Концепцiя управлiння персоналом в комерцiйному банку АКБ "Приватбанк"
Днiпропетровський унiверситет економiки та права
Кафедра менеджменту
Робота допущена до захисту
ДИПЛОМНА РОБОТА
спецiалiста
Концепцiя управлiння персоналом в комерцiйному банку АКБ тАЬПриватбанктАЭ
Студента (ки)
Спецiальнiсть 7.050201
"Менеджмент органiзацiй"
Керiвник дипломноi роботи
Днiпропетровськ
2007
АНОТАЦРЖЯ
Дипломна робота спецiалiста ____________________________________
на тему - Концепцiя управлiння персоналом в комерцiйному банку АКБ тАЬПриватбанктАЭ
Керiвник проекту - ______________________________________
Предметом дипломного проекту i вивчення стосункiв працiвникiв у процесi роботи комерцiйного банку з точки зору найбiльш повного та ефективного використання iх потенцiалу.
ОбтАЩiктом дипломного проекту менеджмент персоналу в найбiльшому в Украiнi багатофiлiйному АКБ "Приватбанк" (м. Днiпропетровськ).
Метою дипломного проекту i аналiз особливостей та обТСрунтування ефективностi основних принципiв менеджменту персоналу в комерцiйному банку.
РЖнформацiйно-методологiчна база дослiджень дiйсноi дипломноi роботи - звiтнi документи АКБ "Приватбанк" за 2000 - 2006 роки.
Актуальнiсть отриманих в дипломному дослiдженнi результатiв полягаi
в затвердженнi економiчноi доцiльностi концепцii розвитку менеджменту персоналу в АКБ "Приватбанк" в напрямках:
впровадження мотивацiйних моделей компетентностi персоналу;
розвитку корпоративноi культури банку та автоматизацii процесiв ii реалiзацii створенням CRM-систем "iнтелектуального банку знань" для прийняття компетентних рiшень кожним службовцем банку та iх обтАЩiктивного контролю;
впровадженням системи безперервного професiйного навчання персоналу банку на базi корпоративного "ПриватУнiверситету",
КЛЮЧОВРЖ СЛОВА: МЕНЕДЖМЕНТ ПЕРСОНАЛУ, МОТИВАЦРЖЯ, КОРПОРАТИВНА КУЛЬТУРА, КОМПЕТЕНЦРЖРЗ, ПРОФЕСРЖЙНЕ НАВЧАННЯ
Дипломна робота спецiалiста складаiться iз вступу, трьох роздiлiв, висновкiв та списку лiтератури. Роботу подано на 100 стор., вона мiстить 5 таблиць, 10 рисункiв, додатки на 12 стор., список джерел - 61 найменування.
____________________________ (ПРЖБ)
Змiст
Вступ
Роздiл 1. Органiзацiйно-методологiчнi основи управлiння персоналом комерцiйного банку
1.1 Концепцiя, принципи, полiтика та стратегiя управлiння персоналом комерцiйного банку
1.2 Вимоги до працiвникiв, критерii та показники ефективностi функцiонування персоналу комерцiйних банкiв
1.3 Стратегiчне та оперативне управлiння персоналом комерцiйного банку
Роздiл 2. Аналiз дiючоi системи управлiння персоналом в комерцiйному банку АКБ тАЬПриватбанктАЭ
2.1 Загальна характеристика iнфраструктури АКБ тАЬПриватбанктАЭ
2.2 Оптимiзацiя структури та чисельностi персоналу АКБ тАЬПриватбанктАЭ
2.3 Оцiнка ефективностi працi персоналу АКБ тАЬПриватбанк"
2.4 Методи удосконалення системи оплати працi персоналу АКБ тАЬПриватбанк"
2.5 Основнi проблеми управлiння персоналом АКБ тАЬПриватбанктАЭ
Роздiл 3. Шляхи вдосконалення менеджменту персоналом в комерцiйному банку АКБ тАЬПриватбанк"
3.1 Мотивацiйно-компетентна модель менеджменту персоналом банку
3.2 Розвиток корпоративноi культури банку як метод управлiння персоналом
3.5 Мiсце та функцii сучасноi служби по роботi з персоналом в комерцiйному банку
Висновки
Список використаноi лiтератури
Додаток А
Додаток Б
Додаток Г
Концепцiя управлiння персоналом комерцiйного банку - це система теоретико-методологiчних поглядiв на розумiння i визначення сутностi, змiсту, цiлей, завдань, критерiiв, принципiв i методiв управлiння персоналом, а також органiзацiйно-практичних пiдходiв до формування механiзму ii реалiзацii в конкретних умовах функцiонування пiдприiмств.
Основу концепцii управлiння персоналом в даний час складаi зростаюча роль особистостi працiвника, знання його мотивацiйних установок, вмiння iх формувати i направляти у вiдповiдностi iз завданнями, що стоять перед пiдприiмством.
