Мотивацiя робiтникiв промислового пiдприiмства

Змiст

Вступ

1 Сучаснi пiдходи до визначення та пiдвищення ефективностi трудовоi мотивацii робiтникiв

1.1 Аналiз мотивацiйних теорiй

1.2 Розвиток корпоративноi культури в процесi мотивацii та вiдповiдальностi працiвникiв за випуск конкурентоспроможноi продукцii

1.3 Цiльовий пiдхiд до формування i соцiального розвитку трудового колективу. Формування цiлей органiзацii i окремого виконавця

2 Аналiз стратегiчних аспектiв управлiння трудовою мотивацiiю на пiдприiмствi

2.1 Методи мотивацii працi робiтникiв, якi iснують на базовому пiдприiмствi

2.2 Взаiмозв'язок оплати працi з випуском конкурентоспроможноi продукцii

2.3 Колективно-трудове регулювання трудових вiдносин

3 Удосконалення системи трудовоi мотивацii робiтникiв

3.1 Критерii оптимальностi мотивацiйного процесу з позицii верстатника

3.2 Мотивацiйний механiзм для персоналу, що обслуговуi виробництво роликiв неприводних МНЛЗ

3.3 Кореляцiйна залежнiсть фонду заробiтноi плати вiд виробiтку робочих цеху

3.4 Проект змiни системи управлiння. Експертиза органiзацiйно-управлiнськоi системи пiдприiмства

4 Охорона працi

4.1 Аналiз небезпечних i шкiдливих виробничих факторiв

4.2 Вимоги до освiтленостi робочого мiсця. Розрахунок штучноi освiтленостi в примiщеннях ОЦ

4.3 Вимоги до пожежноi безпеки

Висновки

Перелiк посилань

Вступ

Перiод розвитку економiки i суспiльних вiдносин в Украiнi i, що не меньш важливо, перiод розвитку самоусвiдомлення ii громадян, i перехiдним, а значить неврiвноваженим, важким. У цей перiод особливо важливо дiяти ефективно. Але ж ситуацiя постiйно змiнюiться, а вiдповiдно, повиннi змiнюватися i пiдходи до вибору ефективних методiв роботи.

При визначеннi цiлей виробничоi дiяльностi, часто без обговорення приймаються вузькi цiлi фiрми, пiдприiмства, наприклад тАУ мiнiмальнi приведенi витрати, в останнi часи тАУ прибуток. При цьому забуваiться, що виробництво робе на людей. Його ВлпонадзадачеюВ» i забезпечення потреб людини: з одного боку тАУ споживача, з iншого тАУ виробника. Причому оцiнки потреб виробника дуже примiтивнi. Вони часто обмежуються констатацiiю необхiдностi задоволення фiзiологiчних потреб людини, що напрямки залежить вiд рiвня заробiтноi плати. Що ж насправдi i цiлi виробника, якщо вiн не i власником пiдприiмства? Якi критерii оптимальностi його дiй мають мiсце у свiдомостi i пiдсвiдомостi? У теорii менеджменту, окремо в теорii мотивацii, розглядаiться це питання. Показано, що тiльки продумана увага до iнтересiв робiтникiв пiдприiмства може забезпечити найлiпше довгострокове задоволення цiлей самого пiдприiмства.

Як середовище, так i технологiчнi й органiзацiйнi системи, що розглядаються, змiнюються з впливом часу. Дуже важливо знати тенденцii таких змiн, вивчати еволюцiю систем. Щоб вiрно спланувати своi дii при рiшеннi складних задач, iхню ефективнiсть необхiдно розраховувати, а для цього необхiдно установити кiлькiсну залежнiсть мiж критерiями, умовами опрацювання i змiнними, що управляють, тобто потрiбнi математичнi моделi.

Серед чинникiв, що здiйснюють вплив на трудове поводження i результати трудовоi дiяльностi, найважливiше значення маi корпоративна культура (КК). Одна з найбiльш прибуткових компанiй США тАУ фiрма РЖВМ вважаi, що iдиний чинник, що цементуi корпорацiю в нашому дуже швидко змiнюючомуся свiтi тАУ це не ii технологiя, а унiкальна етика i корпоративна культура [1]. Можна передбачити, що в мiру росту благополуччя товариства, ускладнення матерiального i духовного виробництва, розвитку науково-технiчного прогресу, деiндустрiалiзацii виробництва, у мiру все бiльшого переходу до особово-орiiнтованого менеджменту, роль КК буде усе бiльше зростати. Роль розпорядження i конкретних iнструкцiй буде становитися меньшою, а роль етики i глобальноi стратегii фiрми тАУ бiльшою.

