Особливостi застосування стандартiв ISO 9000 у ВНЗ

Особливостi застосування стандартiв ISO 9000 у ВНЗ

1. Сучасна концепцiя загального управлiння якiстю (TQM)

Управлiння якiстю i ключовою функцiiю управлiння будь тАУ якоi органiзацii, основним засобом досягнення i пiдтримання його конкурентоспроможностi. Найбiльш потужним науковим i методологiчним напрямом у 20-му столiттi стало загальне управлiння якiстю тАУ Total Quality Management. Цей пiдхiд передбачаi участь усього персоналу органiзацii у створеннi високоякiсноi продукцii або послуги на всiх етапах ii життiвого циклу вiд стадii маркетингу, проектування, виробництва, експлуатацii, обслуговування до утилiзацii.

Загально визнаною мовою сучасного бiзнесу стало ефективне управлiння якiстю, яке базуiться на вивченнi i задоволеннi потреб та очiкувань споживачiв, постiйному удосконаленнi продукцii (послуг), процесiв, з яких складаiться дiяльнiсть органiзацii, застосування передових методiв менеджменту органiзацii. Тiльки така фiлософiя ведення бiзнесу здатна забезпечити сталий розвиток органiзацii, перемогу у жорстокiй конкурентнiй боротьбi.

По сутi TQM i новим пiдходом органiзацii до управлiння, який вимагаi вiд неi не тАЬкосметичного ремонтутАЭ, а глибокоi перебудови основ ii дiяльностi. Головними чинниками, якi змушують органiзацii шукати i впроваджувати новi способи пiдтвердження своii адаптивностi швидкоплинним змiнам, i глобалiзацiя свiтовоi економiки, посилення конкуренцii, науково-технiчний прогрес, пiдвищення вимог споживачiв та законодавства до продукцii та послуг. Модель управлiння на основi iдеологii TQM спрямована на досягнення двох головних цiлей органiзацii:

- надання споживачам продукцii або послуги, яка повною мiрою задовольняi iхнi потреби i навiть перевищуi iх;

- постiйне удосконалення всiii дiяльностi i збiльшення можливостей органiзацii досягати все бiльшоi задоволеностi усiх заiнтересованих у результатах ii дiяльностi сторiн [1].

Розвиток TQM як науки з початку 20-х рокiв минулого столiття до теперiшнього часу призвiв до формування чiтких принципiв [2], якi покладено в основу цього пiдходу i представлено на рис 1.

Загалом робота органiзацii за цими принципами зорiiнтована на запобiгання випуску неякiсноi продукцii, а не ii виправлення. Застосування новоi моделi управлiння, яка використовуi принципи TQM, дозволить органiзацii досягти головних внутрiшнiх та зовнiшнiх цiлей, якi зображено на рис. 2.

Основнi елементи стратегii органiзацii, яка базуiться на принципах TQM, представлено на рис. 3

Розглянемо основний змiст елементiв стратегii TQM (рис. 3), застосовуючи iх до вищого навчального закладу (ВНЗ), Досвiд впровадження принципiв TQM розглянуто у [4].

1) 4 складовi, якi дозволять керiвнику ВНЗ бути на чолi перетворень, повтАЩязаних з впровадженням принципiв TQM:

- особиста вiдданiсть якостi;

- вироблення бачення, мiсii, полiтики, цiлей ВНЗ щодо якостi пiдготовки студентiв;

- особиста участь у процесi пiдвищення якостi;

- iнтеграцiя управлiння якiстю у загальну систему управлiння ВНЗ.

2) Споживачами результатiв дiяльностi ВНЗ i студенти, роботодавцi, держава, суспiльство. Чим краще ВНЗ зможе визначити потреби усiх категорiй споживачiв, тим бiльше ймовiрнiсть органiзувати свою дiяльнiсть так, щоб максимально задовольнити iх потреби i очiкування. Постiйний звтАЩязок зi споживачами, оцiнювання ступеню iх задоволеностi дiяльнiстю ВНЗ i визначальним для успiшностi навчального закладу на ринку освiтянських послуг. ВНЗ маi залучити споживачiв до розроблення навчальних програм, до процесу стратегiчного планування, удосконалення своii дiяльностi.

