Особливостi проведення реiнжинiрингу
Змiст
Вступ
1. Теоретичнi аспекти реiнжинiрингу
1.1 Суть реiнжинiрингу
1.2 Учасники реiнжинiрингу
1.3 Види i етапи проведення реiнжинiрингу
2. Особливостi проведення реiнжинiрингу
2.1 Сфера послуг як сфера проведення реiнжинiрингу
2.2 Застосування iнновацiйних технологiй
3. Практичне застосування реiнжинiрингу
3.1 Зарубiжний досвiд
3.2 Проведення реiнжинiрингу на вiтчизняних пiдприiмствах
Висновок
Список лiтератури
Вступ
Двiстi рокiв тому Адам Смiт зробив видатне вiдкриття: iндустрiальне виробництво повинне бути розбите на простi i самi базовi операцii. Вiн показав, що розподiл працi сприяi зростанню продуктивностi, оскiльки зосередженi на одному завданнi робочi стають майстернiшими майстрами i краще виконують свою роботу. РЖ впродовж XIX i XX столiть люди органiзовували, розвивали компанii, управляли ними, керуючись принципом розподiлу працi Адама Смiта.
Проте в сучасному свiтi достатньо уважно подивитися на будь-яку компанiю - вiд вуличного рундука до транснацiонального гiганта типу Microsoft або Coca-Cola - те виявиться, що дiяльнiсть компанiй складаiться з величезноi кiлькостi бiзнес-процесiв, що повторюються, кожен з яких i послiдовнiстю дiй i рiшень, направлених на досягнення певноi мети. Прийом замовлення клiiнта, доставка товару клiiнтовi, нарахування зарплати спiвробiтникам - все це бiзнес-процеси.
Цiлком очевидно, що ефективнiсть дiяльностi компанii (i, отже, прибутковiсть, конкурентоспроможнiсть i вартiсть компанii) в значнiй мiрi визначаiться ефективнiстю реалiзацii бiзнес-процесiв в цiй компанii.
Реiнжинiринг став одним з найважливiших важелiв успiшноi перебудови американських компанiй, дозволивши iм успiшно ВлперебудуватисяВ» в 80-i роки, повернути свiтове лiдерство в ефективностi i забезпечити небачене зростання американськоi економiки i фондового ринку (який не припиняiться вже майже десятилiття). Саме реiнжинiринг став методом, який для новоi революцii в бiзнесi означаi те ж, що спецiалiзацiя працi означала для попередньоi революцii.
1. Теоретичнi аспекти реiнжинiрингу
1.1 Суть реiнжинiрингу
Метод революцiйного перетворення дiяльностi пiдприiмства, корiнноi перебудови його бiзнесу, який отримав назву реiнжинiринг, з'явився на Заходi в 80-i роки минулого сторiччя. Засновниками теорii реiнжинiрингу i Майкл Хаммер i Джеймс Чампi, якi випустили книгу ВлРеiнжинiринг корпорацii: манiфест для революцii в бiзнесiВ». Автори визначили реiнжинiринг як Влфундаментальне переосмислення i радикальне перепроектувало бiзнес-процесiв для досягнення iстотних полiпшень в таких ключових для сучасного бiзнесу показниках результативностi, як витрати, якiсть, рiвень обслуговування i оперативнiстьВ».
Розкриiмо використанi в даному визначеннi ключовi поняття:
1.ВлФундаментальнийВ»: Повиннi бути отриманi вiдповiдi на найбiльш iстотнi питання про дiяльнiсть пiдприiмства: ВлЧому ми повиннi робити те, що ми робимо?В», ВлЧому ми повиннi робити це тим способом, яким ми це робимо?В». Реiнжинiринг нi для чого з колишнього досвiду не гарантуi збереження. Вiн iгноруi те, що i, i концентруiться на тому, що повинне бути.
2.ВлРадикальнийВ»: Радикальнiсть означаi змiна речей в самому iх коренi. У бiзнес-реiнжинiрингу радикальнiсть означаi вiдкидання всiх iснуючих структур i процедур i втiлення нових способiв виконання робiт.