АТ ВлНКМЗВ» i найбiльшим в Украiнi i вiдомим у свiтi виготовлювачем унiкального високопродуктивного прокатного, металургiйного, ковальсько-пресового, гiдротехнiчного й iн. устаткування. Машини й устаткування НКМЗ працюють бiльш нiж у 30 краiнах далекого зарубiжжя i у всiх республiках колишнього СРСР. Виробництво машинобудiвноi продукцii високоi якостi неможливо без надiйного технологiчного забезпечення, що вiдповiдаi сучасною вимогою. Пiдприiмство розташовуi достатнiм науково-технiчним потенцiалом, багатим досвiдом виготовлення унiкальних по своiх характеристиках машин i устаткування, висококвалiфiкованими кадрами, що завжди забезпечувало конкурентноздатнiсть нашоi продукцii i високий попит на неi в краiнi i за кордоном. Професiоналiзм фахiвцiв i керiвникiв, iхнi умiння орiiнтуватися i працювати в умовах ринку, гнучко i вчасно адаптувати господарський механiзм пiдприiмства до змiн зовнiшнього середовища дозволили колективу устояти в умовах кризи з невеликим падiнням виробництва, зберегти свiй потенцiал i основний кадровий склад.

За останнi роки у колективi накопичен великий досвiд кадровоi полiтики, формування мотивацiйного механiзму, виявлення та мобiлiзацii внутрiшньовиробничих резервiв росту трудовоi вiддачи. Але необхiдна перебудова системи керування виробництвом, потрiбнi новi пiдходи до складання ефективноi системи стимулювання робiтникiв.

Вiдповiдно до Влмоделi прискореного еволюцiйного розвитку АТ НКМЗ iз метою створення конкурентноздатного елiтного пiдприiмства свiтового класуВ» ВлНКМЗВ» у своiму розвитку повинний пройти 4 етапи. Перший тАУ досягнення високого рiвня якостi продукцii, виробництва i працi з урахуванням вимог нового мiжнародного стандарту ISO 9001:2000 (Система менеджменту якостi. Вимоги) i загальних вимог TQM‑фiлософii загального керування якiстю. Якiсть стаi головною метою i головним фактором конкурентноздатностi пiдприiмства i рости добробуту його працiвникiв у XXI столiттi. ВлКонцепцiя якостiВ» веде до змiни системи органiзацii керування виробництвом, технологii виробництва, корпоративноi культури, тобто корiнного полiпшення якостi продукцii, виробництва, працi i життя. Концепцiя свiтовоi iдеологii якостi базуiться на тiм, що в сучасних умовах рiшення проблеми якостi усе бiльше визначаiться людським фактором, тобто вiдношенням людей до справи, вiдношенням керiвникiв до персоналу, лiквiдацiiю бар'iрiв мiж менеджерами i робiтниками. Керiвництво пiдприiмства вiдповiдаi i несе вiдповiдальнiсть за мотивацiю, постiйнi полiпшення, розвиток i пiдтримку усвiдомлення спiвробiтниками вимог замовника з урахуванням потреб i чекання всiх зацiкавлених сторiн. [2]

В звтАЩязку з перелiченим вибрана тема дипломноi роботи i досить актуальною. Цiль роботи тАУ провести дослiження стратегiчних аспектiв управлiння трудовою мотивацiiю на сучасному промисловому пiдприiмствi у звтАЩязку з досягненням ним конкурентних переваг на ринку.

В роботi поставлено i вирiшено такi задачi:

тАУ виконати теоретичнi дослiдження щодо удосконалення мотивацiйного механiзму промислового пiдприiмства;

- проаналiзувати методи мотивацii, якi iснують на базовому пiдприiмствi, пiдходи до стимулювання працi робiтникiв;

- встановити звтАЩязок оплати працi робiтникiв з випуском пiдприiмством конкурентоспроможноi продукцii;

- розглянути деякi шляхи удосконалення системи трудовоi мотивацii працi на пiдприiмствi;

- надати рекомендацiй щодо проекту змiни системи управлiння та провести експертизу органiзацiйно-управлiнськоi системи пiдприiмства.

1 Сучаснi пiдходи до визначення та пiдвищення ефективностi трудовоi мотивацii робiтникiв

1.1 Аналiз мотивацiйних теорiй

З самого початку треба вiдповiсти на питання: що ж таке мотивацiя?

Мотивацiя тАУ це процес спонукування кожного спiвробiтника i всiх членiв його колективу до активноi дiяльностi для задоволення своiх потреб i для досягнення цiлей органiзацii.

Основнi задачi мотивацii.

1 формування в кожного спiвробiтника розумiння сутностi i значення мотивацii в процесi працi;

2 навчання персоналу i керiвного складу психологiчним основам внутрiшньо фiрмового спiлкування;

3 формування в кожного керiвника демократичних пiдходiв до керування персоналом iз використанням сучасних методiв мотивацii.

