировать свои эмоции и внутреннее состояние тАУ бич российских руководителей и сотрудников.

В мире бизнеса конфликты проявляются очень ярко. Существуют конфликты между фирмами, организациями, ассоциациями, в рамках одной организации. Эти конфликты называют организационными, в частности это диспуты, конфронтации, противоречия.

Конфликты выполняют не только отрицательную, но и положительную роль. Они ВлвстряхиваютВ» коллектив, спасают организацию от ВлзагниванияВ».

Конфликты возникают между людьми по поводу решения тех или иных вопросов жизнедеятельности. Однако не всякое противоречие приводит к конфликтам. Конфликт возникает лишь тогда, когда противоречия обостряются.

Конфликт начинается с конфликтной ситуации, которая состоит из участников конфликта и объекта конфликта, т. е. причины, из-за которой оппоненты вступают в противоборство. Участников конфликта называют оппонентами (от лат. ВлвозражающийВ»), иногда соперниками.

Оппоненты вступают в конфликт, обладая разной ВлсилойВ», которая и определяет возможность победы. Характеристика ВлсилыВ» называется рангом оппонента. Оппонентом первого ранга называют человека, выступающего от собственного имени и преследующего личностные цели. Оппонентом второго ранга называют личность, преследующую групповые цели, оппонентами третьего ранга тАФ структуры, организации и т. д.

Началом конфликта является инцидент, т.е. действия, направленные на создание конфликта. Инцидент может возникнуть случайно, а конфликтная ситуация опытными может создаваться преднамеренно, для достижения определенных целей.

Кроме того, у каждого оппонента помимо объективных обстоятельств существует и своя внутренняя причина тАФ предмет конфликта. Внутренняя причина (предмет конфликта) отличается от объекта конфликта тем, что объект по отношению к оппонентам выступает как внешние разногласия и противоречия.

В конфликте важны не слова, а намерения, от которых зависит протекание конфликта, поведение участников конфликта и способы их действия.

Важный элемент конфликта составляет психологический барьер. Барьеры могут быть внутренними и внешними. Решиться на что-то и действовать тАФ значит, преодолевать барьер.

3. Виды конфликтов и технология их разрешения

Психологи выделяют четыре основных вида деловых конфликтов:

Ø Внутриличностный конфликт возникает в силу того, что требования организации не совпадают с личными потребностями, или когда к личности предъявляются противоречивые требования.

Многие внутриличностные конфликты руководителей и подчинённых возникают из-за рассогласованности производственных требований с личными потребностями и ценностями работников, функциональными перегрузками или, наоборот, недогрузками рабочего времени. Для работающих женщин актуален внутриличностный конфликт, сопряжённый с невозможностью согласовывать производственные и карьерные цели с целями семейной жизни и воспитания детей.

Ø Межличностный тАФ самый распространенный тип конфликтов, это психологическое столкновение людей с разными взглядами, темпераментом, ценностями.

Межличностные конфликты проявляются в столкновении различных индивидуально-темпераментных свойств работников. Так, психологически несовместимыми могут быть два сотрудника, имеющие выраженные холерические типы темпераментов: активные, стремящиеся к лидерству, не терпящие возражений, имеющие высокую скорость принятия решений, вспыльчивые, конфликтные, имеющие слабый самоконтроль.

В свою очередь межличностные конфликты делятся на горизонтальные (конфликты между сотрудниками одного уровня) и вертикальные тАФ между руководителем и подчиненным.

Ø Конфликт между личностью и группой возникает чаще всего тогда, когда личность имеет интересы и позиции, отличные от интересов всей группы.

Ø Межгрупповые конфликты. Каждая организация состоит из множества групп (формальных и неформальных), поэтому это прежде всего конфликты между формальными группами, между организацией и неформальными группами.