3) ВНЗ маi уникнути досить розповсюдженоi помилки планувати дiяльнiсть з пiдвищення якостi пiдготовки студентiв, як вiдокремлену сферу вiд своii загальноi дiяльностi.

Для покращення результатiв стратегiчного планування ВНЗ потрiбно:

- залучити якомога бiльшу кiлькiсть персоналу до процесу планування;

- залучити також представникiв шкiл, з якими вiн спiвпрацюi, роботодавцiв, де вже працюють, або будуть працювати його випускники, представникiв органiв державного управлiння освiтою i наукою, студентiв, батькiв, представникiв громадських органiзацiй.

- збирати i аналiзувати iнформацiю, повтАЩязану зi скаргами, запитами i пропозицiями споживачiв;

- перетворити загальну стратегiю у вимiрювальнi цiлi i задачi для кожного спiвробiтника ВНЗ;

- зосереджувати цiлi на ключових процесах дiяльностi ВНЗ.

Алгоритм процесу стратегiчного планування ВНЗ представлено на рис.4.

Оптимальною для ВНЗ вбачаiться пiдготовка стратегiчного плану за принципом тАЬзнизу - нагорутАЭ, тобто вiд кафедр, структурних пiдроздiлiв до загально унiверситетського рiвня.

До базових стратегiй дiяльностi ВНЗ можна вiднести такi, як орiiнтацiя на вузький сегмент ринку освiтянських послуг, оптимiзацiя витрат i, вiдповiдно, низька цiна за навчання, унiкальнiсть пропонованих програм навчання й встановлення вiдповiдноi високоi цiни. Досвiд ВНЗ показуi недоцiльнiсть поiднання базових стратегiй.

4) Залучення персоналу передбачаi:

- делегування йому повноважень з боку керiвництва ВНЗ;

- широке обговорення з персоналом ВНЗ усiх аспектiв дiяльностi закладу;

- заохочення, визнання i нагородження найкращих працiвникiв;

- навчання персоналу.

Саме з навчання персоналу ВНЗ починаiться процес його залучення до впровадження принципiв TQM.

Для ВНЗ особливо важливими i слова вiдомого американського вченого Пiтера Туроу: тАЬ У 21 столiттi освiта та квалiфiкацiя робочоi сили стануть головною зброiю в конкуренцiiтАЭ.

Бажано охопити навчанням увесь персонал ВНЗ, вивчаючи принципи TQM, бенчмаркингу, шляхи удосконалення, процесний пiдхiд, роботу в командах. Навчання маi бути проведено без вiдриву вiд основноi роботи. Отриманi знання закрiплюються практичними вправами з повсякденноi роботи. Залучення персоналу ВНЗ до роботи за принципами TQM маi стимулюватись за рахунок визнання та винагород.

При цьому слiд враховувати, що персонал жадаi визнання бiльш нiж винагород. Найбiльш цiнним i повсякденне визнання роботи працiвника його безпосереднiм керiвником.

Для забезпечення лояльностi спiвробiтникiв ВНЗ необхiдно створити такий клiмат, щоб робота приносила радiсть. Сприятимуть цьому делегування повноважень, умiння слухати персонал, пiдтримка корисноi iнiцiативи, створення дружньоi атмосфери через органiзацiю конкурсiв, змагань, iгор, вечiрок, ювiлеiв, свят тощо. Слiд памтАЩятати, що бiзнес iснуi для того, щоб надавати товар або послугу споживачевi тiiю ж мiрою, як i для того, щоб давати людинi значиму роботу.