Однак, для рiшення цих задач необхiдний аналiз процесу мотивацii в органiзацiях, iндивiдуальноi i груповоi мотивацii, якщо така i в залежностi мiж ними, змiн, що вiдбуваються в мотивацii дiяльностi людини при переходi до ринкових вiдносин. Для рiшення зазначених задач застосовуються рiзнi методи мотивацii, сутнiсть яких розглянемо нижче.

Найпершим i найбiльше поширеним методом був метод покарання i заохочення, так названа полiтика Влбатога i пряникаВ». Цей метод використовувався для досягнення бажаних результатiв i проiснував досить довго в умовах адмiнiстративно-командноi системи. Поступово вiн трансформувався в систему адмiнiстративних i економiчних санкцiй i стимулiв.

Такий метод був ефективний при повторюваних рутинних операцiях, незначноi змiстовноi частини роботи, неможливостi помiняти мiсце роботи (по рiзним причинам), а також в умовах бригадних i колективних пiдрядiв, де дiяли регламентованi надвишки й утримання.

З пiдвищенням ролi людського чинника з'явилися психологiчнi методи мотивацii. У основi цих методiв лежить твердження, що основним чинником, що модифiкуi, i не тiльки матерiальнi стимули, але i нематерiальнi мотиви, такi, як самоповага, визнання з боку навколишнiх членiв колективу, моральне задоволення роботою i гордiсть своiю фiрмою. Такi методи мотивацii базуються на вивченнi потреб людини, тобто усвiдомленого вiдчуття нестачi в чому-небудь. Вiдчуття нестачi в чому-небудь маi цiлком визначену цiль, що i служить засобом задоволення потреб. Вивчення потреб людини привело до появи двох глобальних теорiй мотивацii: змiстовноi теорii i процесуальноi.

Мотивацiя, розглянута як процес, теоретично може бути подана у видi шести послiдовних стадiй. Природно, такий розгляд процесу носить досить умовний характер, тому що в реальному життi немаi настiльки чiткого розмежування стадiй i немаi вiдособлених процесiв мотивацii. Однак для з'ясування того, як розвертаiться процес мотивацii, яка його логiка i складовi частини, може бути приiмлема i корисна нижче приведена модель.

Перша стадiя тАУ виникнення потреб. Потреба виявляiться у видi того, що людина починаi вiдчувати, що iй чогось не вистачаi. Виявляiться вона в конкретний час i починаi ВлвимагатиВ» вiд людини, щоб вона знайшла можливiсть i зробила якiсь кроки для ii усунення. Потреби можуть бути самими рiзними. Умовно можна розбити iх на три групи: фiзiологiчнi, психологiчнi, соцiальнi.

Друга стадiя тАУ пошук шляхiв усунення потреби.

Якщо потреба виникнула i створюi проблеми для людини, то вона починаi шукати можливостi усунути ii: задовольнити, придушити, не зауважувати. Виникаi необхiднiсть щось зробити, щось почати.

Третя стадiя тАУ визначення цiлей (напрямки) дii. Людина фiксуi, що i якими засобами вона повинна робити, чого домогтися, що одержати для того, щоб усунути потребу. На данiй стадii вiдбуваiться ув'язування чотирьох питань:

1 що я повинний одержати, щоб усунути потребу;

2 що я повинний зробити, щоб одержати те, що бажаю;

3 якою мiрою я можу домогтися того, чого бажаю;

4 наскiльки те, що я можу одержати, може усунути потребу.

Четверта стадiя тАУ здiйснення дii. На цiй стадii людина затрачаi зусилля для того, щоб здiйснити дii, що у кiнцевому рахунку повиннi дати йому можливiсть одержання чогось, щоб усунути потребу. Тому що процес роботи робить зворотний вплив на мотивацiю, то на цiй стадii може вiдбуватися коригування цiлей.

П'ята стадiя тАУ одержання винагороди за здiйснення дii. Виконав визначену роботу, людина або безпосередньо одержуi те, що вона може використовувати для усунення потреби, або те, що вона може обмiняти на бажаний для неi об'iкт. На данiй стадii з'ясовуiться те, наскiльки виконання дiй дало бажаний результат. У залежностi вiд цього вiдбуваiться або ослаблення, або зберiгання, або ж посилення мотивацii до дii.

Шоста стадiя тАУ усунення потреби. В залежностi вiд ступеня зняття напруги, що викликаiться потребою, а також вiд того, викликаi усунення потреби ослаблення або посилення мотивацii дiяльностi, людина або припиняi дiяльнiсть до виникнення новоi потреби, або продовжуi шукати можливостi i здiйснювати дii по усуненню потреби.

