Мотивацiя трудовоi дiяльностi персоналу
Змiст
Вступ
Роздiл 1. Теоретичнi основи мотивацii трудовоi дiяльностi персоналу на пiдприiмствi в умовах конкурентного середовища
1.1 Огляд вiтчизняних та зарубiжних концепцiй на мотивацiю трудовоi дiяльностi працiвникiв
1.2 Методологiчнi основи впливу мотивацii трудовоi дiяльностi на досягнення загальних цiлей пiдприiмства в умовах ринковоi економiки
1.3 Проблеми пошуку механiзмiв мотивацii трудовоi дiяльностi персоналу
Роздiл 2. Дослiдження впливу мотивацii трудовоi дiяльностi персоналу на ВАТ "Володимирецький молочний завод"
2.1 Органiзацiйно-економiчна характеристика дiяльностi дослiджуваного пiдприiмства
2.2 Аналiз мотивацii трудовоi дiяльностi на ВАТ "Володимирецький молочний завод"
2.3 Оцiнка мотивацiйного потенцiалу дослiджуваного пiдприiмства в конкурентному середовищi
Роздiл 3. Напрями вдосконалення мотивацii трудовоi дiяльностi на ват "Володимирецький молочний завод"
3.1 ОбТСрунтування шляхiв вдосконалення мотивацii трудовоi дiяльностi ВАТ "Володимирецький молочний завод"
3.2 Пропозицii та рекомендацii щодо подальшого вдосконалення мотивацii дiяльностi працiвникiв на дослiджуваному пiдприiмствi
Висновки i пропозицii
Список використаних джерел
В умовах соцiально-орiiнтованоi ринковоi системи господарювання проблема мотивацii працi набуваi важливого значення. Вiдсутнiсть належних стимулiв до працi, неможливiсть досягнути поставлених цiлей законними методами, нереалiзованi мрii про пiдвищення рiвня життя зумовлюють виникнення незадоволення людини своiю роботою та своiм становищем у суспiльствi. Нехтування мотивацiйним фактором у сферi працi призводить до зниження показникiв продуктивностi працi, якостi продукцii, трудовоi дисциплiни на кожному конкретному пiдприiмствi i до кризи в господарськiй системi в цiлому.
Постiйнi змiни в економiчнiй та полiтичнiй сферах нашоi держави, одночасно створюють великi можливостi i серйознi загрози для кожноi особистостi та вносять значний рiвень невизначеностi в життя практично кожноi людини. Тому, лише дiiвий мотивацiйний механiзм, що вiдповiдаi сучасним умовам та i гнучким до швидких економiчних змiн, забезпечить ефективне використання трудових ресурсiв.
Розробка i запровадження ефективних мотивацiйних моделей сприяi пiдвищенню конкурентоспроможностi, продуктивностi i, в кiнцевому результатi, прибутковостi пiдприiмства. Також, це дозволяi вийти пiдприiмству на економiчно новий рiвень розвитку i вiдкриваi можливостi реалiзувати своi можливостi на свiтовому рiвнi.
Та найголовнiше, використання ефективноi мотивацiйноi моделi на пiдприiмствi свiдчить про уважне i дбайливе ставлення керiвництва до власних працiвникiв, а отже, i про пiклування про iх матерiальне i соцiальне становище. РЖмiдж будь-якого пiдприiмства чи органiзацii визначаiться на сам перед належним вiдношенням до всiх членiв трудового колективу, а успiх пiдприiмству гарантовано, якщо i зацiкавленiсть його працiвникiв у пiдвищеннi продуктивностi працi та в повнiй реалiзацii свого творчого потенцiалу. Ринковi форми господарювання вiдкривають широкi можливостi для практичного використання рiзних методiв мотивацii i не лише матерiальне стимулювання.
Поблеми мотивацii трудовоi дiяльностi персоналу та створення мотивацiйного механiзму займають чiльне мiсце в менеджментi i дослiджувалися багатьма вченими. Своi роботи проблемам мотивацii трудовоi дiяльностi присвятили такi вченi: А. Смiт, Ф. Тейлор, Е. Мейо, Д. Мак-Грегор, М. Туган-Барановський, А. Маслоу, К. Альдерфер, Ф. Герцберг, В. Врум, Л. Портер та iншi.
Аналiз публiкацiй вiтчизняних вчених за останнi роки свiдчить про зростаюче розумiння того, що пiдвищення конкурентоспроможностi нацiональноi економiки i неможливим без формування конкурентоспроможностi робочоi сили, без створення мотивацii, адекватноi певному етапi ринкових перетворень i завданням змiцнення конкурентних позицiй держави в свiтi. Проблеми мотивацii i розвитку людського капiталу в ринкових умовах стали обтАЩiктом уваги А. Колта, Д. Богинi, О. Крушельницькоi, С. Корецькоi, М. Семеникiноi та iнших украiнських вчених.
Метою даноi роботи i комплексне дослiдження основних напрямiв мотивацii працi, огляд основних методичних пiдходiв та розробка на основi проведеного дослiдження практичних шляхiв вдосконалення мотивацii працi в системi управлiння пiдприiмством.