По скорости протекания конфликты делятся на быстротечные и затяжные. Быстротечные в свою очередь могут быть остродинамичными (опасными для жизни) и динамичными (опасными для здоровья). Затяжные конфликты делятся на остростатичные (опасные для психологического состояния) и статичные (снижающие активность личности).

Теория и практика менеджмента предлагает множество способов разрешения конфликтов. В любом конфликте необходимо четко выделять стратегию и тактику разрешения конфликтов. Стратегия определяется содержанием самого конфликта и его восприятием.

В стратегии разрешения конфликтов можно выделить следующие моменты:

Ø уклонение от конфликта представляет уход от конфликта. Уклонение желательно, если цель не очень важная;

Ø доминирование тАФ когда цель важна, первостепенна;

Ø капитулянство тАФ когда отношения в коллективе важнее целей соперников.

В тактике разрешения конфликтов выделяют следующие способы:

Ø поддержание статуса-кво тАФ такая тактика может применяться для выигрыша времени, это тактика союзников, тактика накапливания информации;

Ø доминирование тАФ такая тактика может применяться при необходимости быстрого реагирования, когда нет времени для дискуссий, когда руководитель уверен, что ничего дельного предложить уже не могут, когда руководитель свою точку зрения считает единственно правильной;

Ø компромисс может применяться в случаях, когда обе стороны убеждены, что сближение возможно. Компромисс может быть достигнут путем: взаимных уступок (когда обе стороны ощущают свою выгоду), уступок по незначительным вопросам, сотрудничества (когда конфликтующие стороны желают мирного исхода).

Методы и способы разрешения конфликтов разнообразны тАФ от бесед, просьб, убеждений, разъяснений до силового разрешения (подавление, перевод, разъединение, приказ, решение суда и т.д.).

Главная задача менеджера в том, чтобы уметь ВлвойтиВ» в конфликт и разрешить его, используя разные методы.

Сильные и слабые стороны групп участвующих в конфликте.

4. Требования, предъявляемые к руководителю

В результате обследования методами психодиагностики сотен лучших современных руководителей психологи называют следующие его признаки:

Ø Волевой тАУ способен преодолевать препятствия на пути к цели.

Ø Настойчивый тАУ умеет разумно рисковать. Терпелив, готов долго и хорошо выполнять однообразную, неинтересную работу.

Ø Инициативен и предпочитает работать без мелочной опеки. Независим.

Ø Психически устойчив и не даёт увлечь себя нереальными предложениями.

Ø Хорошо приспосабливается к новым условиям и требованиям.

Ø Самокритичен, трезво оценивает не только свои успехи, но и неудачи.

Ø Требователен к себе и другим, умеет спросить за порученную работу.

Ø Критичен, способен видеть в заманчивых предложениях слабые стороны.

Ø Надёжен, держит слово, на него можно положиться.

Ø Вынослив, может работать даже в условиях перегрузок.

Ø Восприимчив к новому, склонен решать нетрадиционные задачи оригинальными методами.

Ø Стрессоустойчив, не теряет самообладания и работоспособности в экстремальных ситуациях.

Ø Оптимистичен относительно к трудностям как к неизбежным и преодолимым помехам.

Ø Решителен, способен самостоятельно и своевременно принимать решения, в критической ситуации брать ответственность на себя.

Ø Способен менять поведение в зависимости от условий, может и потребовать и подбодрить.

Чувствуя обстановку и подчиняя эмоции делу, лидер обязан уметь вовремя ВлвключитьВ» нужные качества. Даже тогда, когда условия работы ненормальны, а окружающие не вызывают симпатии.

Трудность заключается ещё и в том, что настоящему лидеру приходится совмещать в себе противоположные качества. Например, руководитель должен уметь:

Ø Широко мыслить, оставаясь в рамках точного знания предмета.

Ø Понимать и использовать противоположные точки зрения, оставаясь верными своим принципам.

Ø Не поддаваться чужому нажиму и в то же время не терять сторонников.

Ø Принимать новые идеи, не занимаясь при этом бесплодным прожектерством.