Важливими чинниками i мiнливiсть мотивацiйного процесу та розходження iнновацiйних структур окремих людей, рiзна ступiнь впливу однакових мотивiв на рiзних людей, рiзна ступiнь залежностi дii одних мотивiв вiд iнших.

РЖснують два пiдходи до вивчення теорiй мотивацii.

Перший пiдхiд грунтуiться на дослiдженнi змiстовноi сторони теорii мотивацii. Такi теорii базуються на вивченнi потреб людини, що i i основними мотивом iхнього проведення, а отже, i дiяльностi. До прихильникiв такого пiдходу можна вiднести американських психологiв Абрахама Маслоу, Фредерика Герцберга, Девiда Мак Клелланда. розглянемо докладнiше цi теорii.

Перша з розглянутих теорiй називаiться iiрархiiю потреб Маслоу (малюнок 1). Сутнiсть ii зводиться до вивчення потреб людини. Це бiльш рання теорiя. РЗi прихильники вважали, що предметом психологii i поводження, а не свiдомiсть людини. У основi поводження лежать потре6и людини, що можна роздiлити на п'ять груп:

1 В самовиразi

2 В повазi

3 В спiлкуваннi з людьми

4 В безпецi

5 Фiзiологiчнi

Змiст такоi iiрархiчноi побудови полягаi в тому, що прiоритетнi для людини потреби бiльш низьких рiвнiв i це позначаiться на ii мотивацii. РЖншими словами, у поводженнi людини бiльш визначальним i задоволення потреб спочатку низьких рiвнiв, а потiм, у мiру задоволення цих потреб, стають стимулюючим чинником i потреби бiльш високих рiвнiв. [3]

Найвища потреба тАУ потреба самовираження i росту людини як особистостi тАУ нiколи не може бути задоволена цiлком, тому процес мотивацii людини через потреби безкiнечний. Борг керiвника полягаi в тому, щоб ретельно спостерiгати за своiми пiдпорядкованими, вчасно з'ясовувати, якi активнi потреби рухають кожним iз них, i приймати рiшення по iхнiй реалiзацii з метою пiдвищення ефективностi роботи спiвробiтникiв.

З розвитком економiчних вiдношень i удосконалюванням керування значна роль у теорii мотивацii придiляiться потребам бiльш високих рiвнiв. Представником цiii теорii i Девiд Мак Клелланд. Вiдповiдно до його твердження структура потреб вищого рiвня зводиться до трьох чинникiв: прагнення до успiху, прагнення до влади та до визнання. При такому твердженнi успiх розцiнюiться не як похвала або визнання з боку колег, а як особистi досягнення в результатi активноi дiяльностi, як готовнiсть брати участь у прийняттi складних рiшень i нести за них персональну вiдповiдальнiсть. Управляти такими потребами можна, пiдготовлюючи працiвникiв до переходу по iiрархii на новi посади за допомогою iхньоi атестацii, направлення на курси пiдвищення квалiфiкацii i т. д. Такi люди мають широке коло спiлкування i прагнуть його розширити. РЗхнi керiвники повиннi сприяти цьому.

Фредерик Герцберг створив двухчинникову модель, що показуi задоволенiсть роботою. Ця теорiя з'явилася в зв'язку з необхiднiстю з'ясувати вплив матерiальних i нематерiальних чинникiв на мотивацiю людини.

Перша група чинникiв (гiгiiничнi чинники) зв'язана iз самовираженням особистостi, ii внутрiшнiми потребами, а також iз навколишнiм середовищем, у якому здiйснюiться сама робота.

Друга група чинникiв мотивацii зв'язана з характером i сутнiстю самоi роботи. Керiвник тут повинний пам'ятати про необхiднiсть узагальнення змiстовноi частини роботи.

Гiгiiнiчнi чинники Ф. Герцберга, як бачимо, вiдповiдають фiзiологiчним потребам, потребi в безпецi i впевненостi в майбутньому

Рiзниця в розглянутих теорiях наступна: на думку А. Маслоу, пiсля мотивацii робiтник обов'язково починаi краще працювати, на думку Ф. Герцберга, робiтник почне краще працювати тiльки пiсля того, як вирiшить, що мотивацiя неадекватна.

Другий пiдхiд до мотивацii базуiться на процесуальних теорiях. Тут говориться про розподiл зусиль працiвникiв i виборi визначеного виду поводження для досягнення конкретних цiлей. До таких теорiй вiдносяться теорiя чекань, або модель мотивацii по В. Вруму, теорiя справедливостi.