3.ВлКардинальнийВ»: Якщо пiдприiмство маi падiння прибули всього на 10%, якщо його витрати всього на декiлька вiдсоткiв перевищують запланованi, якщо показник якостi потрiбно полiпшити лише на небагато, якщо обслуговування замовникiв вимагаi лише певного прискорення, то пiдприiмству взагалi бiзнес-реiнжинiринг не потрiбний. В цьому випадку застосовнi звичайнi методи, наприклад, такi як програми поступового полiпшення якостi. Бiзнес-реiнжинiринг застосовуiться тiльки тодi, коли i гостра потреба в ВлвибуховiйВ» дii.
4.ВлПроцесиВ»: Це поняття - найважливiше у визначеннi бiзнес-реiнжинiрингу, але воно найважче розумiiться менеджерами. Велика частина дiлових людей не i ВлпроцессоорiiнтiрованнимiВ»; вони сфокусованi на завданнях, на роботах, на людях, на структурах, але не на процесах.
В рамках реiнжинiрингу бiзнесу старi назви професiй i старi органiзацiйнi утворення - департаменти, вiддiлення, групи i так далi - втрачають своi значення. У реiнжинiрингу важливим i те, як ми хочемо органiзувати роботу саме сьогоднi з урахуванням попиту на сьогоднiшньому ринку i можливостей сьогоднiшнiх технологiй. Таким чином, аналiзуючи вище сказане, видiлити властивостi реiнжинiрингу:
В· Вiдмова вiд застарiлих правил i пiдходiв i початок дiлового процесу з нуля, що дозволяi подолати негативну дiю господарських догм, що склалися;
В· Зневага системами, що дiють, структурами i процедурами компанii i радикальна змiна способiв господарськiй дiяльностi - якщо неможливо переробити своi дiлове середовище, то можна переробити свiй бiзнес;
В· Приведення до значних змiн показникiв дiяльностi (на порядок тих, що вiдрiзняються вiд попереднiх).
Реiнжинiринг необхiдний у випадках потреби дуже iстотних полiпшень, в трьох основних ситуацiях:
1.В умовах, коли фiрма знаходиться в станi глибокоi кризи. Ця криза може виражатися в явно неконкурентному рiвнi витрат, масовiй вiдмовi споживачiв вiд продукту фiрми i т.п.
2.В умовах, коли поточне положення фiрми може бути визнане задовiльним, проте прогнози ii дiяльностi i несприятливими. Фiрма стикаiться з небажаними для себе тенденцiями в частинi конкурентоспроможностi, прибутковостi, рiвня попиту i т.д.
3.Реалiзацiiю можливостей реiнжинiрингу займаються благополучнi, швидкорослi i агресивнi органiзацii. РЗх завдання полягаi в прискореному нарощуваннi вiдриву вiд найближчих конкурентiв i створеннi унiкальних конкурентних переваг.
1.2 Учасники реiнжинiрингу
Перше мiсце займаi лiдер проекту реiнжинiрингу - один з вищих менеджерiв фiрми, який очолюi реiнжинiринговую дiяльнiсть. Крiм органiзацiйних обов'язкiв, вiн вiдповiдаi за iдеологiчне обТСрунтування проекту реiнжинiрингу, створення загального духу новаторства, ентузiазму i вiдповiдальностi. Лiдер повинен володiти високою внутрiшньою енергiiю.
Другий учасник - комiтет, що управляi, складаiться з членiв вищого керiвництва фiрми, лiдера реiнжинiрингу, менеджерiв процесiв. Здiйснюi функцii спостереження, узгодження цiлей i стратегii реiнжинiрингу, узгодження iнтересiв рiзних робочих команд i рiшення конфлiктних ситуацiй мiж ними. У разi вiдсутностi комiтету його функцii виконуi лiдер реiнжинiрингу.
Особливе мiсце займаi менеджер, що здiйснюi оперативне керiвництво реiнжинiрингом бiзнесу в цiлому. Часто вiн виконуi формальну роль помiчника лiдера реiнжинiрингу. Функцii, ним виконуванi, - розробка методик i iнструментiв реiнжинiрингу, навчання i координацiя власникiв процесiв, допомога в органiзацii робочих команд.