Основними завданнями роботи i:
розглянути теоретичнi аспекти мотивацii трудовоi дiяльностi персоналу;
розкрити методологiю мотивацii персоналу в конкурентному середовищi;
провести розгорнутий аналiз технiко-економiчних показникiв та мотивацii трудовоi дiяльностi на ВАТ "Володимирецький молочний завод";
розробити рекомендацii щодо удосконалення мотивацii трудовоi дiяльностi персоналу.
ОбтАЩiктом дослiдження i ВАТ "Володимирецький молочний завод".
Предметом дослiдження i мотивацiя трудовоi дiяльностi персоналу та ii вплив на досягнення загальних цiлей пiдприiмства в умовах ринку.
Cтруктура роботи складаiться з вступу, трьох роздiлiв, висновкiв та пропозицiй, списку використаних джерел та додаткiв.
У першому роздiлi дана загальна оцiнка мотивацii працi, описано основнi теорii та погляди дослiдникiв i вчених щодо мотивацii працi як робiтникiв так i керiвникiв пiдприiмств.
Другий роздiл роботи присвячений аналiзу фiнансово-економiчного стану ВАТ "Володимирецький молочний завод", зокрема аналiзу мотивацii працi на пiдприiмствi. В даному роздiлi дана оцiнка як мотивацii трудовоi дiяльностi, так i мотивацiйному потенуiалу пiдприiмства.
В третьому роздiлi зазначаються напрями вдосконалення мотивацii трудовоi дiяльностi на ВАТ "Володимирецький молочний завод", зокрема впровадження новоi мотивацiйноi моделi.
При написаннi даноi роботи автором була використана цiла сукупнiсть методiв, способiв та прийомiв наукового дослiдження та пiзнання, якi включають в себе як загальнi, так i спецiальнi методи, метод статистичного аналiзу та метод вiдображення наукових дослiджень у графiчний та табличнiй формi.
Роздiл 1
. Теоретичнi основи мотивацii
трудовоi дiяльностi персоналу на пiдприiмствi в умовах конкурентного середовища
1.1
Огляд вiтчизняних та зарубiжних концепцiй на мотивацiю трудовоi дiяльностi працiвникiв
Взятий нашою краiною курс на демократизацiю суспiльного життя i пiдвищення самостiйностi трудових колективiв потребуi здiйснення дослiджень механiзмiв поведiнки людей, формування мотивiв до продуктивноi працi. Для створення ефективних систем мотивацii на пiдприiмствах Украiни, необхiдно знати iнтереси людей, визначати структуру iхнiх потреб та iнших елементiв мотивацiйного процесу.
Пiд мотивацiiю розумiють сили, що iснують усерединi чи поза людиною, що збуджують у нiй ентузiазм i завзятiсть у виконаннi визначених дiй. Мотивацiя працiвникiв впливаi на iхню продуктивнiсть, i частина роботи
менеджера саме полягаi у тому, щоб направити мотивацiю на досягнення органiзацiйних цiлей. Вивчення мотивацii дозволяi зрозумiти, що змушуi людей працювати, що впливаi на вибiр ними способу дii i чому вони дотримуються його протягом деякого часу.
Велике значення для досягнення цiлей органiзацii маi використання функцii мотивацii.
Мотивацiя - це сукупнiсть внутрiшнiх i зовнiшнiх рушiйних сил, якi спонукають працiвника до активних дiй та призводять до досягнення власних цiлей та цiлей органiзацii [87, с.398].
Мотивацiя маi багато аспектiв, а тому маi свою типологiю, представлену класифiкацiiю на рис.1.1 [14, с. 198].
Рис.1.1 Види мотивацii
Аналiзуючи мотивацiю як процес можна зобразити ii у виглядi шести послiдовних етапiв.
Перший етап - це виникнення потреби. Потреби це усвiдомлення вiдсутностi чого-небудь, що спонукаi до дii.
Другий етап - пошук шляхiв забезпечення потреби, яку можна задовольнити, пригнiтити чи просто не помiчати.
Третiй етап - визначення цiлей. Визначаiться, що саме i якими засобами необхiдно зробити, щоб забезпечити потребу та зтАЩясовуiться, що необхiдно отримати для усунення потреби.
Четвертий етап - реалiзацiя дiй. Людина витрачаi зусилля для здiйснення дiй, якi дадуть iй можливiсть придбати те необхiдне, що потрiбне для усунення потреби.
ПтАЩятий етап - отримання винагороди за реалiзацiю дii. На цьому етапi вiдзначаiться, наскiльки виконана дiя забезпечила очiкуваний результат. В залежностi вiд цього вiдбуваiться змiна мотивацii дiяльностi.
Шостий етап - лiквiдацiя потреби. Людина або припиняi дiяльнiсть до перiоду виникнення новоi потреби або продовжуi шукати можливостi i здiйснювати заходи з усунення потреби [67, с.85].