М = ЗР*РВ*Вал, (1.1)

де М тАУ ефективнiсть мотивацii,

ЗР тАУ чекання того, що витрати зусилля дадуть бажаний результат,

РВ тАУ чекання того, що результат обумовить за собою очiкувану винагороду,

Вал тАУ валентнiсть, очiкувана цiннiсть винагороди.

Ця формула означаi, що якщо результат вимагаi великих зусиль, очiкувана винагорода невилика, а його значення для людини мале, мотивацiя буде слабкою i навпаки. [3]

Вiдповiдно до теорii чекань не тiльки потреба i необхiдною умовою мотивацii людини для досягнення цiлi, але й обраний тип поводження. Тут пiдкреслюiться необхiднiсть у переваженнi пiдвищення якостi працi i впевненостi в тому, що це буде вiдзначено керiвником, що дозволяi йому реально задовiльнити свою потребу.

Виходячи з теорii чекань можна зробити висновок, що працiвник повинний мати такi потреби, що можуть бути в значнiй мiрi задоволенi в результатi передбачуваних винагород. А керiвник повинний давати такi заохочення, що можуть задовольнити очiкувану потребу працiвника. Наприклад, у рядi комерцiйних структур винагороду видiляють у видi визначених товарiв, свiдомо знаючи, що працiвнику вони потрiбнi.

Вiдповiдно до теорii спарведливiстi ефективнiсть мотивацii оцiнюiться працiвником не по визначенiй групi чинникiв, а системно з облiком оцiнки винагород, виданих iншим працiвникам, що працюють в аналогiчному системному оточеннi. Спiвробiтник оцiнюi свiй розмiр заохочення в порiвняннi з заохоченнями iнших спiвробiтникiв. При цьому вiн враховуi умови в яких працюють вiн i iншi спiвробiтники. Наприклад один працюi на новому обладнаннi, а iнший тАУ на старому, в одного були одне якостi заготiвель, а iншого тАУ iнше. Або наприклад керiвник не забезпечуi спiвробiтника тiii роботою, що вiдповiдаi його квалiфiкацii. Або був вiдсутнiм доступ до iнформацii, необхiдноi для виконання роботи, тощо.

Теорiя мотивацii Л. Портера тАУ Э. Лоулера побудована на сполученнi елементiв теорii чекань i теорii справедливостi. Суть ii в тому, що введенi спiввiдношення мiж винагородою i досягнутими результатами. Л. Портер i Э. Лоулер увели три перемiннi, що впливають на розмiр винагороди: витраченi зусилля, особистi якостi людини i його спроможностi й усвiдомлення своii ролi в процесi працi. Елементи теорii чекання тут виявляються в тому, що працiвник оцiнюi винагороду вiдповiдно до витрачених зусиль i вiрить у те, що ця винагорода буде адекватно витраченим iм зусиллям.

Дуглас Макгрегор проаналiзував дiяльнiсть виконавця на робочому мiсцi i виявив, що керiвник може контролювати наступнi параметри, що визначають дii виконавця.

1 завдання, що одержуi пiдлеглий;

2 якiсть виконання завдання;

3 час одержання завдання;

4 очiкуваний час виконання задачi;

5 засоби, наявнi для виконання задачi;

6 колектив, у якому працюi пiдлеглий;

7 iнструкцii, отриманi пiдлеглим;

8 переконання пiдпорядкованого в виконливостi задача;

9 переконання пiдпорядкованого у винагородi за успiшну роботу;

10 розмiр винагороди за проведену роботу;

11 рiвень залучення пiдпорядкованого в коло проблем, зв'язаних iз роботою.

Всi цi чинники залежать вiд керiвника i, у той же час, у тiй або iншiй мiрi впливають на працiвника, визначають якiсть i iнтенсивнiсть його працi. Дуглас Макгрегор прийшов до висновку, що на основi цих чинникiв можливо застосувати два рiзних пiдходи до керування, що вiн назвав ВлТеорiя XВ» i ВлТеорiя YВ».

ВлТеорiя XВ» втiлюi чисто авторитарний стиль керування, характеризуiться iстотною централiзацiiю влади, жорстким контролем по перерахованим вище чинниках. ВлТеорiя YВ» вiдповiдаi демократичному стилю керування i припускаi делегування повноважень, полiпшення взаiмовiдносин у колективi, облiку вiдповiдноi мотивацii виконавцiв i iхнiх психологiчних потреб, збагачення змiсту роботи.

Теорii Макгрегора були розробленi стосовно до окремо узятоi людини. Подальше удосконалювання пiдходiв до керування було зв'язано з розвитком органiзацii як системи вiдкритого типу, а також була розглянута робота людини в колективi. Це привело до концепцii цiлiсного пiдходу до керування, тобто необхiдностi облiку всiii сукупностi виробничих i соцiальних проблем.