В усьому свiтi йде пошук найбiльш рацiональних моделей управлiння. Досвiд багатьох фiрм показав, що iнвестицii в нове обладнання не приводять до пiдвищення продуктивностi працi, якщо не враховуiться "людський фактор", тобто якщо одночасно не здiйснюються великi вкладення капiталу в пiдготовку персоналу, створення резерву кадрiв, у впровадження нових принципiв органiзацii працi. Для управлiнського рiвня необхiдно, крiм того, створення новоi виробничоi культури, що включаi принципи груповоi роботи (виробничоi дiяльностi), реорганiзацiю пiдготовки i пiдвищення квалiфiкацii персоналу з орiiнтацiiю на системну, комплексну органiзацiю роботи з резервом кадрiв, на оплату працi виходячи з виробничих потреб, на стимулювання iнiцiативи i залучення в процес прийняття рiшень, у тому числi спрямованих на пiдвищення якостi обслуговування споживачiв.
Протягом багатьох рокiв людському чинниковi в бiзнесi надавалася другорядна роль, пiдпорядкована фiнансовим i виробничим завданням компанii. Останнiм часом таке ставлення почало змiнюватися. Актуальною проблемою сучасного менеджменту iактивiзацiя людських ресурсiв для досягнення успiху органiзацii. До причин такоi переорiiнтацii належать проблеми, що виникли в розвинутих краiнах свiту в кiнцi 1970-х рокiв у зв'язку iз швидкими змiнами в технологii, економiчним та демографiчним тиском, зниженням продуктивностi тощо. Тому важливою теоретичною та практичною проблемою i орiiнтацiя персоналу на досягнення стратегiчних завдань органiзацii.
Стосовно поняття "менеджмент персоналу'' вiдомi такi визначення:
1. Управлiння персоналом - самостiйна галузь менеджменту, головною метою якоi i пiдвищення виробничоi, творчоi вiддачi та активностi персоналу; орiiнтацiя на скорочення частки та кiлькостi виробничих та управлiнських працiвникiв; вироблення та реалiзацiя полiтики пiдбору та розмiщення персоналу; вироблення правил прийому та звiльнення персоналу; вирiшення питань, пов'язаних з навчанням i пiдвищенням квалiфiкацii персоналу.
2. Управлiння кадрами - процес планування, пiдбору, пiдготовки, оцiнки та неперервноi освiти кадрiв, спрямований на рацiональне iх використання, пiдвищення ефективностi виробництва i, в кiнцевому результатi, на полiпшення якостi життя.
3. Менеджмент персоналу - це процес вирiшення завдань органiзацii шляхом прийому, збереження, звiльнення, вдосконалення та належного використання людських ресурсiв.
Найбiльш простим i всеохоплюючим визначенням менеджменту персоналу може бути - адекватний цiлям органiзацii вплив на робочу силу.
Актуальнiсть теми дипломноi роботи полягаi в тому, що люди i центральним i головним елементом в будь-якiй системi управлiння i в будь-якiй виробничiй системi.
Людина в органiзацii (виробничiй системi) виконуiроль керiвника (суб'iкта управлiння) тавиконавця (об'iкта управлiння). Працiвники органiзацii виступають об'iктом управлiння тому, що вони i продуктивною силою, головним складником будь-якого виробничого процесу. Тому планування, формування, розподiл, перерозподiл i рацiональне використання людських ресурсiв на виробництвi становить основний змiст менеджменту персоналу i з цiii точки зору розглядаiться аналогiчно до управлiння матерiально-речовими елементами виробництва. Разом з тим персонал - це, перш за все, люди, якi характеризуються складним комплексом iндивiдуальних якостей, серед яких соцiально-психологiчнi вiдiграють головну роль. Здатнiсть персоналу одночасно виступати об'iктом та суб'iктом управлiння i головною специфiчною особливiстю менеджменту персоналу.
ОбтАЩiктом дипломного проекту менеджмент персоналу в найбiльшому в Украiнi багатофiлiйному акцiонерному комерцiйному банку "Приватбанк" (м. Днiпропетровськ).
Предметом дипломного проекту i вивчення стосункiв працiвникiв у процесi роботи комерцiйного банку з точки зору найбiльш повного та ефективного використання iх потенцiалу.
Метою дипломного проекту i аналiз особливостей та обТСрунтування ефективностi основних принципiв менеджменту персоналу в комерцiйному банку - поiднання ефективного навчання персоналу, пiдвищення квалiфiкацii та трудовоi мотивацii для розвитку здiбностей працiвникiв i стимулювання iх до виконання робiт бiльш високого рiвня.
Завдання дослiдження дипломноi роботи:
1. В 1 роздiлi дипломноi роботи провести теоретичний аналiз органiзацiйно-методологiчнi основ управлiння персоналом комерцiйного банку
2. В 2 роздiлi дипломноi роботи виконати дослiдження системи управлiння персоналом в комерцiйному банку АКБ "Приватбанк"
3. В 3 роздiлi дипломноi роботи обТСрунтувати шляхи вдосконалення менеджменту персоналом в комерцiйному банку АКБ "Приватбанк"
Методи дослiджень: проведення горизонтального (iндексно-хронологiчного) та вертикального (структурно-хронологiчного) аналiзу балансу та фiнансовоi звiтностi банку, аналiз динамiки розвитку показникiв iнфраструктури банку.