5) Доведено, що бажаний результат досягаiться, якщо дiяльнiстю i вiдповiдними ресурсами управляють як процесом. Процесну модель ВНЗ, розглянуту у [5], складають 9 ключових процесiв: вiдповiдальнiсть керiвництва; менеджмент ресурсiв; аналiз, вимiрювання i покращення; набiр студентiв; навчальний процес; наукова дiяльнiсть; розроблення навчальних планiв i програм; працевлаштування випускникiв; пiслядипломне навчання. Кожен з процесiв характеризуiться рядом параметрiв, якi мають бути пiд постiйним контролем i управлiнням. Тобто традицiйне управлiння результатами процесу переходить до управлiння самим процесом. Наступним кроком на шляху впровадження принципiв TQM i оптимiзацiя ресурсiв кожного з 9-ти процесiв дiяльностi ВНЗ. Загалом управлiння зазначеними процесами як системою взаiмодiючих i взаiмоповтАЩязаних мiж собою процесiв дозволить ВНЗ досягти поставленоi мети тАУ пiдвищити якiсть пiдготовки випускникiв та забезпечити високий ступiнь задоволеностi усiх заiнтересованих у результатах дiяльностi ВНЗ сторiн.

6) Для ВНЗ проектування продукцii полягаi у створеннi нових навчальних планiв та програм, а також науковоi продукцii в рамках науково-дослiдних робiт, що проводяться у ВНЗ. При цьому важливими показниками i вiдповiднiсть вимогам споживачiв та тривалiсть циклу тАЬрозроблення тАУ впровадженнятАЭ. Останнiй показник особливо важливий у разi вiдкриття новоi спецiальностi, або введення новоi дисциплiни.

7) Зовнiшнiми постачальниками ВНЗ можна вважати школи, лiцеi, коледжi, iншi ВНЗ, у разi здобуття другоi вищоi освiти, або бiльш високого рiвня вищоi освiти, розробники навчальних посiбникiв, пiдручникiв, методичноi лiтератури, а також виробники i постачальники обладнання, матерiалiв тощо. Для монiторингу постачальникiв потрiбно постiйно i оперативно вiдстежувати якiсть iх продукцii i, якщо можливо, вiдмовлятись вiд послуг ненадiйних постачальникiв. З надiйними потрiбно налагоджувати довготривалi партнерськi вiдносини. Зокрема, залучати iх до ключових процесiв дiяльностi ВНЗ, в тому числi до стратегiчного планування.

8) Для ефективного функцiонування ВНЗ маi збирати, зберiгати, аналiзувати данi, iнформацiю. А для цього потрiбно розробити i впровадити вiдповiдну iнформацiйну систему, описання якоi наведено у [6]. Зiбранi данi дозволяють здiйснювати аналiз з метою контролю ключових процесiв ВНЗ, визначення проблем, виявлення тенденцiй, спостереження за удосконаленням.

9) Для перенесення позитивного досвiду iнших ВНЗ у свою органiзацiю ВНЗ може застосовувати метод бенчмаркингу (БМ), який надаi корисну iнформацiю для удосконалення дiяльностi ВНЗ. Процес БМ можна розбити на стадii, представленi на рис. 5.

10) ВНЗ маi прагнути до етичного ведення своiх справ, охорони життя i здоровтАЩя персоналу, студентiв, захисту навколишнього середовища, служiнню своiю роботою, ii результатами суспiльству. Керiвництво ВНЗ маi встановити вiдповiднi цiнностi, визначати свiй громадський обовтАЩязок i цiлi та вимiрювати просування до iх досягнення. Особливого значення набуваi виховна роль ВНЗ у формуваннi свiдомих членiв суспiльства, здатних вiдповiдально, етично, самовiддано працювати на благо суспiльства. Сприятимуть цьому формування i укорiнення у ВНЗ вiдповiдноi етичноi та екологiчноi свiдомостi та корпоративноi культури через впровадження систем екологiчного управлiння, безпекою персоналу i студентiв, соцiальною вiдповiдальнiстю перед суспiльством, про що йшла мова у [7].

Рис.5

11) Постiйне удосконалення ВНЗ можливе лише у разi постiйного оцiнювання ефективностi роботи усiii системи управлiння якiстю та впровадження принципiв TQM. Для цього ВНЗ мають бути визначенi чiткi критерii такого самооцiнювання, зокрема, ними можуть бути згаданi вище елементи стратегii TQM. Методологiю самооцiнювання органiзацii розглянуто у [8]. На основi результатiв самооцiнювання ВНЗ розробляi програму удосконалення у сферах, якi потребують виправлення. Для усунення встановлених недолiкiв мають бути сформованi вiдповiднi команди для роботи над окремими проблемами.