Так Вiльям Оучи запропонував своi розумiння цього питання, що одержало назву ВлТеорiя ZВ» i ВлТеорiя AВ», чому у великому ступенi сприяли вiдмiнностi в керуваннi, вiдповiдно, у японськiй i американськiй економiках.

Оучи вiдзначаi непропорцiйну увагу до технiки i технологii на шкоду людському чиннику. Тому ВлТеорiя ZВ» базувалася на принципах довiри i груповому методi прийняття рiшень, що даi мiцний зв'язок мiж людьми, бiльш стiйке iхнi положення. У цiлому японський i американський пiдходи рiзнонаправленi (таблиця 1).

Таблиця 1 тАУ Порiвняння японського та американського пiдходiв до органiзацiйного менеджменту

Однак в дiйсностi можна бачити, що керування розвивалося здебiльшого убiк iдей, закладених у ВлТеорii YВ», демократичного стилю керування. Таким чином, iз визначеними допущеннями ВлТеорiю ZВ» можна назвати розвитоi й удосконаленоi ВлТеорiiю YВ», адаптованоi насамперед пiд Японiю. ВлТеорiя AВ» у бiльшому ступенi характерна для США. Однак деякi компанii захiдних краiн успiшно застосовують у себе принципи ВлТеорii ZВ».

У системi менеджменту особа виступаi як обтАЩiкт i субтАЩiкт керування, крiм, безумовно, виконавцiв нижчого рiвня. Керування людьми, що здiйснюiться менеджером, засновуiться на рядi принципiв.

1 Пiдтримка в пiдпорядкованих почуття самоповаги. Насамперед треба похвалити пiдпорядкованого, а потiм давати вказiвки по полiпшенню роботи.

2 Увага проблемам, а не особi.

3 Активне використання методiв пiдкрiплення добрих реакцiй на бажанi дii або вiдтАЩiмних на небажанi.

4 Висування ясних потреб, пiдтримка постiйного контакту з людьми, мiцних зворотних стосункiв.

Засновуючись на цих принципах, менеджер повинен досягати бажаних результатiв вiд пiдлеглих такими шляхами, як

а) наводити на думку лише тих, хто маi потребу в пiдказцi;

б) давати ради тим, хто маi потребу, щоб iх постiйно наставляли, консультували, вимагали дiяти;

в) давати прямi вказiвки, напамтАЩятовувати про необхiднiсть дiяти неросторопним;

г) у категоричнiй формi наказувати, доцiльно вимагати виконання вiд тих, хто зневажаi ради, вказiвки, рекомендацii;

д) звiльнити, якщо немаi iншого способу пiдкоряти, i нагороджувати за гарне виконання вказiвок керiвника.

На сучасному етапi розвитку менеджменту визначення цiностей та психологiчного портрету особи i одним iз самих важких i вiдповiдальних питань, рiшення якого дозволить пiдвищити ефективнiсть керування песоналом.

При рiшеннi проблем керування персоналом слiд враховувати, що люди по-рiзному пристосовуються до життiвих умов.

Данi значимостi окремих сторiн роботи приведенi в таблицi 2. Ранги були отриманi за допомогою процедури множинних порiвнянь (критерiй Дункана, Р (0,05).

Таблиця 2 тАУ Значимiсть окремих сторiн роботи

Тобто можна говорити, що праця сьогоднi розглядаiться бiльшiстю як дiяльнiсть, основна цiль якоi тАУ задоволення споживчих потреб самого працiвника i його сiм'i. Ранги активно-досягнутих цiнностей помiтно нижче, чим в iнших краiнах, а цiнностi, пов'язанi з можливiстю не працювати, мають бiльш високi ранги.

По спроможностi адаптування можна видiлити три типи людей.

1 З орiiнтацiiю на поточний момент i легкоi пристосованостi до обставин.

2 З орiiнтацiiю на минуле, спроможнiстю дiяти в рамках жорсткоi структури з чiткими дозволами i табу, правами й обовтАЩязками.