РЖнформацiйно-методологiчна база дослiджень дiйсноi дипломноi роботи - звiтнi документи АКБ "Приватбанк" за 2000 - 2006 роки.
Практична цiннiсть результатiв дослiдження дiйсноi дипломноi роботи полягаi в затвердженнi економiчноi доцiльностi концепцii розвитку менеджменту персоналу в АКБ "Приватбанк" в напрямках:
впровадження мотивацiйних моделей компетентностi персоналу;
розвитку корпоративноi культури банку та автоматизацii процесiв ii реалiзацii створенням CRM-систем "iнтелектуального банку знань" для прийняття компетентних рiшень кожним службовцем банку та iх обтАЩiктивного контролю;
впровадженням системи безперервного професiйного навчання персоналу банку на базi корпоративного "ПриватУнiверситету",
що дозволяi зайняти передовi економiчнi позицii в банкiвськiй системi Украiнi в галузi продуктивностi працi та менеджменту персоналу:
мiнiмiзувати вiдносну частку витрат на утримання персоналу до 18% вiд загальних доходiв банку при середньому значеннi цього показника в банкiвськiй системi Украiни - 30%;
максимiзувати рiвень виробiтку загального доходу банку на кожну гривню витрат на утримання персоналу до 4,6 грн. /грн. заробiтноi плати при середньому значеннi цього показника в банкiвськiй системi Украiни - 3,4 грн. грн.
стабiльно на протязi 2003 - 2006 рокiв мати рiвень середньомiсячноi заробiтноi плати працiвника банку на 100-120 грн. /мiс вище середньостатистичних показникiв по фiнансовим установам Украiни.
Концепцiя управлiння персоналом - це система теоретико-методологiчних поглядiв на розумiння i визначення сутностi, змiсту, цiлей, завдань, Критерiiв, принципiв i методiв управлiння персоналом, а також органiзацiйно-практичних пiдходiв до формування механiзму ii реалiзацii в конкретних умовах функцiонування пiдприiмств [33].
Основу концепцii управлiння персоналом пiдприiмства в даний час складаi зростаюча роль особистостi працiвника, знання його мотивацiйних установок, вмiння iх формувати i направляти у вiдповiдностi iз завданнями, що стоять перед пiдприiмством.
Змiна економiчноi i полiтичноi систем Украiни в 90-тi роки одночасно надали великi можливостi i мiстять серйознi загрози для iснування кожноi особистостi, вносять значний рiвень невизначеностi в життя практично кожноi людини.
Управлiння персоналом в такiй ситуацii набуваi особливого значення, оскiльки дозволяi реалiзувати, узагальнити широкий спектр питань адаптацii iндивiда до зовнiшнiх умов, врахування особистiсного фактора при побудовi системи управлiння персоналом.
Укрупнено можна видiлити три фактори, що впливають на працiвникiв пiдприiмства [25]:
iiрархiчна структура пiдприiмства - де основним засобом впливу i вiдношення влади-пiдлеглостi, примушення i контролю.
культура, тобто шкала цiнностей, вироблених суспiльством, пiдприiмством або групою осiб, соцiальнi норми, якi регламентують дii особистостi, примушують iндивiда вести себе так, а не iнакше без помiтного тиску.
ринок - мережа рiвноправних вiдносин, що базуються на купiвлi-продажу продукцii i послуг, вiдношеннях власностi, рiвновазi iнтересiв продавця i покупця.
Цi фактори впливу - поняття достатньо складнi i на практицi рiдко застосовуються окремо. Характер, якiсть економiчноi ситуацii на пiдприiмствi визначаiться фактором, якому вiддаiться прiоритет.
Розглядаючи процес управлiння персоналом як цiлiсну систему, можна видiлити основнi елементи, якi реалiзують такi функцii:
органiзацiйну:
планування джерел комплектування кадрами;
iнформованiсть населення про набiр кадрiв i термiни набору;
обтАЩiм коштiв, видiлених на пiдготовку кадрiв.
соцiально-економiчну: - комплекс умов i факторiв, якi визначають використання i закрiплення персоналу;
вiдтворювальну: - збереження навчально-матерiальноi бази i розвиток персоналу.
Планування кадровоi роботи дозволить уже в проектi визначити основнi елементи структури трудового потенцiалу, взаiмоповтАЩязанi з технiко-економiчним рiвнем створюваного комерцiйного банку.
В свою чергу кожна iз вказаних систем також носить комплексний характер i включаi в себе ряд функцiональних пiдсистем (рис.1.1)
Рис.1.1 Принципова схема управлiння персоналом
Кожна з цих пiдсистем може бути представлена як групою осiб, так i однiiю особою, в залежностi вiд масштабiв органiзацii i рiвня розвитку кадровоi полiтики.