Вiдмiтимо, що менеджери процесiв - керiвники, кожен з яких вiдповiдальний за оновлення окремого дiлового процесу. Якщо в органiзацii не визначенi процеси як такi, в цiй якостi виступають функцiональнi менеджери. Менеджер формуi команду для перебудови даного процесу i забезпечуi умови для ii роботи. Також вiн здiйснюi функцii спостереження i контролю. Таким чином, менеджер процесу i своiрiдним замовником реiнжинiрингу даного процесу.
Робоча команда реiнжинiрингу - група працiвникiв фiрми (методисти, адмiнiстратори, спiвробiтники по забезпеченню якостi виробiв, документування, координацii), а також зовнiшнi учасники (консультанти, розробники). Всi вони i здiйснюють безпосередню роботу по реiнжинiрингу конкретного процесу.
1.3 Види i етапи проведення реiнжинiрингу
У реiнжинiрингу зазвичай видiляють два що iстотно вiдрiзняються виду дiяльностi:
Кризовий реiнжинiринг (перепроектувало i реiнжинiринг бiзнес-процесiв), де мова йде про вирiшення украй складних проблем органiзацii, коли справи пiшли зовсiм погано i потрiбний комплекс мерiв, який дозволив би лiквiдовувати Влвогнища захворюванняВ».
Реiнжинiринг розвитку (вдосконалення бiзнес-процессов), який застосовний тодi, коли подiла у органiзацii йдуть в цiлому непогано, але погiршала динамiка розвитку, стали випереджати конкуренти.
Отже, об'iктом реiнжинiрингу i не органiзацii, а процеси. Компанii пiддають реiнжинiрингу не своi вiддiли продажiв або виробництва, а роботу, що виконуiться персоналом цих вiддiлiв.
Одним з шляхiв полiпшення управлiння процесами, в сукупностi створюючи бiзнес компанii, i додання ним найменувань, що вiдображають iх початковий i кiнцевий стани. Цi найменування повиннi вiдображати все тi роботи, якi виконуються в промiжку мiж стартом i фiнiшем процесу. Термiн ВлвиробництвоВ», звучний як назва вiддiлу, краще пiдходить до процесу, що вiдбуваiться вiд моменту закупiвлi сировини до моменту вiдвантаження готовоi продукцii. За цим же принципом можуть бути названi ще деякi процеси, що повторюються, наприклад:
1. "розробка продукту" - вiд вироблення концепцii до створення прототипу;
2. "продажi" - вiд виявлення потенцiйного клiiнта до отримання замовлення;
3. "виконання замовлення" - вiд оформлення замовлення до здiйснення платежу;
4. "обслуговування" - вiд отримання запиту до дозволу виниклоi проблеми.
Пiсля того, як процеси iдентифiкованi, необхiдно вирiшити, якi саме з них вимагають реiнжинiрингу i яким повинен бути його порядок.
Етапи проведення реiнжинiрингу:
I. Формуiться бажаний образ фiрми. Формування майбутнього образу вiдбуваiться в рамках розробки стратегii фiрми, ii основних орiiнтирiв i способiв iх досягнення.
II. Створюiться модель реального або iснуючого бiзнесу фiрми. Тут вiдтворюiться (реконструюiться) система дiй, робiт, за допомогою яких компанiя реалiзуi своi цiлi. Проводиться детальний опис i документацiя основних операцiй компанii, оцiнюiться iх ефективнiсть.