3 З орiiнтацiiю на майбутнi, неадекватноi ситуацii поводженням, пагано пристосованих до iiрархiчноi структури. Перший тип людей ефективнiше працюi при прийняттi рiшень, другий тАУ при iхнiй реалiзацii в рамках структур, що маiмо третiй тАУ у якостi генератора iдей. [4]

1.2 Розвиток корпоративноi культури в процесi мотивацii та вiдповiдальностi працiвникiв за випуск конкурентоспроможноi продукцii

Корпоративна культура тАУ це нова i досить перспективна розробка щодо вивчення та полiпшення трудового клiмату у окремих колективах та на пiдприiмствi в цiлому. В останнi роки питання про корпоративну культуру розглядаiться в багатьох роботах вiтчiзняних та закордонних спецiалiстiв [5,6,7,8,9], причому автори використовують рiзнi термiни: Влiдеологiя органiзацiiВ», Влфiлософiя органiзацiiВ», Влорганiзацiйна культураВ», Влдiлова культураВ» та iнше. Так, А.П. РДгоршин рекомендуi складати докладний опис Влфiлософii пiдприiмстваВ» тАУ внутрiфiрменi правила та принципи взаiмовiдносин робочих та службовцiв, в якi входять детальнi гарантii особових та громадянських прав, опис умов працi, питання оплати працi та iнше [8]. Така поширювальна трактовка, а також жорстка документально зафiксована регламентацiя поведiнки цiлком вiдповiдаi принципам адмiнiстративно-командноi системи. До того ж багато з вказаних вище питань регламентуються iншими документами, наприклад, для пiдприiмства тАУ рiзними положеннями вiддiлу працi та заробiтноi плати, колективним договiром та iнше.

До основних функцiй корпоративноi культури АТ ВлНКМЗВ», наведених у вiдповiдному положеннi, вiдносяться:

1 Збереження i розвиток наявного iнтелектуального i духовного потенцiалу АТ ВлНКМЗВ».

2 Створення вiдчуття спiльностi всiх працiвникiв органiзацii й акцiонерiв, уяви колективного ВлмиВ».

3 Концентрацiя духу працiвникiв, iхньоi енергii.

4 Завдання ритму i напрямку дiяльностi всього колективу.

5 Захист колективу АТ ВлНКМЗВ» вiд деформацiй соцiального, психологiчного i морального плану, що iснують у суспiльствi.

У рамках корпоративноi культури кожен спiвробiтник повинний усвiдомити свою роль у системi пiдприiмства, зрозумiти, що вiд нього чекають, i як щонайкраще вiн може вiдповiсти на цi чекання. Кожен повинний знати, що вiн може чекати вiд пiдприiмства, якщо буде виконувати усi вимоги. Високоорганiзована корпоративна культура, що пiдтримуi стратегiю, перетворюi роботу в спосiб життя, виховуючи, мотивуючи спiвробiтникiв i забезпечуючи прихильнiсть персоналу iдеалам пiдприiмства.

Кожен стурктурний пiдроздiл АТ ВлНКМЗВ», керуючись загальнозаводською корпоративною культурою i прийнятою стратегiiю розвитку, визначаi своi базовi принципи корпоративноi культури. Для ефективного стратегiчного керування пiдприiмство повинне мати ясно сформульованi цiлi, задачi i принципи дiяльностi органiзацii. Формулювання мiсii пiдприiмства тАУ спосiб проголошення статусу i намiрiв компанii для того, щоб дiловi кола, споживачi, постачальники, працiвники пiдприiмства, акцiонери i суспiльство в цiлому мали уяву про ii призначення i кориснiсть. Мiсiя тАУ це вiдповiдь на питання: ВлНавiщо ми потрiбнi як органiзацiя?В», що даi впевненiсть працiвнику в майбутньому i визначаi реальну область дiлових вiдносин фiрми. Мiсiя пiдприiмства надихаi людей. Кожне управлiнське рiшення повинно бути сумiсне з мiсiiю пiдприiмства. Мiсiя тАУ це довгострокова перспектива дiяльностi пiдприiмства. Корпоративна мiсiя АТ ВлНКМЗВ» тАУ це ВлЗадоволення потреб свiтового ринку як ведучого виробника унiкальноi технiки за рахунок ефективного використання iнтелектуальних i технiчних можливостей, як умова забезпечення стабiльного росту добробуту суспiльстваВ».

Згiдно з дiловим кредо, у новому iнформацiйному XXI столiттi НКМЗ маi намiр стати сучасним iнтелектуально-технологiчним комплексом виробляючого типу, що вiдповiдаi форматам свiтового класу, одним з лiдерiв на свiтовому iндустрiальному ринку. Кожен працiвник НКМЗ повинний розглядатися як особистiсть. Вiн повинний трудитися сумлiнно i творчо, виявляючи активнiсть i внутрiфiрмову пiдприiмницьку iнiцiативу. Винагорода за працю повинне бути справедливою i адекватною, а умови роботи безпечними. Праця на НКМЗ тАУ це шлях до успiху i благополуччя. Складною i найважливiшою частиною корпоративноi культури i моральнi цiнностi. Моральна цiннiсть тАУ соцiально-психологiчна сила працiвникiв, що базуiться на переконаннях людини з урахуванням оцiнки реальноi дiйсностi з позицii Влщо таке добре, а що таке поганоВ».