Управлiння персоналом базуiться на таких засадах [37]:
необхiднiсть тiсного звтАЩязку планування персоналу з стратегiiю розвитку органiзацii;
кiлькiсна оцiнка витрат на роботу з персоналом i iх впливу на економiчнi показники виробництва;
визначення необхiдного пакету компенсацiй для ефективноi роботи на ринку працi.
Керiвництво персоналом як функцiя управлiння покликане обтАЩiднувати, координувати, взаiмоповтАЩязувати та iнтегрувати всi iншi функцii управлiння в iдине цiле. Це досягаiться реалiзацiiю принципiв роботи з персоналом, iх взаiмодiю. Пiд принципом розумiють наукове обТСрунтування (правило), якого при прийняттi рiшення слiд враховуiться або дотримуватись.
РЖснують такi принципи роботи з персоналом:
А) Загальнi принципи:
1. Ефективнiсть - передбачаi найбiльш ефективну i економiчну органiзацiю системи управлiння персоналом, зниження частки витрат на систему управлiння в загальних витратах на одиницю продукцii, пiдвищення ефективностi виробництва. В випадку, коли пiсля впровадження заходiв по удосконаленню системи управлiння персоналом збiльшились витрати на управлiння, то вони повиннi перекриватися ефектом вiд виробничоi дiяльностi.
2. Прогресивнiсть - вiдповiднiсть системи управлiння персоналом передовим зарубiжним i вiтчизняним аналогам.
3. Перспективнiсть - при формуваннi системи управлiння персоналом слiд враховувати перспективи розвитку органiзацii.
4. Комплекснiсть - при формуваннi системи управлiння персоналом необхiдно враховувати всi фактори, як впливають на систему управлiння (договiрнi звтАЩязки, звтАЩязки з вищестоящими органiзацiями, стан обтАЩiкту управлiння тощо) i охоплювати всi сфери роботи з персоналом.
5. Оперативнiсть - своiчасне прийняття рiшень по аналiзу i удосконаленню системи управлiння персоналом, якi б попереджували або оперативно усували вiдхилення.
6. Оптимальнiсть - багатоварiантна обробка пропозицiй щодо формування системи управлiння персоналом i вибiр найбiльш рацiонального варiанту для конкретних умов виробництва.
7. Простота - чим простiше система управлiння персоналом, тим краще вона працюi (але це виключаi спрощення системи управлiння, до рiвня, коли це наносить збитки виробництву)
8. Науковiсть - розробка заходiв по формуванню системи управлiння персоналом повинна ТСрунтуватись на досягненнях науки в галузi управлiння i з урахуванням змiн законiв розвитку суспiльного виробництва в ринкових умовах.
9. РЖiрархiчнiсть - в будь-яких вертикальних розрiзах системи управлiння персоналом повинна забезпеченiсть iiрархiчна взаiмодiя мiж ланками управлiння (структурними пiдроздiлами або окремими керiвниками), принциповою характеристикою якоi i несиметрична передача iнформацii тАЬдонизу" i тАЬдоверхутАЭ по системi управлiння.
10. Автономнiсть - в будь-яких горизонтальних i вертикальних розрiзах системи управлiння персоналом повинна забезпечуватись рацiональна автономнiсть структурних пiдроздiлiв або окремих керiвникiв.
11. Узгодженiсть - взаiмодiя мiж iiрархiчними ланками по вертикалi, а також мiж вiдносно автономними ланками системи управлiння персоналом по горизонталi повиннi бути в цiлому узгодженi з основними цiлями органiзацii та синхронiзованi в часi.
12. Стiйкiсть - для забезпечення стiйкою функцiонування системi управлiння персоналом необхiдно передбачати спецiальнi тАЬлокальнi регулятори", якi при вiдхиленнi вiд заданоi цiлi органiзацii ставлять того чи iншого робiтника або пiдроздiл в невигiдне становище i спонукають iх до регулювання системи управлiння персоналом.
13. Багатоаспектнiсть - управлiння персоналом, як по вертикалi, так i по горизонталi може здiйснюватись по рiзним каналам; адмiнiстративно-господарському, правовому, економiчному тощо.
14. Плановiсть - початком всiii роботи i визначення на довготермiновий перiод напрямку, темпiв i пропорцiй розвитку виробництва i повтАЩязаних з цим змiн в структурi персоналу.
15. Винагорода - базуiться на результатах iндивiдуальноi працi i ефективностi органiзацii (групи).
16. Пiдбiр i розстановка - для забезпечення i ефективностi функцiонування органiзацii в нiй повинна бути розроблена система пiдбору i розстановки кадрiв. Розвиток, навчання, перемiщення, просування робiтникiв здiйснюiться у вiдповiдностi з результатами iх працi, здiбностями, iнтересами i потребами органiзацii.
Б) Принципи органiзацii роботи з персоналом:
1. Ротацiя - тимчасове вибуття окремих робiтникiв не повинно переривати процес здiйснення будь-яких функцiй. Для цього кожний робiтник системи управлiння персоналом повинен умiти виконувати функцii вищестоящого, нижчестоящого спiвробiтника i одного-двох робiтникiв свого рiвня.