III. Розробляiться модель нового бiзнесу. Вiдбуваiться те, що перепроектувало поточного бiзнесу - прямiй реiнжинiринг.
Для створення моделi оновленого бiзнесу здiйснюються наступнi дii:
1)Перепроектуються вибранi господарськi процеси. Створюються ефективнiшi робочi процедури (завдання, з яких складаються бiзнес-процеси). Визначаються технологii (зокрема iнформацiйнi) i способи iх застосування;
2)Формуються новi функцii персоналу. Переробляються посадовi iнструкцii, визначаiться оптимальна система мотивацii, органiзовуються робочi команди, розробляються програми пiдготовки i перепiдготовки фахiвцiв;
3)Створюються iнформацiйнi системи, необхiднi для здiйснення реiнжинiрингу: визначаiться устаткування i програмне забезпечення, формуiться спецiалiзована iнформацiйна система бiзнесу. Необхiдний для реiнжинiрингу рiвень iнформацiйного забезпечення припускаi, що iнформацiя повинна бути доступна кожному учасниковi проекту ре iнжинiрингу в будь-якiй точцi дiловоi одиницi, можливо, одночасно в рiзних мiсцях вона однозначно iнтерпретуiться;
4)Проводиться тестування новоi моделi - ii попереднi застосування в обмеженому масштабi.
IV.Впровадження моделi нового бiзнесу в господарську реальнiсть фiрми. Всi елементи новоi моделi бiзнесу утiлюються на практицi. Тут важливе умiле стикування i перехiд вiд старих процесiв до нових, так, щоб виконавцi процесiв не вiдчували дисгармонii робочоi обстановки i не переживали стан робочого стресу. Еластичнiсть переходу багато в чому визначаiться ступенем ретельностi пiдготовчих робiт.
2. Особливостi проведення реiнжинiрингу
2.1 Сфера послуг як сфера проведення реiнжинiрингу
У вiтчизняних публiкацiях по реiнжинiрингу можна зустрiти точку зору, що реiнжинiринг застосовний лише в крупних господарських структурах, банкiвських i фiнансових iнститутах. Таке трактування помилкове. Практика показуi, що Влреiнжинiринг успiшно проводиться у вельми малих компанiяхВ» або невеликих пiдроздiлах крупних корпорацiй (центрах ВлПрибуткiв i збиткiвВ», Влцентрах вiдповiдальностiВ»). У сферi послуг абсолютно переважають малi i середнi пiдприiмства. Власники таких пiдприiмств, маючи, як правило, мережу невеликих ательi, салонiв i т.п. структур, стикаються з вiдсутнiстю персонiфiкованоi iнформацii про клiiнтуру i персонал, проблемою неврахованоi виручки i iстотними втратами у витратних матерiалах. Тим часом, справжнiй господар повинен знати все, що вiдбуваiться з його власнiстю.
Управлiнська iнформацiя, що формуiться у господарюючих суб'iктiв, як правило, не структурована, не систематизувався, не накопичуiться в базах даних, отже, вiдсутня iнформацiя для аналiзу. Вiдсутнiсть такоi iнформацii не дозволяi оптимiзувати цiнову i маркетингову полiтику в умовах сезонних коливань попиту, яким схильна сфера сервiсу.
Оперативна iнформацiя охоплюi, як правило, лише грошовий потiк, що формуiться касовим методом. Недостатнiй контроль матерiальних потокiв i обов'язковою умовою прямих збиткiв, з одного боку, а, з iншого боку, робить неможливим формування оптимальних запасiв товарно-матерiальних цiнностей. Крiм того, пiдприiмства малого бiзнесу не можуть дозволити собi мiстити в штатi висококвалiфiкований персонал у всiх ланках адмiнiстративно-управлiнськоi структури; як правило, практикуiться багатофункцiональнiсть i взаiмозамiнюванiсть спiвробiтникiв.
Таким чином, актуальнiсть кардинального вдосконалення внутрiшньофiрмового управлiння у сферi послуг викликана не стiльки необхiднiстю того, що перепроектувало бiзнес-процесiв у напрямi клiiнтiв, скiльки необхiднiстю вдосконалення iнформацiйноi пiдтримки управлiння.