Ø Не соглашаться, сохраняя нормальные отношения к противникам.

Ø Рисковать и как можно реже ошибаться.

Ø Быть вежливым и тактичным, сохраняя требовательность.

Современному руководителю совершенно необходимо быть хорошим психологом. Речь идёт не столько о специальных знаниях, сколько о знании тех, с кем имеет дело. Чтобы успешно сотрудничать с человеком, нужно ясно представлять себе такие его качества как:

Ø Степень общительности, т.е. способность поддерживать деловые отношения с партнёрами независимо от их характера.

Ø Манеру поведения, чтобы в известной мере прогнозировать его поступки.

Ø Деловые и профессиональные качества,

Ø И наконец, его потенциальные возможности и условия, в которых они могут проявиться.

5. Стили управления

1. Авторитарный тАУ излишнее употребление властью, неумение пользоваться методами управления, нетерпимое отношение к критике, неправильное использование специалистов, неумение прислушиваться к мнению других, поэтому в трудовом коллективе гасится инициатива, создаётся неблагоприятный климат, начинается текучесть кадров, нет социальной удовлетворённости.

2. Демократический тАУ опирается на согласие трудового коллектива в принятии решений, он выдаёт полную информацию, считается с мнением работников, правильно реагирует на замечания, поэтому трудовой коллектив стремиться к самоуправлению и самоконтролю.

3. Либеральный тАУ не вмешивается в дела подчинённых, уклоняется от решений проблем, строит с подчинёнными дружеские отношения.

6. Улаживание конфликта

При помощи административных способов воздействия

Улаживание деловых конфликтов может производиться при помощи сугубо административных способов, которые может применить руководитель.

Разъяснение требований. Руководитель стремится как можно более чётко сформулировать условия выполнения задания: что конкретно необходимо сделать и кто персонально является ответственным за работу. Такой способ регуляции конфликтов эффективен в тех случаях, когда подчинённые обладают опытом и дисциплинированностью. Если же сотрудники не обладают необходимым уровнем профессионализма, данный способ регулирования конфликта может и не дать результата.

Формулирование задания. Среди подчинённых тАУ люди различного склада характера, неодинакового уровня знаний и опыта, имеющие разное отношение к работе и самому руководителю. При выдаче производственного задания необходимо учитывать эти моменты.

ВлПрошу ВасВ». Руководитель формулирует задание в виде просьбы и пожелания, основываясь на объективной необходимости его выполнения. Предполагается, что подчинённый является исполнительным, обязательным и любит своё дело. Данная форма выдачи задания приемлема во взаимодействии с высококлассными специалистами, добросовестно относящимися к своей работе.

ВлЯ бы советовал поступить таким образомВ». Здесь применяется мягкая форма личного влияния на подчинённого. Такая форма выдачи задания может быть эффективной только у опытного руководителя, имеющего в коллективе непререкаемый авторитет. В такой форме следует взаимодействовать с исполнительными подчинёнными, имеющими недостаток опыта и профессиональных знаний, например, молодыми специалистами или сотрудниками, по тем или иным причинам имеющими продолжительный перерыв в работе.

ВлВам поручается выполнитьВ». Задание формулируется с достаточной долей личного влияния руководителя. В такой форме следует выдавать задания в ситуации высокой ответственности, ограничениях во времени выполнения задания.

ВлЯ приказываю ВамВ». Руководитель применяет своё административное влияние и нажим. Предполагается тщательный контроль. Такая форма выдачи задания эффективна для необязательных работников, не склонных к соблюдению строгой дисциплины.

ВлЯ категорически приказываю Вам выполнить данное задание. В случае невыполнения в отношении Вас будут приняты следующие мерытАжВ». Данная форма выдачи задания применяется для нарушителей трудовой дисциплины. Предусматривается жёсткий регулярный контроль.