2. Оптимальне спiввiдношення управлiнських орiiнтацiй - диктуi необхiднiсть випереджену орiiнтацiю функцiй управлiння персоналом на розвиток виробництва порiвняно з функцiями, направленими на забезпечення функцiонування виробництва.
3. Концентрацiя - розглядаiться в двох напрямках: як концентрацiя зусиль працiвникiв окремого пiдроздiлу або всiii системи управлiння персоналом на рiшення основних задач або як концентрацiя однорiдних функцiй в одному пiдроздiлi системи управлiнським персоналом, щоб уникнути дублювання.
4. Спецiалiзацiя - розподiл працi в системi управлiння персоналом (видiляiться праця керiвникiв, спецiалiстiв i службовцiв). Формуються окремi пiдроздiли, якi спецiалiзуються на виконаннi окремих груп функцiй.
5. Паралельнiсть - передбачаi одночасне виконання окремих управлiнських рiшень, що пiдвищуi оперативнiсть управлiння персоналом.
6. Адаптивнiсть (гнучкiсть) - означаi пристосованiсть системи управлiнським персоналом до змiн в цiлях обтАЩiкта управлiння або в умовах його роботи.
7. Наступнiсть - передбачаi загальну методологiчну основу проведення робiт по удосконаленню системи управлiнським персоналом на рiзних ii рiвнях i рiзними спецiалiстами, стандартне iх оформлення.
8. Безперервнiсть - вiдсутнiсть перерв в роботi працiвникiв системи управлiнським персоналом або пiдроздiлiв, зменшення часу тАЬпролежування" документiв, простоiв технiчних засобiв управлiння.
9. Ритмiчнiсть - виконання однакового обсягу робiт в рiвнi промiжки часу i регулярнiсть повторення функцiй управлiння персоналом.
10. Технологiчна iднiсть - система управлiнським персоналом повинна мати концептуальну iднiсть, мiстити iдину доступну термiнологiю, дiяльнiсть всiх пiдроздiлiв i керiвникiв повинна будуватися на iдиних пiдроздiлах (етапах, фазах, функцiях) для рiзних по економiчному змiсту процесiв управлiння персоналом.
11. Комфортнiсть - система управлiнським персоналом повинна забезпечувати максимум зручностi для творчих процесiв обТСрунтування, виробiтку, прийняття i реалiзацii рiшень людиною.
12. Колегiальнiсть управлiння - професiонали-менеджери працюють в тiсному контактi i повтАЩязанi в спiвробiтництвi, взаiмозалежностi, утворюють управлiнський апарат (штат).
Згiдно з "Положенням НБУ про порядок видачi банкам банкiвських лiцензiй, письмових дозволiв та лiцензiй на виконання окремих операцiй" [3], Нацiональний банк висуваi наступнi квалiфiкацiйнi вимоги до працiвникiв банкiв:
1. До голови правлiння банку:
наявнiсть вищоi економiчноi, юридичноi освiти чи освiти в галузi управлiння;
стаж роботи в банкiвськiй системi за вiдповiдним фахом не менше нiж три роки;
досвiд керiвноi роботи в банках не менше нiж один рiк;
бездоганна дiлова репутацiя;
вiдсутнiсть пiд час керiвноi роботи в банках фактiв порушень вимог банкiвського законодавства та/або нормативно-правових актiв Нацiонального банку.
2. До заступника голови правлiння та членiв правлiння:
наявнiсть вищоi економiчноi, юридичноi освiти чи освiти в галузi управлiння;
стаж роботи в банкiвськiй системi за вiдповiдним фахом не менше нiж три роки;
бездоганна дiлова репутацiя;
вiдсутнiсть пiд час керiвноi роботи в банках фактiв порушень вимог банкiвського законодавства та/або нормативно-правових актiв Нацiонального банку.
3. До головного бухгалтера банку та його заступника:
наявнiсть вищоi економiчноi або бухгалтерськоi освiти;
стаж роботи в банкiвськiй системi за вiдповiдним фахом не менше нiж три роки;
досвiд керiвноi роботи в банках не менше нiж один рiк (для головного бухгалтера);
бездоганна дiлова репутацiя;
вiдсутнiсть пiд час керiвноi роботи в банках фактiв порушень вимог банкiвського законодавства та/або нормативно-правових актiв Нацiонального банку.
4. До керiвникiв фiлiй банку:
наявнiсть вищоi економiчноi, юридичноi освiти чи освiти в галузi управлiння;
стаж роботи в банкiвськiй системi за вiдповiдним фахом не менше нiж три роки;
бездоганна дiлова репутацiя;
вiдсутнiсть пiд час роботи в банках фактiв порушень вимог банкiвського законодавства та/або нормативно-правових актiв Нацiонального банку.