У планi практичних рекомендацiй по реiнжинiрингу для пiдприiмств сфери послуг слiд зазначити, що реалiзовувати його необхiдно з обов'язковим вдосконаленням iнформацiйних технологiй, лiквiдовуючи неадекватний часу ручний спосiб формування баз даних i внаслiдок цього неефективну iнформацiйну пiдтримку управлiння. Характерний, що в цьому секторi економiки практично вiдсутнiй ВлстарийВ» багаж у виглядi рiзнорiдноi застарiлоi обчислювальноi технiки, що використовуi рiдкiснi операцiйнi системи i розрiзненi програми, якi ВлвикинутиВ» жалко, а довести до сучасного рiвня дорожче, нiж купити новi. До того ж малий масштаб господарюючих суб'iктiв не зажадаi дорогого устаткування i програмного забезпечення, високоi стартовоi квалiфiкацii персоналу, необхiдноi для реалiзацii серйозних iнформацiйних проектiв.
Таким чином, сфера послуг i обширним полем дiяльностi в планi внутрiшньофiрмових змiн i може виявитися вельми цiкавим полiгоном для реiнжинiрингу:
по-перше, в цiй сферi iснують численнi управлiнськi проблеми, зокрема, створення iнформацiйноi пiдтримки управлiння, якi неможливо вирiшити на колишнiй органiзацiйнiй, технiчнiй i технологiчнiй основах;
по-друге, на пiдприiмствах сфери послуг не виникаi необхiднiсть в непомiрних iнвестицiях, реалiзувати реiнжинiринг тут можна малими засобами i на базi наявних вiтчизняних розробок;
по-третi, розподiл працi в цiй сферi iсторично був обмежений природою послуги i конкретною спрямованiстю на клiiнта; отже, перепроектувало господарськоi дiяльностi на бiзнес-процес, орiiнтований на клiiнта, в умовах сфери послуг не супроводжуiться корiнною ломкою управлiнськоi структури i свiдомостi менеджерiв;
по-четверте, в умовах метизацii господарських структур у сферi послуг в процесi реiнжинiрингу потрiбно буде вирiшити ряд органiзацiйних проблем, пов'язаних з розподiленими базами даних i необхiднiстю консолiдацii iнформацiйних потокiв, проте цi проблеми також можуть бути вирiшенi простими технiчними засобами;
по-п'яте, в результатi здiйснених перетворень по роздержавленню i демонополiзацii в цiй сферi вiдсутнi громiздкi пiрамiдальнi структури управлiння з могутнiм апаратом, якому в результатi реiнжинiрингу загрожуi iстотне скорочення; отже, реiнжинiринг у сферi послуг реалiзовуiться з меншими соцiальними потрясiннями i не супроводжуватиметься вивiльненням критичноi маси зайнятого населення; безболiснiсть реiнжинiрингу можна розглядати як важливий чинник успiху таких внутрiшньогосподарчих змiн, що вельми актуально через невтiшну свiтову статистику;
по-шосте, не будучи великомасштабним в кожнiй конкретнiй господарськiй ланцi, реiнжинiринг у сферi послуг в цiлому може дати вельми вiдчутнi результати в економiчному, фiнансовому, статистичному, соцiальному, облiковий-аналiтичному планах.
2.2 Застосування iнновацiйних технологiй
Можна видiлити два способи впливу РЖТ на дiяльнiсть органiзацiй:
застосування методiв РЖТ для аналiзу i конструювання бiзнес-процесiв, наприклад, об'iктно-орiiнтоване моделювання;
поява нових бiзнес-процесiв, що дозволили корiнним чином змiнити базовi правила роботи органiзацiй (табл. 1).