Розглянувши дану модель мотивацii, можна зробити висновок, що менеджер маi створювати таку систему винагород, яка б давала упевненiсть у задоволеннi потреб за рахунок дiй, спрямованих на досягнення цiлей органiзацii. Кожнiй людинi властива цiлком визначена мотивацiйна структура. Менеджер повинен постiйно враховувати велику кiлькiсть рiзноманiтних потреб персоналу, iх важливi iнтереси. Проблема полягаi у тому, що мотиви змiнюються залежно вiд особистостi працiвника, завдань дiяльностi органiзацii i часу. Тому, навiть при глибокому вивченнi мотивацiйноi структури людини, системи мотивiв ii дiй, можливi зовсiм непередбаченi змiни в поведiнцi людини i несподiвана його реакцiя на мотивуючi впливи. Отже, можна констатувати той факт, що процес мотивацii дуже складний, багатоплановий i неоднозначний [75, с.113].
Процес мотивацii складний i неоднозначний. РЖснуi багато рiзних концепцiй мотивацii, якi намагаються дати пояснення цьому явищу. Ще в законах вавилонського царя Хаммурапi (ХVIII ст.д.о н. е) визначенi правила оплати працiвникiв натуральним продуктом та срiблом. Основоположником мотивацiйних концепцiй був А. Смiт, який доводив, що людину до роботи слiд примушувати i ii роботу необхiдно постiйно контролювати [95, с.504].
Вперше термiн "мотивацiя" вжив нiмецький фiлософ Артур Шопенгауер (1788-1860) у статтi "Чотири принципи достатньоi причини", пiсля чого його почали застосовувати для пояснення причин поведiнки людей. Найпершим iз застосовуваних на практицi методiв мотивацii був метод "батога i пряника". При цьому батогом був страх, голод, тiлесне покарання, а пряником - певна матерiальна чи iнша винагорода [61, с.562].
На початку ХХ ст. американський iнженер Ф. Тейлор запропонував мотивацiйну концепцiю, основану на стимулюваннi зростання продуктивностi персоналу пiдвищеними виплатами при досягненнi робiтниками високих норм виробiтку [53, с. 208]. Основним положеннями вчення i: високий денний урок (норма), можливий для виконання кращими працiвниками, нормальнi умови працi, висока оплата за виконаний урок та зниження оплати у випадку його невиконання.
В тейлеровськiй системi стимулювання не в повнiй мiрi враховувалися значення фiзiологiчних факторiв продуктивностi працiвникiв та зовсiм не враховувалися психологiчнi аспекти формування ставлення людини до своii роботи. Автор системи спирався на економiчний примус i застосовув iдиний стимул - грошовий, вважаючи його найбiльш природнiм для людини.
В мiру зростання життiвого рiвня трудящих i iхнього ставлення до працi, керуючi почали розумiти, що економiчне заохочення не завжди спонукаi людину працювати краще. Це примусило теоретикiв управлiння шукати новi способи мотивацii до працi. Вони зтАЩявилися в застосуваннi психологiчних мотивiв.
У 30-тi роки XX столiття була розроблена Д. Мак-Грегором теорiя "X" i "Y". Значно пiзнiше була розроблена теорiя "Z" В. Оучi [60, с 212].
"X", "Y" i "Z" - це абсолютно рiзнi моделi мотивацii, орiiнтованi на рiзний рiвень потреб, i, вiдповiдно, керiвник повинен застосувати досить рiзнi стимули до працi.
Теорiя "X" грунтуiться на таких передумовах:
в мотивах людини домiнують бiологiчнi потреби;
звичайна людина маi успадковану нелюбов до роботи i намагаiться ii уникати, тому працю необхiдно нормувати, а кращим способом, ii органiзацii i конвейiрний;
з причини небажання працювати бiльшiсть людей можна примусити до працi тiльки шляхом примусу;
середня людина надаi перевагу тому, щоб нею управляли, намагаiться не брати на себе вiдповiдальностi, маi вiдносно низькi амбiцii i стараiться бути в безпецi;
якiсть роботи низька, тому потрiбний систематичний строгий контроль з боку керiвникiв.
В теорii "X" легко поiднуються основнi риси постсоцiалiстичного працiвника з задатками рабськоi психологii. Тому природним i застосування як основного стимулу - примус, а допомiжного - матерiальне заохочення.
Теорiя "Y" i антиподом теорii "X" i орiiнтована на iншу групу людей. В ii основi закладенi такi передумови:
в мотивах людей домiнують соцiальнi проблеми i бажання добре працювати;
фiзичнi та емоцiйнi зусилля на роботi такi ж природнi, як i в час вiдпочинку;
небажання працювати не i успадкованою рисою, властивою людинi.
Людина сприймаi роботу як джерело задоволення або покарання в залежностi вiд умов працi:
контроль i погрози покаранням не i головними стимулами людини до працi i досягнення цiлей пiдприiмства;
вiдповiдальнiсть та обовтАЩязковiсть щодо пiдприiмства (органiзацii) залежить вiд винагород, якi одержуi людина за працю. Найбiльш важливою i винагорода, що повтАЩязана iз задоволенням потреб у самовираженнi;
звичайна вихована людина готова брати на себе вiдповiдальнiсть;
багатьом людям властива готовнiсть використовувати своi знання й досвiд, проте iндустрiальне суспiльство недостатньо використовуi iнтелектуальний потенцiал людини.