Аналiз бартАЩiрiв, якi стоять на шляху успiшного впровадження принципiв TQM наведено у [8]. ВНЗ, якi мають намiр впровадити принципи TQM, слiд врахувати досвiд компанiй, якi цей шлях вже пройшли. Головними перешкодами було названо нестачу часу, який необхiдно придiлити питанням якостi, слабкiсть внутрiшнiх комунiкацiй, вiдсутнiсть реальноi самостiйностi у персоналу. Серед iнших причин було визначено погляд на TQM як на короткотермiнове iнвестування з швидким поверненням коштiв, вiдсутнiсть офiцiйного стратегiчного плану, вiдсутнiсть чiткоi мотивацii, вiдсутнiсть довiри у спiвробiтникiв до керiвникiв.

Наведенi принципи TQM стали iдеологiчною основою мiжнародних стандартiв менеджменту якостi ISO серii 9000 версii 2000 року.

2. Основнi вимоги до системи управлiння якiстю вiдповiдно до стандартiв ISO серii 9000 версii 2000 року

У 1987 роцi мiжнародна органiзацiя зi стандартизацii (ISO), використовуючи досвiд Великоi Британii (стандарт BS 5750), розробила стандарти ISO серii 9000. У 1994 роцi пiсля незначного перегляду , який стосувався усунення деяких суперечностей, вийшла друга версiя стандартiв ISO 9000.

Перегляд стандартiв у 2000 роцi був бiльш глибокий. Вiн врахував iснуючий свiтовий досвiд i науковi досягнення у сферi якостi, а аткож вимоги до стандартiв вiд користувачiв другоi версii, якi було отримано у результатi комплексного опитування.

Саме майбутнi користувачi новоi версii стандартiв надали пропозицii, якi стали основними прiоритетами для розробникiв стандартiв ISO 9000. По сутi цi пропозицii базувались на принципах TQM, зокрема, орiiнтацiя на споживача, посилена роль керiвництва, залучення усього персоналу, процесний i системний пiдходи, постiйне удосконалення, а також бiльша простота та краще сприйняття i сумiснiсть з iншими системами менеджменту (ISO 14000).

Розробники стандартiв версii 2000 року врахували побажання користувачiв попередньоi версii. Так було суттiво скорочено склад основних стандартiв серii 9000. 12 стандартiв версii 1994 року та ще три серii 14000 замiнено на 4 стандарти: ISO 9000, ISO 9001, ISO 9004 та ISO 19011. Головнi вiдмiнностi версii 2000 року вiд версii 1994 року наведено на рис. 6.

Стандарт ISO 9000 [10] i введенням до 3-х iнших ключових стандартiв серii 9000. Вiн вiдiграi суттiву роль у розумiннi i застосуваннi усiii серii. У стандартi наведено вiсiм принципiв управлiння якiстю. Вiн включаi роздiл тАЬОсновнi положення систем управлiння якiстютАЭ, у якому даiться обгрунтування доцiльностi впровадження систем управлiння якiстю, пояснюiться пiдхiд з позицiй процесу, визначення полiтики i цiлей органiзацii у сферi якостi, роль вищого керiвництва в системi управлiння якiстю, значення документацii, оцiнювання системи, постiйне полiпшення тощо.

Ще одним важливим роздiлом стандарту i роздiл тАЬТермiни та визначеннятАЭ, який мiстить 82 термiни на вiдмiну вiд 68 термiнiв версii 1994 року. У стандартi дано низку нових визначень термiнiв, зокрема, якостi, системи управлiння якiстю, управлiнню якiстю, задоволеностi споживача, результативностi, ефективностi тощо.

Вместе с этим смотрят:

Cамоорганизация как процесс саморазвития

РЖнновацiйнi процеси на пiдприiмствi

РЖнтуiцiя в бiзнесi

РЖнформацiйний менеджмент як ефективна технологiя органiзацii управлiнськоi дiяльностi

Автоматизация работы отдела планирования компании ООО "Кока-Кола ЭйчБиСи Евразия"