Система наказания и вознаграждения. В сфере деловых взаимодействий эффективны распоряжения и приказы руководителя о лишения провинившегося сотрудника премии. А в качестве вознаграждения за успешную работу тАУ благодарность, различные способы материального поощрения, повышения по службе.

Формула отрицательной оценки. С тем чтобы отрицательная оценка действий подчинённого была эффективной, высказывание руководителя должно содержать четыре основные части.

Первая часть: фиксация общей положительной оценки сотрудника как работника и человека.

Вторая часть: формулирование критической оценки.

Третья часть: признание того, что сотрудник является хорошим профессионалом, несмотря на то, что он допустил ошибку.

Четвёртая часть: выстраивание позитивной перспективы на будущее.

Иерархия подчинения. Регулирование конфликта в деловых взаимоотношениях может быть эффективным при использовании реальной власти, соответствующей должностному статусу руководителя. Подчинённые должны чётко знать, чьё распоряжение они выполняли и кому должны персонально отчитываться.

Принуждение относится к властным мерам управления и эффективно в тех случаях, если руководитель управляет сотрудниками, имеющими невысокий уровень квалификации и нарушающими дисциплину труда.

7. Психологические способы регуляции деловых конфликтов

К психологическим способам регулирования деловых конфликтов относятся такие, при которых используются коммуникативные техники, снижающие внутреннее напряжение конфликтующих.

Техника Влсимметричного ответаВ». По существу, данный метод является противоборством в конфликте и основан на применении против партнёра его же средств поведения и общения.

Техника Влнулевой реакцииВ». В некоторых случаях, особенно с непредсказуемым и неуравновешенным партнёром, эффективно не проявлять никакой ответной эмоциональной реакции, а подчёркнуто демонстрировать спокойствие и невозмутимость.

Техника Влвыявления скрытых контекстовВ». Часто атакующий партнёр применяет разные средства давления и управления, предполагая, что его соперник психологически не готов к противостоянию. Для того чтобы показать свою готовность к отпору, достаточно показать своё понимание ситуации и действий партнёра, а также чётко и ясно проговорить свои намерения.

Техника перерыва (Влвыпустить парВ»). Во многих случаях с конфликтным и вспыльчивым партнёром имеет смысл формулировать такие фразы: ВлКогда Вы упокоитесь, мы вернёмся к обсуждению этой проблемыВ», ВлЯ могу обсуждать эту проблему, но без крикаВ», ВлЯ подожду, когда Вы сможете себя контролироватьВ».

Техника удержания своей цели. В ситуации конфликта агрессивный партнёр нередко направляет свои действия на то, чтобы его соперник испугался, потерял уверенность в себе и, как следствие, отказался от своих целей. Именно поэтому важно отстаивать свои цели, используя слабые стороны противника и условия ситуации.

Техника Влзаезженной пластинкиВ». В ряде случаев партнёр либо реально не понимает позицию своего соперника, либо внешне демонстрирует непонимание с целью психологического давления. В этих случаях рекомендуется постоянно проговаривать свою позицию, чтобы показать серьёзность и устойчивость своих намерений.

Метод отказа от второстепенных деталей с целью сохранения главного. С сильным соперником рекомендуется применять комбинированную тактику компромисса по отношению к второстепенным моментам и противоборства и настойчивого отстаивания важных, ключевых аспектов своей позиции.

Коммуникативный приём сглаживания проявляется в том, что руководитель стремится не попадать в напряжённую конфликтную ситуацию, придерживаясь следующих позиций: ВлКонфликт может отрицательно сказаться на эффективности общей работыВ»или ВлНадо уметь работать без конфликтовВ». В случае сглаживания конфликта руководитель или подчинённый стараются выступить миротворцами, декларируя следующие принципы: ВлМы все выполняем общую работуВ», ВлЭто не имеет большого значенияВ», ВлДавайте не ссоритьсяВ», ВлБудем стремиться к конструктивным взаимодействиямВ».