Модель теорii "Y" вiдображаi передову, творчо-активну частину суспiльства. Стимули спонукання до працi в данiй теорii розмiщуються в такому порядку: самоствердження, моральне i матерiальне заохочування, примус.
Основнi передумови теорii "Z":
в мотивах людей поiднуються суспiльнi i бiологiчнi потреби;
люди надають перевагу працювати в групi i приймати рiшення групою;
повинна iснувати iндивiдуальна вiдповiдальнiсть за результати працi;
надаiться перевага неформальному контролю результатiв працi на основi чiтких методiв i критерiiв оцiнки;
на пiдприiмствi повинна здiйснюватись постiйна ротацiя кадрiв з постiйною самоосвiтою;
бажана поступова службова картАЩiра працiвникiв з досягненням певного вiку;
адмiнiстрацiя проявляi постiйну турботу про працiвникiв i забезпечуi iм довготермiновий або пожиттiвий найм;
людина - основа будь-якого колективу, i тiльки вона i забезпечуi успiх пiдприiмства [90, с.235].
Теорiя "Z" описуi доброго працiвника, який хоче працювати в групi, маi стабiльнi цiлi дiяльностi на довгу перспективу.
Еволюцiя поглядiв на методи активiзацii трудовоi поведiнки в останнi роки звтАЩязана з теорiями "збагачення змiсту працi", "гуманiзацii працi", "якостi трудового життя", "спiвучастi трудящих". Значний вплив на практику управлiння персоналом й досi справляють змiстовнi i процесуальнi теорii мотивацii трудовоi дiяльностi.
Змiстовнi теорii мотивацii аналiзують потреби i повтАЩязанi з ними фактори, що справляють вплив на поведiнку людини, ii трудову активнiсть. В цих теорiях основна увага придiляiться аналiзу потреб людини та iх впливу на мотивацiю трудовоi дiяльностi. Основнi, найбiльш вiдомi змiстовнi теорii: теорii iiрархii потреб А. Маслоу, теорiя К. Альдерфена, двофакторна теорiя Ф. Герцберга, теорiя набутих потреб Мак-Клелланда i класифiкацiя потреб М. Тугана-Барановського [63, с.567].
Однiiю з найвiдомiших i теорiя iiрархii потреб А. Маслоу, яка сформувалася у 40-х роках ХХ ст. (рис.2.1) [77, с.302].
Рис.2.1 РЖiрархiя потреб за теорiiю А. Маслоу
Маслоу видiлив птАЩять рiвнiв потреб [47, с.653]:
фiзiологiчнi потреби (вiдчуття голоду, спраги, статевого потягу тощо);
потреби безпеки (прагнення до стабiльностi, бажання почуватися захищеним вiд хвороб, невдач). Люди, що вiдчувають такi потреби, намагаються уникати гострих ситуацiй, люблять порядок i чiткi правила. Вони оцiнюють свою працю передусiм з погляду забезпечення стабiльного iснування в майбутньому. Для людини, яка перебуваi пiд впливом цих потреб, важливi гарантii роботи, пенсiйне забезпечення, справи, не повтАЩязанi з ризиком i змiнами;
потреби причетностi, або соцiальнi потреби (причетнiсть до певноi спiльноти, участь у спiльних дiях, дружба з близькими по духу);
потреби визнання i самоствердження (потреба бути авторитетними, сильними, здiбними, впевненими в собi, що приносить визнання i повагу оточуючих);
потреби самореалiзацii (прагнення до найповнiшого використання власних знань, здiбностей, умiнь i навичок). До цiii групи потреб Маслоу вiдносив i потреби у пiзнаннi, в тому числi пiзнаннi прекрасного (естетичнi потреби). Цi потреби бiльшою мiрою, нiж iншi, мають iндивiдуальний вiдтiнок i в пересiчних особистостей, як правило, виявляються менше.
Маслоу наголошував, що люди постiйно вiдчувають якiсь потреби, але потреби iснують за певною iiрархiiю. Потреби вищого рiвня активiзуються пiсля задоволення потреб нижчого рiвня. Якщо ж потреба задоволена, то вона перестаi мотивувати людину i натомiсть зтАЩявляiться iнша, незадоволена потреба. Теорiя Маслоу зробила значний внесок у розумiннi того, що лежить у основi iнтересiв i дiй людей. Для того, щоб цiлеспрямовано впливати на поведiнку працiвникiв, менеджер повинен знати, яким потребами вони вiддають перевагу i якими потребами керуються в певний момент.
У 70-тi роки ХХ ст. Альдерфер модифiкував теорiю Маслоу. Вiн виокремлюi три групи потреб [94, с.369]:
потреби iснування;
потреби звтАЩязку;
потреби росту.