5. До керiвникiв пiдроздiлiв, якi вiдповiдатимуть за здiйснення операцiй, на якi банк отримав банкiвську лiцензiю, письмовий дозвiл, лiцензii на виконання окремих операцiй, у тому числi до керiвника служби внутрiшнього аудиту:
наявнiсть вищоi фiнансово-економiчноi освiти;
стаж роботи в банкiвськiй системi за вiдповiдним фахом не менше нiж три роки;
бездоганна дiлова репутацiя;
вiдсутнiсть пiд час роботи в банках фактiв порушень вимог банкiвського законодавства та/або нормативно-правових актiв Нацiонального банку.
6. Квалiфiкацiйнi вимоги до спецiалiстiв:
а) до касирiв валютних кас:
стаж роботи касиром банку не менше нiж один рiк;
б) до експертiв з приймання та оцiнки банкiвських металiв:
стаж роботи експертом дорогоцiнних металiв не менше нiж один рiк;
умiння застосовувати в роботi норми глави VI РЖнструкцii N 1 з органiзацii емiсiйно-касовоi роботи в установах банкiв Украiни, затвердженоi постановою Правлiння Нацiонального банку Украiни вiд 07.07.94 N 129 (зi змiнами);
обiзнанiсть з мiжнародними стандартами якостi дорогоцiнних металiв та технiчними умовами Держстандартiв, прийнятих Мiждержавною радою iз стандартизацii, метрологii та сертифiкацii.
Для отримання письмового дозволу на перевезення валютних цiнностей та iнкасацiю коштiв персонал банку маi вiдповiдати таким спецiальним вимогам:
наявнiсть у керiвника пiдроздiлу перевезення валютних цiнностей та iнкасацii коштiв вищоi економiчноi або юридичноi, або технiчноi освiти, або освiти в галузi управлiння та стажу роботи в банкiвськiй системi за вiдповiдним фахом не менше нiж три роки;
наявнiсть особового складу пiдроздiлу перевезення валютних цiнностей та iнкасацii коштiв, який отримав пiдготовку вiдповiдно до вимог нормативно-правових актiв Нацiонального банку;
наявнiсть документiв, що пiдтверджують прийняття залiкiв щодо знання працiвниками пiдроздiлу перевезення валютних цiнностей та iнкасацii коштiв вимог нормативно-правових актiв, якi регламентують роботу з перевезення валютних цiнностей та iнкасацii коштiв;
Найважливiша складова частина стратегiчно орiiнтованоi полiтики органiзацii - ii кадрова полiтика, що визначаi фiлософiю i принципи, реалiзованi керiвництвом у вiдношеннi людських ресурсiв [26]. Цiль кадровоi полiтики - забезпечення оптимального балансу процесiв вiдновлення i збереження чисельного i якiсного складу кадрiв у вiдповiдностi з потребами самоi органiзацii, вимогами дiючого законодавства i станом ринку працi.
Аналiз iснуючоi в конкретних органiзацiях кадровоi полiтики дозволяi видiлити, як мiнiмум, двi пiдстави для iхнього угруповання. Перша пiдстава зв'язана з рiвнем усвiдомленостi тих правил i норм, що лежать в основi кадрових заходiв. По данiй пiдставi можна видiлити наступнi типи кадровоi полiтики:
пасивна;
реактивна;
превентивна;
активна.
Другою пiдставою для диференцiацii кадровоi полiтики може бути ступiнь вiдкритостi органiзацii стосовно зовнiшнього середовища при формуваннi кадрового складу, ii принципова орiiнтацiя на внутрiшнi чи зовнiшнi джерела комплектування. По цiй пiдставi традицiйно видiляють два типи кадровоi полiтики - вiдкриту i закриту.
Розглянемо докладнiше кожний зi згаданих варiантiв кадровоi полiтики.
1. Пасивна i реактивна кадрова полiтика.
Саме словосполучення "пасивна полiтика" на перший погляд представляiться алогiчним. Однак нерiдко зустрiчаються ситуацii, при яких керiвництво органiзацii не маi вираженоi програми дiй у вiдношеннi власного персоналу, акадрова робота зводиться до рутинного функцiонування чи лiквiдацii "непередбачених i неведомо що вiдкiля звалилися негативних наслiдкiв". Для такоi органiзацii характерна вiдсутнiсть прогнозу кадрових потреб, методiв оцiнки працi i персоналу, дiагностики кадровоi ситуацii в цiлому. Керiвництво найчастiше змушене працювати в режимi екстреного реагування на виникаючi конфлiктнi ситуацii, якi прагне погасити будь-як засобами, часто не встигаючи зрозумiти причини подiй i iхнi можливi наслiдки.