8. ООО ВлЕкатеринбург-КлассикВ»

Объектом своего исследования по теме ВлКонфликты в управлении персоналомВ» я выбрал организацию ООО ВлЕкатеринбург-КлассикВ» и её начальника Нину Петровну. По моему мнению, необходимо менять методы управления по отношению к трудовому коллективу.

Нина Петровна использует авторитарный стиль управления, т.е. она излишне пользуется своей властью руководителя фирмы, просто приходит в бешенство, когда услышит когда её критикуют или указывают на её ошибки. Если ошибка мелкая, то всё разрешается словами ВлВ фирме только одна я работаю, остальные занимаются чёрт знает чем, и поэтому неудивительно, что я немного ошибласьВ».

Неправильно использует специалистов, старается всё сделать сама, хотя можно, допустим, забивать в компьютер пришедший товар кладовщику, который, принимает и пересчитывает товар, нет ей нужно, чтобы всё было внесено в компьютер как ей удобно. Не важно, что потом при выписке товара покупателю приходится долго искать в подкаталогах программы, и говорит, если что непонятно подходите, и спрашивайте у меня. Это значит постоянно бегать и тратить на бессмысленную беготню кучу времени.

Прислушивается к мнению других только в случаях, когда приносят заявку на недостающий товар, который необходимо закупить для нормального функционирования организации.

Внутренний климат в организации постоянно напряжён и не многие сотрудники выдерживают и увольняются.

Выплата денег в организации раньше производилась частями, любой сотрудник в любой день мог подойти взять любую сумму и сколько хотел раз в пределах установленной ему заработной платы, Это с одной стороны было нормально каждый человек знал, что ему не нужно дожидаться конца месяца, чтобы получить деньги, а может в любой момент подойти и взять, сколько ему нужно. Но с другой стороны как правило все деньги расходились в течении месяца. Но Нина Петровна может прийти утром и внезапно сказать, что в течение недели никому нельзя брать деньги необходимо расплатиться с поставщиками. Это вызывало просто огромнейшее недовольство у сотрудников фирмы, которые рассчитывали получить в течение текущей недели. Сейчас введена новая система выплат: с 12 по 15 зарплата за прошлый месяц, а с 25 по 29 аванс за текущий месяц, и то если ты написал расходный кассовый ордер допустим на 3000 руб. если настроение у начальства будет хорошее то ты получишь всю сумму в указанные сроки, а если испорченное или ей срочно нужны деньги, то ты можешь получать их по 500 руб в течении 2-х недель.

Отдельно хотелось выделить хранение товара на складе. В это помещение может войти любой сотрудник фирмы. Отпуская товар покупателям некоторые обнаруживали, что купленный товар положен не в нужном количестве, его было больше или меньше. От этого происходит пересортица или недостача товара, на все возражения сотрудников не последовало никакой реакции начальства кроме слов: ВлНеобходимо быть немного повнимательнейВ». Иногда приходится сотрудникам, которые выписывают товар самим заходим на склад и отбирать необходимый товар в ввиду отсутствии на рабочем месте кладовщика. На вопрос: ВлГде он?В» следует совершенно ошарашивающий ответ ВлОна немного устала, и я отпустила её немного погулять пускай проветритсяВ», а склад остаётся открытым, комментариев просто нет..

Как должны реагировать сотрудники, на слова, сказанные начальником не в лицо, а за спиной в присутствии остальных ВлЯ знаю, что она ворует, но ворует в разумных пределахВ». Просто у других сотрудников складывается

Вместе с этим смотрят:

Cамоорганизация как процесс саморазвития

РЖнновацiйнi процеси на пiдприiмствi

РЖнтуiцiя в бiзнесi

РЖнформацiйний менеджмент як ефективна технологiя органiзацii управлiнськоi дiяльностi

Автоматизация работы отдела планирования компании ООО "Кока-Кола ЭйчБиСи Евразия"