Потреби iснування за Альдерфером подiбнi з фiзiологiчними потребами та потребами безпеки в пiрамiдi Маслоу. Група потреб звтАЩязку кореспондуiться з потребами у визнаннi, повазi та безпецi. За Альдерфером, потреби звтАЩязку випливають з соцiальноi природи людини, ii природного намагання бути членом сiмтАЩi, колективу, мати друзiв, налагодити добрi стосунки з керiвництвом та пiдлеглими [99, с.140].
Наявнiсть двох напрямкiв руху в задоволеннi потреб вiдкриваi згiдно з теорiiю додатковi можливостi для мотивацii працi (рис.1.3). Так, якщо в органiзацii немаi достатнiх можливостей для задоволення потреб зростання працiвника, то працiвник може зосередити своi дii на повнiшому задоволеннi потреб звтАЩязку чи потреб нижчого рiвня.
Потреби не Потреби Потреби
задоволено задоволено
Рис.1.3 Схема теорii Альдерфера
Потреби зростання подiбнi до потреб самоствердження в теорii Маслоу. Вони повтАЩязанi з прагненням бути впевненим у собi, самоствердитися та самовдосконалитись. Альдерфер вважаi, що рух потреб вiдбуваiться в обидвi сторони: вверх, якщо не задоволенi потреби нижчого рiвня, i вниз, якщо не задовольняiться потреба бiльш високого рiвня [91, с.314].
Процес руху вгору по рiвнях потреб Альдерфер називаi процесом задоволення потреб, а процес руху вниз - процесом фрустрацii, тобто поразки в задоволеннi потреб зростання.
Теорiя Альдерфера маi достатньо i прихильникiв i критикiв. Але знання сутностi цiii теорii i корисним для практики управлiння, оскiльки i чимало ii емпiричних пiдтверджень [19, с.156].
Класифiкацiя потреб М. Тугана-Барановського i однiiю з перших класифiкацiй потреб людини. Наведена у статтi "Психологiчнi фактори суспiльного розвитку", у якiй вчений виокремив птАЩять груп потреб:
фiзiологiчнi;
статевi;
симптоматичнi iнстинкти та потреби;
альтруiстичнi;
потреби, що мають на метi практичнi iнтереси [41, с.82].
Двофакторна модель Герцберга. Герцберг зi своiми колегами на рубежi 50-60-х рокiв провiв дослiдження, метою якого було встановлення факторiв, якi справляють мотивуючий i демотивуючий вплив на поведiнку людини, породжують ii задоволення чи невдоволення (рис.1.4).
Рис.1.4 Мотивуючi фактори i фактори здоровтАЩя за теорiiю Герцберга
На процес "невдоволення - вiдсутнiсть невдоволення" впливають фактори, звтАЩязанi з оточенням, в якому здiйснюiться робота. Цi фактори прийнято називати факторами здоровтАЩя або гiгiiнiчними факторами, них можна назвати такi, як безпека на робочому мiсцi, рiвень заробiтноi плати, умови працi (освiтлення, температура, шум тощо), розпорядок i режим роботи, вiдносини з колегами i пiдлеглими, контроль з боку керiвництва, статус працiвника [64, с. 196].
Процес "задоволення - вiдсутнiсть задоволення" в основному перебуваi пiд впливом факторiв, звтАЩязаних зi змiстом роботи. До цiii групи належать такi потреби i фактори як досягнення, визнання, вiдповiдальнiсть, просування по службi, робота сама по собi. Якщо цi потреби реалiзуються, то людина зазнаi задоволення i вони вiдiграють мотивуючу роль.
На пiдставi проведених дослiджень Герцберг дiйшов висновку, що за наявностi у працiвника невдоволення менеджер маi сприяти усуненню факторiв, що його породжують. Герцберг також доводить, що пiсля усунення стану невдоволення марно намагатися мотивувати працiвника за допомогою факторiв здоровтАЩя. Менеджер маi зосередити зусилля на використаннi факторiв-мотиварторiв.
Теорiя набутих потреб Мак-Клелланда. За даною теорii виокремлюють три групи потреб: досягнення (успiху), спiвучастi (причетностi) i влади. Цi потреби належать до так званих потреб високого порядку. Мак-Клелланд вважаi, що потреби нижчого порядку в сучасному суспiльствi в основному задоволеннi.
Потреби досягнення - виявляються в намаганнi людини вирiшувати поставленi перед нею завдання ефективнiше, нiж вона це робила досi. Люди з цiiю потребою прагнуть, як правило, самостiйно визначати своi цiлi та вибирають не простi, а дедалi складнiшi цiлi та завдання.
Потреба спiвучастi виявляiться у прагненнi людини до дружнiх вiдносин з оточенням. Для людей з високою потребою в спiвучастi характерним i намагання встановлювати й пiдтримувати дружнi вiдносини, входити в обтАЩiднання людей i приймати участь в колективнiй роботi [54, с.239].
Потребу влади вiднесено Мак-Клелландом до основних набутих потреб. Виявом цiii потреби i прагнення контролювати дii людей, справляти вплив на iхню поведiнку, брати на себе вiдповiдальнiсть за дii та поведiнку iнших людей.