При реактивнiй кадровiй полiтицi керiвництво пiдприiмства здiйснюi контроль за симптомами негативного стану в роботi з персоналом, намагаiться проаналiзувати iх причини i стежить за виникненням конфлiктних ситуацiй. Предметом спецiальноi уваги посiбники стають монiторинг квалiфiкованоi робочоi сили i мотивацiя персоналу до високопродуктивноi працi. Крiм того, на пiдприiмствах починають впроваджувати заходи для локалiзацii кризових явищ, здiйснюються дii, спрямованi на розумiння причин, що привели до виникнення кадрових проблем. Кадровi служби таких пiдприiмств, як правило, мають у своiму розпорядженнi засоби дiагностики iснуючоi ситуацii i надання адекватноi екстреноi допомоги. Разом з тим, незважаючи на те, що в програмах розвитку пiдприiмства кадровi проблеми видiляються i розглядаються спецiально, основнi труднощi при використаннi реактивноi кадровоi полiтики виникають перед органiзацiiю при середньостроковому прогнозуваннi.
2. Превентивна й активна кадрова полiтика
У справжньому змiстi слова про превентивну кадрову полiтику можна говорити лише тодi, коли керiвництво фiрми (пiдприiмства) маi обТСрунтованi прогнози розвитку ситуацii. При цьому органiзацiя, що характеризуiться наявнiстю превентивноi кадровоi полiтики, не маi засобiв для впливу на iснуючу ситуацiю. Працiвники кадровоi служби подiбних пiдприiмств мають як засобами дiагностики персона, так i методику прогнозування кадровоi ситуацii на середньостроковий перiод. Програма розвитку органiзацii ТСрунтуiться на короткостроковому i середньостроковому прогнозах потреби в кадрах, як у якiсному, так i в кiлькiсних вiдносинах. У нiй також звичайно представленi задачi по розвитку персоналу. Основна проблема таких органiзацiй - розробка цiльових кадрових програм.
Якщо керiвництво маi не тiльки прогноз, але i засоби впливу на ситуацiю, а кадрова служба здатна розробити цiльовi кадровi програми, а також здiйснювати регулярний монiторинг ситуацii i коректувати виконання програм вiдповiдно до параметрiв зовнiшнього i внутрiшнього середовища, то можна говорити про наявнiсть у данiй органiзацii активноi кадровоi полiтики.
З погляду механiзмiв, що використовуються керiвництвом органiзацii, можна видiлити два види активноi кадровоi полiтики - рацiональну й авантюристичну.
При рацiональнiй кадровiй полiтицi керiвництво пiдприiмства маi як якiсний дiагноз, так i обТСрунтований прогноз розвитку ситуацii, а також маi у своiму розпорядженнi засоби для впливу на неi. Кадрова служба пiдприiмства маi не тiльки засоби дiагностики персоналу, але i методи прогнозування кадровоi ситуацii на середньостроковий i довгостроковий перiоди. У програмах розвитку органiзацii мiстяться короткостроковий, середньостроковий i довгостроковий прогнози потреби в кадрах (якiсноi i кiлькiсний). Крiм того, складовою частиною плану i програма кадровоi роботи з варiантами ii реалiзацii.
При авантюристичнiй кадровiй полiтицi керiвництво пiдприiмства не маi якiсного дiагнозу, обТСрунтованого прогнозу розвитку ситуацii, але прагне впливати на неi. Кадрова служба пiдприiмства, як правило, не маi у своiму розпорядженнi засоби прогнозування кадровоi ситуацii i дiагностики персоналу, однак у програму розвитку пiдприiмства включенi плани кадровоi роботи, найчастiше орiiнтованi на досягнення цiлей, важливих для розвитку пiдприiмства, але не проаналiзованих з погляду змiни ситуацii. План роботи з персоналом у такому випадку будуiться на досить емоцiйному, мало аргументованому, хоча i вiрному представленнi про цiлях роботи з персоналом.
3. Вiдкрита i закрита кадрова полiтика
Вiдкрита кадрова полiтика, характеризуiться тим, що органiзацiя прозора для потенцiйних спiвробiтникiв на будь-якому структурному рiвнi. Новий спiвробiтник може почати працювати як iз самоi низовоi посади, так i з посади на рiвнi вищого керiвництва. У граничному випадку така органiзацiя готова прийняти па роботу будь-якого фахiвця, якщо вiн маi вiдповiдну квалiфiкацiю, без облiку досвiду роботи в цiй чи родинних iй органiзацiях. Такий тип кадровоi полiтики характерний для сучасних телекомунiкацiйних компанiй чи автомобiльних концернiв, що готовi "купувати" людей на будь-якi посадовi рiвнi незалежно вiд того, чи працювали вони ранiше в подiбних органiзацiях. Кадрова полiтика вiдкритого типу може бути адекватна для нових органiзацiй, що ведуть агресивну полiтику завоювання ринку, орiiнтованих на швидкий рiст i стрiмкий вихiд на передовi позицii до своii галузi.
Закрита кадрова полiтика характеризуiться тим, що органiзацiя орiiнтуiться на включення у свiй склад нового персоналу тiльки з нижчого посадового рiвня, а замiщення вакансiй вищих посадових позицiй вiдбуваiться тiльки з числа спiвробiтникiв органiзацii. Кадрова полiтика закритого типу характерна для компанiй, орiiнтованих на створення визначеноi корпоративноi атмосфери, формування особливого духу причетностi, а також, можливо, при роботi в умовах дефiциту кадрових ресурсiв.