Таблиця 1 - Вплив iнформацiйних технологiй на перехiд до нових правил роботи компанiй
Колишнi правило | РЖнновацiя | Нове правило |
| РЖнформацiя може з'являтися в один час в одному мiсцi | Розподiлена база даних | РЖнформацiя може з'являтися одночасно в тих мiсцях, де вона необхiдна |
| Складну роботу можуть виконувати тiльки експерти | Експертнi системи | Роботу експерта може виконувати фахiвець iз загальних питань |
| Необхiдно вибирати мiж централiзацiiю i децентралiзацiiю бiзнесу. | Телекомунiкацiйнi мережi | Бiзнес може користуватися перевагами централiзацii i децентралiзацii одночасно |
| Всi рiшення ухвалюють менеджери | Засоби пiдтримки рiшень (доступ до бази даних, засоби моделювання i т.д.) | Ухвалення рiшень стаi частиною роботи кожного спiвробiтника(iiрархiчне ухвалення рiшень) |
| Для отримання, зберiгання, пошуку i передачi iнформацii потрiбний офiс | Безпровiдний зв'язок i переносимi комп'ютери. | Спiвробiтники можуть посилати i отримувати iнформацiю з того мiсця, де вони знаходяться |
| Кращий контакт з потенцiйним покупцем - особистий контакт з потенцiйними покупцем | РЖнтерактивний вiдеодиск | Кращий контакт з потенцiйним покупцем - ефективний контакт |
| Щоб знайти деякий об'iкт необхiдно знати, де вiн | Автоматичне iндексування i вiдстежування | Об'iкти самi iнформують про своi мiсцезнаходження |
| Плани робiт переглядаються i коректуються перiодично | Високопродуктивнi комп'ютери | Плани робiт переглядаються i коректуються оперативно, в мiру необхiдностi |
Почати реiнжинiринг необхiдно з вибору найбiльш вiдповiдноi методологii опису (або моделювання) бiзнес-процесiв. Найбiльш простими (але часом вельми ефективними, особливо на початковому етапi реiнжинiрингу) i:
1.Блок-схема бiзнес-процесу, що складаiться з прямокутникiв (що позначають дii), ромбiв (що позначають ухвалення рiшення) i стрiлок, що сполучають цi елементи мiж собою i один з одним;
2.Словесний опис бiзнес-процесу, що вiдповiдаi на питання що, хто, де, як, навiщо i чому, а також якi витрати часу i грошових коштiв на ухвалення рiшень, очiкування i здiйснення дiй у бiзнес-процесi.
На жаль, окрiм безперечних достоiнств - простоти i очевидностi - ця методологiя i недостатньо наочнiй i зручнiй для визначення ефективностi реалiзацii бiзнес-процесу. Тому були розробленi ряд ефективнiших методологiй, найбiльш поширеними з яких i наступнi:
Методологiя структурного аналiзу i проектування (SASD). Ця методологiя заснована на класичнiй i вельми успiшнiй методологii структурного проектування програмного забезпечення i iнформацiйних систем. Оскiльки в розробцi прикладних програм i РЖС доводиться постiйно мати справу з рiзними iнформацiйними процесами, то недивно, що розробленi для цього методологii виявилися цiлком застосовними i для моделювання бiзнес-процесiв.
Методологiя SADT i подальшим розвитком методологii структурного аналiзу i проектування.
Методологiя IDEF. Це, мабуть, що найглибше пропрацювала i найбiльш обширна методологiя, яка дозволяi описувати не тiльки бiзнес-процесси, але i функцiональнi блоки (наприклад, маркетинг або фiнанси), рiзнi об'iкти в компанii i дii над ними (наприклад, комплекс процесiв обробки i виконання замовлення клiiнта), а також стан i динамiку розвитку бiзнес-одиниць компанii i компанii в цiлому. Методологiя IDEF складаiться з 14 компонент, найбiльш важливими з яких i:
IDEF0 (методологiя моделювання функцiональних блокiв);
IDEF1 (методологiя моделювання iнформацiйних потокiв в компанii);
IDEF2 (методологiя моделювання динамiки розвитку компанii);
IDEF3 (методологiя документування бiзнес-процесiв в компанii);
IDEF4 (методологiя опису рiзних об'iктiв в компанii i дiй над ними);
IDEF5 (методологiя опису поточного стану компанii i тенденцiй його змiни).
3 Практичне застосування реiнжинiрингу
3.1 Зарубiжний досвiд
IBM Credit Corporation.
Дана фiрма i фiлiiю IBM i займаiться кредитуванням клiiнтiв, яким ШМ продаi комп'ютери, програми або надаi послуги. Проблеми полягали в тому, що при iснуючому технологiчному циклi рiшення питання про кредитування клiiнта займало в середньому 6 днiв, а в складних випадках - до двох тижнiв. Надмiрна тривалiсть приводила до втрати клiiнта.