У теорii Мак-Клелланда виокремленнi потреби водночас не виключають одна одну та не мають iiрархiчного пiдпорядкування. Навпаки, вiн пiдкреслюi необхiднiсть урахування взаiмного впливу всiх потреб на поведiнку людей.
Отже, теорii змiсту мотивацii, вивчаючи потреби людини, видiляли тi, що мотивують людину до певного типу поведiнки. Спираючися на цi теорii, менеджери повиннi побудувати свою роботу так, щоб вона задовольняла потреби працiвникiв, а значить найефективнiше стимулювала iхню поведiнку.
Процесуальнi теорii, на вiдмiну вiд змiстовних, аналiзують розподiл людиною зусиль для досягнення рiзних цiлей та вибiр конкретного типу поведiнки. Тобто, вони придiляють достатню увагу iндивiдуальним особливостям людини. До них належить: теорiя очiкувань В. Врума, теорiя справедливостi Дж. Адамса, комплексна модель Портера-Лоулера, теорiя визначення цiлей та концепцiя партисипативного управлiння [46, с.127].
Теорiя очiкувань В. Врума ТСрунтуiться на очiкуваннi певноi подii. Дана теорiя видiляi три важливi взаiмозвтАЩязки: затрати працi - результати; результати - винагорода; валентнiсть (ступiнь задоволення винагородою). Якщо значення будь-якого фактора незначне, то мотивацiя буде недостатньою, а результат працi - низьким.
Очiкування щодо "витрат працi - результатiв" - це зiставлення витрачених зусиль i здобутих результатiв (продавець може очiкувати, що в разi пiдвищення якостi обслуговування покупцiв зросте продаж товарiв; студент, готуючись до iспиту наполегливiше, нiж завжди, сподiваiться, що його знання будуть мiцнiшими). Якщо ж люди не простежують прямого звтАЩязку мiж витраченими зусиллями i досягнутим рiвнем виконання, a значить, i результатами, то мотивацiя зникаi.
Очiкування щодо "результатiв - винагороди" - це очiкування певноi винагороди або заохочення згiдно з досягнутим рiвнем результатiв (при збiльшеннi обсягiв продажу на 20% продавець може очiкувати 10% премii; студент, продемонструвавши хорошi знання, сподiваiться отримати оцiнку "вiдмiнно" тощо). Якщо ж рiвень винагороди залишаiться однаковим незалежно вiд досягнутих результатiв, мотивацiя до трудовоi дiяльностi слабшатиме.
Валентнiсть, або цiннiсть заохочення чи винагороди. Оскiльки в рiзних людей потреби i сприйняття винагороди рiзнi, то конкретна винагород матиме для них рiзну цiннiсть. За низькоi валентностi мотивацiя буде недостатньою для ефективноi роботи (якщо студент усвiдомлюi, що хорошi оцiнки у залiковiй книжцi не вплинуть на його можливостi отримати цiкаву i високооплачувану роботу в майбутньому, то мотивацiя до навчання буде незначною). Тому керiвники органiзацiй мають зiставляти запропонованi винагороди з потребами працiвникiв i узгоджувати iх.
Модель мотивацii за теорiiю В. Врума показано на рис.1.5 [65, с.291].
Рис.1.5 Модель мотивацii за В. Врумом
Згiдно даноi теорii мотивацiя матиме мiсце тодi, коли людина впевнена, що всi iх очiкування здiйсняться.
Теорiя очiкувань вiдкриваi широкi можливостi для менеджерiв, якi прагнуть посилити мотивацiю своiх пiдлеглих. З даноi теорii випливаi, що очiкування у людей iндивiдуальнi, тому iх треба досконало вивчати.
Згiдно теорii справедливостi, засновником якоi i Дж. Адамс, працiвникам властиво постiйне зiставлення своiх винагород iз затраченими зусиллями та з винагородами за аналогiчну роботу iнших працiвникiв.
Працiвники намагатимуться зменшити iнтенсивнiсть своii працi або захочуть пiдвищення винагороди, якщо вважатимуть, що iм не доплачують порiвняно з iншими колегами. Для уникнення проблем необхiдно, перш за все, створити чiтку i зрозумiлу систему оплати працi.
Л. Портер i Е. Лоулер розробили комплексну модель мотивацii, яка включаi елементи теорii очiкувань i теорii справедливостi. У цiй теорii, наявнi птАЩять ключових категорiй: зусилля, сприйняття, отриманi результати, винагорода, ступiнь задоволення [44, с.154].
Основнi положення цiii моделi засвiдчують, що мотивацiя i не простим елементом у ланцюгу причинно-наслiдкових звтАЩязкiв. Модель показуi, наскiльки важливо обтАЩiднати такi складовi, як зусилля, здiбностi, результати, винагороди, задоволення i сприйняття в рамках iдиноi взаiмозвтАЩязаноi системи. Таким чином, проектуючи систему мотивацii в органiзацii менеджер повинен враховувати, що iх елементи мають сприйматися як справедливi для всiх.