Як вiдомо, цiль набору персоналу складаiться в створеннi резерву кандидатiв на всi робочi мiсця з облiком, у тому числi i майбутнiх органiзацiйних i кадрових змiн, звiльнень, перемiщень, виходiв на пенсiю, закiнчень термiнiв контрактiв, змiн напрямкiв i характеру виробничоi дiяльностi.
Перш нiж приймати рiшення про пiдбор нових спiвробiтникiв, доцiльно визначити, чи всi засоби, що i своiрiдною альтернативою найманню, використанi в органiзацii. До них вiдносяться:
понаднормова робота, пiдвищення iнтенсивностi працi;
структурна чи реорганiзацiя використання нових схем виробництва;
тимчасове наймання;
залучення спецiалiзованих фiрм для здiйснення деяких видiв дiяльностi.
Здiйснюючи набiр, служба персоналу повинна виходити з визначення оптимальноi чисельностi персоналу. Не повинно бути як недолiку в працiвниках, наслiдками якого можуть бути зриви виробничих програм, виробничий травматизм, конфлiктнi ситуацii в колективi, так i надлишку, що може спричинити збiльшення грошових витрат по фонду заробiтноi плати, зниження зацiкавленостi в якiснiй i висококвалiфiкованiй працi, вiдтiк квалiфiкованих працiвникiв.
Якщо говорити коротко, то задача служби персоналу складаiться в здiйсненнi контролю за вiдповiднiстю кадрового складу органiзацii виробничим задачам, що виконуються нею.
Володiючи iнформацiiю про стратегiю органiзацii, ii структуру, основнi напрямки дiяльностi i прийнятну органiзацiйну культуру, служба персоналу може почати пошук i добiр необхiдних працiвникiв. Розрiзняють внутрiшнi i зовнiшнi джерела комплектування органiзацii кадрами.
На процес набору кандидатiв впливають фактори зовнiшнього i внутрiшнього середовища.
Фактори зовнiшнього середовища:
законодавчi обмеження;
ситуацiя на ринку робочоi сили;
склад робочоi сили на ринку i мiсце розташування органiзацii.
Фактори внутрiшнього середовища:
кадрова полiтика - принципи роботи з персоналом, стратегiчнi кадровi програми, наприклад, принцип посадового просування працiвникiв, уже зайнятих у виробництвi, принцип довiчного наймання та iнш.;
образ органiзацii - наскiльки вона вважаiться привабливою як мiсце роботи (привабливi бiльш великi фiрми, фiрми, вiдомi своiю продукцiiю кандидату).
Джерела залучення кандидатiв:
1. Внутрiшнi джерела - це люди, що працюють в органiзацii. У рядi краiн, наприклад у Японii, з появою вакансiй в апаратi керування прийнято спочатку повiдомляти внутрiшнiй конкурс на замiщення посади з числа своiх спiвробiтникiв i тiльки потiм, у випадку негативних результатiв, запрошувати до участi в конкурсi фахiвцiв з боку. Вважаiться, що це полiпшуi моральний клiмат у колективi, змiцнюi вiру спiвробiтникiв у свою органiзацiю. При роботi з резервом у всiх великих фiрмах iснують так називанi матрицi перемiщень, у яких знаходить висвiтлення дiйсне положення кожного керiвника, його можливi перемiщення i ступiнь готовностi до заняття наступноi посади (готовий зайняти негайно через рiк, через два роки, але для цього необхiдно пiдвищення квалiфiкацii у визначених областях i т.д.).
Методи набору персоналу з внутрiшнього джерела рiзноманiтнi.
а) Внутрiшнiй конкурс. Служба персоналу може розiслати в усi пiдроздiли iнформацiю про вакансii, що вiдкрилися, сповiстити про цьому всiх працюючих, попросити iх порекомендувати на роботу своiх друзiв i знайомих.
б) Сполучення професiй. Доцiльно використовувати i сполучення посад самими працiвниками фiрми (якщо виконавець потрiбно на короткий час, для виконання невеликого обсягу роботи).
в) Ротацiя. Дуже ефективним для деяких органiзацiй, що особливо знаходяться в стадii iнтенсивного зростання, вважаiться таке використання внутрiшнiх джерел комплектування управлiнських кадрiв, як перемiщення керiвникiв. Можливi наступнi варiанти перемiщень керiвникiв:
пiдвищення (чи зниження) у посадi з розширенням (чи зменшенням) кола посадових обов'язкiв, збiльшенням (зменшенням) прав i пiдвищенням (з
Вместе с этим смотрят:
Cамоорганизация как процесс саморазвития
РЖнновацiйнi процеси на пiдприiмствi
РЖнтуiцiя в бiзнесi
РЖнформацiйний менеджмент як ефективна технологiя органiзацii управлiнськоi дiяльностi
Автоматизация работы отдела планирования компании ООО "Кока-Кола ЭйчБиСи Евразия"