Проведений аналiз дозволив виявити припущення, лежаче в основi використовуваного способу обробки: кожен запит був складним завданням, що вимагаi для ii вирiшення участi експертiв рiзних спецiальностей. Аналiз запитiв показав, що це припущення помилкове, оскiльки бiльшiсть запитiв i простими i iх обробка зводиться до роботи з базою даних, що може зробити клерк, а не експерт. Таким чином, iснуючий процес обробки був орiiнтований на найбiльш важкий запит. У новому процесi всю обробку виконуi один фахiвець, забезпечений iнформацiйною експертною системою, що забезпечуi ухвалення рiшення i доступ до всiм необхiдним даним i засобам вирiшення проблеми. Тепер в 90% всiх випадкiв один фахiвець забезпечуi рiшення задачi. У 10% рiшення задачi вiдбуваiться iз залученням експерта.
В результатi реiнжинiрингу IBM Credit радикально перепроектувала процес обробки i досягла рiзкого полiпшення основних показникiв дiяльностi компанii. Час обробки запиту скорочений з семи днiв до чотирьох годин, кiлькiсть оброблюваних запитiв зросла в 100 разiв.
Ford Motor.
В цiлях скорочення накладних витрат у вiддiленнi оплати рахункiв компанiя пiддала аналiзу процес пiд назвою ВлпостачанняВ». Цей процес починаiться з того, що департамент замовлень посилаi продавцевi товарiв замовлення на iх придбання. При цьому копiя замовлення прямуi у вiддiлення оплати рахункiв. Коли продавець вiдправив товари i вони прибули в компанiю Ford, клерк з вiддiлу отримання товарiв складаi документ отримання, що описуi товари, i вiдправляi його до департаменту оплати рахункiв. Тим часом продавець посилаi у вiддiлення оплати рахункiв накладну на товари. До цього часу у вiддiленнi оплати рахункiв знаходяться три документи на цi товари: замовлення на придбання, документ отримання i накладна. Якщо всi три документи вiдповiдають один одному, то клерк оплачуi рахунок. В бiльшостi випадкiв саме ця ситуацiя i маi мiсце. При невiдповiдностi документiв необхiдно знайти джерело помилки. Основний час в своiй роботi клерк витрачаi на обробку ситуацiй, в яких виявлена невiдповiднiсть документiв. Обробка однiй такiй ситуацii може займати бiльше тижня.
Новий процес оплати рахункiв, розроблений в компанii в ходi реiнжинiрингу, радикально вiдрiзняiться вiд старого. Клерки тепер не зiставляють замовлення на придбання з документом отримання, оскiльки в новому процесi усунена накладна. Це привело до скорочення кiлькостi спiвробiтникiв з 500 до 125 чоловiк.
Суть нового процесу в наступному. Вiддiлення замовлень посилаi продавцевi замовлення на придбання товарiв i одночасно вводить це замовлення в базу даних. Потiм продавець посилаi замовленi товари у вiддiл отримання. Коли товари прибувають у вiддiл отримання, клерк через комп'ютерний термiнал перевiряi вiдповiднiсть присланих товарiв товарам, що перерахованим в замовленнi i зберiгаються в базi даних. Якщо вiдповiднiсть i, то клерк приймаi товари i вводить iнформацiю про це в базу даних. Комп'ютер, отримавши iнформацiю про прибуття товарiв, автоматично вiдправляi продавцевi чек про оплату товарiв. Якщо товарiв немаi, то клерк вiдкидаi вантаж i вiдправляi його назад продавцевi.
Kodak.
Фiрма Kodak вирiшила провести реiнжинiринг процесу розробки нового продукту i при цьому орiiнтувалася на застосування послiдовно-паралельного пiдходу, тобто деякi частини продукцii розробляються паралельно, а деякi послiдовно. Для того, щоб прискорити випуск нового виробу, компанiя ухвалила рiшення використовувати технологiю CAD/CAM (Coinputer-Aided Design/Computer-Aided Manufacturing) [16]. Ця технологiя дозволяi проектувати вироби безпосередньо на екранi комп'ютера, не удаючись до креслень на паперi, що значно прискорюi розробку.