Теорiя визначення цiлей. За цiiю теорiiю, працiвники певною мiрою сприймають цiлi органiзацii як власнi i прагнуть iх досягти, отримуючи задоволення вiд роботи. Якщо цiлi реальнi, то чим вони вищi, тим вищих результатiв, досягаi людина в процесi iх реалiзацii, в iншому разi цiлi перестають бути засобом мотивування. Тому цiлi мають бути чiткими, визначеними i конкретними. Чим прийнятнiшi вони для працiвника, тим настирливiше вiн прагнутиме iх досягти, незважаючи на складнiсть, специфiчнiсть та iншi перешкоди. РЖстотно впливаi на мотивацiю iндивiда i отриманий результат. Якщо вiн позитивний, виконавець задоволений собою i його мотивацiя пiдвищуiться, в iншому разi все буде навпаки [36, с.83].
Концепцiя партисипативного управлiння базуiться на залученнi працiвникiв до прийняття управлiнських рiшень у виглядi рiзних форм самоуправлiння та "гурткiв якостi". Участь працiвникiв в управлiннi пiдприiмством мотивуi iх до iнтенсивнiшого та якiснiшого виконання своii роботи та до пiдвищення продуктивностi працi [17, с.21].
Партисипативне управлiння може бути реалiзовано на основi таких передумов:
працiвники одержують право самостiйно приймати рiшення щодо своii трудовоi дiяльностi для виконання поставлених завдань (гнучкий графiк роботи, особистий контроль якостi);
працiвники, безпосередньо своiм керiвником, залучаються до прийняття групових рiшень з питань виробництва (проекти планових завдань, використання ресурсiв, форми оплати працi);
працiвнику даiться право операцiйного контролю якостi продукцii i встановлюiться особиста чи групова вiдповiдальнiсть за кiнцевi результати (особисте клеймо якостi, здача продукцii з першоi подачi);
працiвники беруть особисту чи групову участь в iнновацiйнiй, рацiоналiзаторськiй дiяльностi з рiзними способами винагород за впровадження iнновацii;
виробничi i функцiональнi пiдроздiли (бригади, служби, вiддiли) створюються з урахуванням побажань працiвникiв, що дозволяi перетворювати неформальнi групи у формальнi [18, с.75].
Так, згiдно партисипативного управлiння працiвники одержують право самостiйно приймати рiшення щодо своii трудовоi дiяльностi, залучаються до прийняття групових рiшень з питань виробництва, даiться право операцiйного контролю якостi продукцii, беруть участь в iнновацiйнiй, рацiоналiзаторськiй дiяльностi [103].
Використання iдей партисипативного управлiння даi менеджерам ключ до побудови системи мотивацii працiвникiв органiзацii. Партисипацiя в жодному разi не применшуi ролi, прав i вiдповiдальностi керiвникiв. В основi iх вiдносин з найманими працiвниками лежить делегування повноважень, використання дорадчих принципiв.
Пiдсумовуючи всi розглянутi теорii мотивацii, можна зробити висновок, що вони можуть застосовуватись для побудови мотивацiйних систем за умови, що iхнi використання вiдповiдаi внутрiшньому i зовнiшньому середовищу органiзацii, особливостям груп працiвникiв, iхнiй квалiфiкацii, рiвню освiти.
Щоб краще розумiти поведiнку працiвникiв та впливати на неi належним чином, менеджерам необхiдно знати iх усi. Застосування будь-якоi з них у чистому виглядi на пiдприiмствах Украiни в даний перiод практично неможливе. Виникаi необхiднiсть створення новоi комплексноi моделi мотивацii працi у сферi управлiння пiдприiмством, яка б враховувала сучаснi економiчнi умови та особливостi розвитку ринкових вiдносин в Украiнi.
Поняття мотивацii тiсно повтАЩязано з проблемою керування персоналом. Новi економiчнi вiдносини, породженi перехiдним перiодом, висувають i новi вимоги до персоналу. Це не тiльки пiдбiр, навчання i влаштування кадрiв, але i формування новоi свiдомостi, менталiтету, а отже, i методiв мотивацii.
Методи мотивацii персоналу - це сукупнiсть прийомiв i способiв спонукання працiвникiв для досягнення цiлей органiзацii на основi узгодження iх цiлей i цiлей органiзацii шляхом постiйного дослiдження та активiзацii структури мотивiв працi. Цi методи заснованi на дii законiв та закономiрностей управлiння, вони передбачають використання рiзноманiтних прийомiв впливу на персонал для активiзацii його дiяльностi.
Мотивацiя персоналу здiйснюiться за допомогою рiзних методiв управлiння, бо мотивацiя як i методи управлiння передбачаi досягнення цiлей органiзацii [7, с.82].
Спрямованiсть методiв мотивацii полягаi в тому, що вони орiiнтована обтАЩiкт мотивацii - людину або групу людей. iх змiст складають конкретнi прийоми та способи впливу, а органiзацiйна форма методiв мотивацii визначаiться формальним порядком здiйснення впливу на обтАЩiкт управлiння.