Велике значення для подальшого розвитку i забезпечення вiдповiдальностi кожного працiвника пiдприiмства за випуск конкурентоспроможноi продукцii маi корпоративна система керування мотивацiiю персоналу АТ ВлНКМЗВ», що також наведена у Положеннi про корпоративну культуру АТ ВлНКМЗВ».

У сучасних ринкових вiдносинах проблема мотивацii придбала ще бiльшу актуальнiсть. Прийнята на пiдприiмствi стратегiя дiяльностi в ринкових умовах об'iктивно вимагаi нових пiдходiв до розробки корпоративноi системи трудовоi мотивацii.

Корпоративна система керування мотивацiiю високих результатiв роботи в АТ ВлНКМЗВ» забезпечуi сприяння реалiзацii корпоративноi мiсii i зухвалоi мети пiдприiмства на основi стимулювання високих кiнцевих результатiв:

тАУ якостi i конкурентноздатностi продукцii, освоiннi ii нових видiв;

- зниження витрат виробництва;

- збiльшення обсягiв виробництва i продажу. [2]

Удосконалювання оплати працi на основi даних електронних прохiдних полягаi в розробцi методичних положень, довiдникiв, класифiкаторiв професiй i посад для того, щоб бази даних по облiку персоналу i нарахуванню заробiтноi плати були взаiмодоповнюючими, що надасть широкi можливостi для аналiзу рiвня оплати працi, втрат робочого часу i вiдповiдного контролю над ними. Серед напрямкiв удосконалювання системи оплати працi важливе мiсце займаi введення погодинноi оплати, широко застосовуваноi в краiнах з розвинутою ринковою економiкою. Така задача поставлена i на державному рiвнi. РЗi впровадження на НКМЗ буде здiйснюватися в мiру видання державних законодавчих актiв. З метою пiдвищення професiоналiзму, вiдповiдальностi i самовдосконалення верстатникiв (ведуча професiя заводу) пропонуiться ввести ВлСертифiкат квалiфiкацiiВ» для робiтникiв-верстатникiв з вiдповiдною системою мотивацii. Передбачаiться сертифiкацiя кожного виду робiт. Пiдвищення розряду буде вироблятися при досягненнi не менш 80тАУ90% сертифiкованих робiт. Цим буде покладений початок сертифiкацii квалiфiкацiйного рiвня всього персоналу пiдприiмства.

На рiшення цих основних задач спрямований новий мотивацiйний механiзм стимулювання ефективноi працi робiтникiв.

Корпоративна система керування мотивацiiю високих результатiв роботи передбачаi наступнi основнi напрямки:

тАУ подальшу роботу з реструктуризацii пiдроздiлiв на основi бiореiнжинерингу;

тАУ розробку систем заохочення, спрямованих на пiдвищення професiоналiзму, компетентностi, дiловитостi i заповзятливостi працiвникiв;

тАУ удосконалювання системи премiювання за кiнцевi результати господарськоi дiяльностi;

тАУ розвиток системи бонусiв за якiсть, зниження витрат;

тАУ рiст обсягiв продажiв;

тАУ удосконалювання мотивацiйноi системи, що сприяi розвитку умiння працювати на ринку споживача;

тАУ розробку ефективноi системи морального заохочення, орiiнтованоi на працiвника нового типу тАУ iнiцiативного, вiдповiдального i вiдданого фiрмi.

Вимоги до компетенцii i навчання персоналу пiдприiмства у свiтлi нового мiжнародного стандарту ISO 9000:2000 (Система системи загального менеджменту якостi. Основи i словник): рiвень компетенцii, необхiдноi для рiшення поточних i майбутнiх задач повинний бути iдентифiкований i визначений в умовах отбра, наймання, квалiфiкацii, навчання. Та навчання. Органiзацiя повинна аналiзувати розвиток нестаткiв усiх працiвникiв. Результатом цього повинна з'явитися розробка планiв по забезпеченню працiвникiв вiдповiдними знаннями, разом з навичками i досвiдом, що веде до компетенцii.

Але ж i корпоративна культура пiдприiмтва, i саме мотивацiйний механiзм, складений на пiдприiмствi, не можуть бути вiдокремленi вiд загальносвiтових тенденцiй розвитку менеджменту та культури. На рiзних етапах економiчного росту i розвитку людського товариства використовувалися рiзнi п

Вместе с этим смотрят:

Cамоорганизация как процесс саморазвития

РЖнновацiйнi процеси на пiдприiмствi

РЖнтуiцiя в бiзнесi

РЖнформацiйний менеджмент як ефективна технологiя органiзацii управлiнськоi дiяльностi

Автоматизация работы отдела планирования компании ООО "Кока-Кола ЭйчБиСи Евразия"