Видiляють три види методiв мотивацii - соцiально-психологiчнi, економiчнi, органiзацiйно-адмiнiстративнi методи [31, с.80]. Але, недолiк цих методiв в тому, що вони не передбачають цiлеспрямованоi змiни потреб працiвника, змiни його мотивацiйноi направленостi. Всi цi методи мотивацii взаiмоповтАЩязанi мiж собою.
Економiчнi методи мотивацii використовуються обовтАЩязково за допомогою розпоряджень, адмiнiстративних рiшень, тобто адмiнiстративних, органiзацiйних методiв з врахуванням соцiального статусу працiвника, особливостей психологiчного сприйняття ним процесу мотивацii, за допомогою соцiальних та психологiчних методiв.
Деякi автори [40, с.97] наголошують на необхiдностi одночасного використання рiзних методiв впливу на персонал, необхiдностi iх органiчного доповнення, але нiхто з них не пропонуi такого порядку пiдбору, поiднання методiв мотивацii, яке б синергетично пiдвищило сукупний ефект мотивацii. Змiст основних методiв мотивацii розкритий в публiкацiях рiзних авторiв [15, с.65].
Економiчнi методи мотивацii - це методи, що спираються на економiчнi iнтереси працiвникiв iх основу складаi формування доходiв пiдприiмств i органiзацiй, а також кожного працiвника в залежностi вiд особистого внеску.
Серед рiзноманiтних економiчних методiв мотивацii можна видiлити, наприклад, форми оплати працi (почасова чи вiдрядна); премiювання (колективне чи iндивiдуальне); можливiсть участi у прибутку, власнiсть на засоби виробництва (комiсiйнi виплати чи володiння акцiями).
Можна зробити висновок, що методи економiчноi мотивацii - це сукупнiсть розроблюваних i здiйснюваних прийомiв, спрямованих на посилення зацiкавленостi персоналу i кожного працiвника в одержаннi найбiльш високого прибутку. Економiчна мотивацiя повинна орiiнтуватися на дотримання таких основних принципiв: взаiмозвтАЩязок i узгодженiсть цiлей економiчноi мотивацii з цiлями розвитку органiзацii; диференцiацiя економiчноi мотивацii, спрямована на реалiзацiю необхiдних змiн у структурi виробництва; обтАЩiднання економiчноi мотивацii з iншими методами мотивацii; узгодження економiчноi мотивацii з економiчними санкцiями, якi передбачають матерiальну вiдповiдальнiсть органiзацiй i окремих працiвникiв.
Органiзацiйно-адмiнiстративнi методи мотивацii базуються на владi, дисциплiнi i вiдповiдальностi. Вони здiйснюються через загальнi й окремi органiзацiйно-адмiнiстративнi акти управлiння (розпорядження) вiдповiдних субтАЩiктiв, розвивають, конкретизують i втiлюють у визначену форму органiзацiйне регламентування.
Органiзацiйно-адмiнiстративний вплив здiйснюiться у таких основних видах [52, с.166]:
наказ - найбiльш тверда форма розпорядницького впливу, вiн обовтАЩязковий для виконання i припускаi юридичну вiдповiдальнiсть за невиконання;
вказiвка - вимога зробити щось, викладаiться зi значно меншим ступенем категоричностi нiж наказ, припускаi адмiнiстративну вiдповiдальнiсть у випадку ii невиконання;
установка - вказiвка, як правило, вищоi посадовоi особи органiзацii, що маi загальне призначення i стосуiться принципово важливих питань дiяльностi органiзацii;
розпорядження - те, що викладаiться, як правило, у письмовому виглядi, вказiвка, адресована головним чином конкретним особам чи органам управлiння, що наближаiться за силою розпорядницького впливу до наказу;
рiшення - форма реалiзацii керуючого впливу керiвника, колегiального органу управлiння, що дii тiльки на пiдставi повноважень першого керiвника (директора, президента, начальника i та iн) даноi органiзацii;
пряма адмiнiстративна вказiвка, маi обовтАЩязковий характер адресуiться конкретним керованим особам, впливаi на конкретну ситуацiю, що склалася;
нормативне регулювання встановлення правил, що регулюють дiяльнiсть пiдлеглих, вироблення стандартних процедур адмiнiстративного впливу;
розроблення i впровадження рекомендацiй з органiзацii й удосконалювання тих чи iнших процесiв, що пiддаються органiзацiйно - адмiнiстративному впливу;
контроль i нагляд за дiяльнiстю органiзацiй i окремих працiвникiв.
У рамках органiзацii розрiзняють наступнi форми прояву органiзацiйно-адмiнiстративних методiв [69, с.79]:
обовтАЩязко
Вместе с этим смотрят:
Cамоорганизация как процесс саморазвития
РЖнновацiйнi процеси на пiдприiмствi
РЖнтуiцiя в бiзнесi
РЖнформацiйний менеджмент як ефективна технологiя органiзацii управлiнськоi дiяльностi
Автоматизация работы отдела планирования компании ООО "Кока-Кола ЭйчБиСи Евразия"