Використання CAD/CAM i iнтегрованоi бази даних, що зберiгаi поточний стан проекту, дозволило компанii застосувати при розробцi ряду компонентiв новоi продукцii паралельний пiдхiд. Щодня в БД додавалися результати, отриманi паралельно працюючими групами. Якщо невiдповiдностi виявлялися, то вони тут же виправлялися.
Новий процес розробки дозволив скоротити термiн випуску новоi продукцii з 70 тижнiв до 38 тижнiв. Бiльш того, новий процес дозволяi змоделювати збiрку продукту до його виготовлення; стало можливим вибирати тi конструкцii, якi простiше i дешевше у виробництвi. Завдяки цьому Kodak зменшив вартiсть новостворюваного продукту на 25%.
3.2 Проведення реiнжинiрингу на вiтчизняних пiдприiмствах
Реiнжинiринг необхiдний вiтчизняному пiдприiмництву, оскiльки йому необхiднi iстотнi змiни. Причому для бiльшостi компанiй необхiдний кризовий реiнжинiринг.
Основними складовими процесу управлiння змiнами i оцiнка готовностi до них органiзацii i розробка плану iх впровадження. Повиннi бути чiтко визначенi ролi спiвробiтникiв, що беруть участь в процесi змiн. Вельми важлива i роль людей, якi не мають формальноi влади в органiзацii, але можуть використовувати свiй вплив в колективi для iнiцiацii процесу змiн. Консультанти пропонують для Росii наступну методику використання потенцiалу реiнжинiрингу.
1. Визначення напрямiв розвитку бiзнесу. На цьому вiдрiзку органiзацiя уточнюi цiлi i принципи своii дiяльностi, вирiшуi ряд важливих питань, наприклад визначення ключових ринкiв, груп покупцiв i iх основних потреб.
2. Визначення масштабу i кiнцевоi мети проекту, для чого використовуються засоби аналiзу i моделювання, наприклад, дiаграми потокiв даних i методики порiвняння поточних результатiв дiяльностi з планованими на перiод пiсля завершення проекту.
3. Планування процесу, здiйснюване фахiвцями, якi працюють над проектуванням окремих процесiв. При цьому ставляться такi цiлi, як скорочення тривалостi виробничого циклу, оптимiзацiя функции18 контролю i т.д. Визначаiться система оцiнки процесу i контролю за його ефективнiстю.
4. Визначення структур органiзацii i кадровоi полiтики. Необхiдно конкретизувати iнфраструктуру для забезпечення ефективного функцiонування нових процесiв. Потрiбно проаналiзувати i визначити органiзацiйнi i кадровi наслiдки пропонованого рiшення. Корисно також створити модель кадрового планування.
5. Технологiчнi пiдтримки, коли формулюються вимоги до функцiональних, технiчних i експлуатацiйних характеристик нових технологiй i оцiнюiться iх дiя на роботу органiзацii. На пiдставi цього проводиться вибiр технологiй, ефективних для даноi органiзацii.
6. Визначення фiзичноi iнфраструктури, коли виявляються характеристики примiщення, устаткування, (склад, розташування, призначення, функцiональнi особливостi i iн.), узгоджуються плани i проекти примiщень i необхiдних систем життiзабезпечення (енергетична система, системи водопостачання, вентиляцii i т.д.).
7. Здiйснення внутрiшньоi полiтики пiдприiмства i оцiнка впливу чинного законодавства. Визначаються сфери, де для реалiзацii вибраних рiшень необхiднi змiни у внутрiшнiй полiтицi. Як правило, необхiднiсть в таких змiнах виявляiться на раннiх етапах проекту i потрiбно якомога ранiше вирiшити, чи можлива змiна полiтики або ж слiд будувати новi процеси що вже iснують.
8. Мобiлiзацiя ресурсiв для здiйснення проекту, коли забезпечуiться планування нових процесiв для отримання максимально швидкоi i ефективноi вiддачi.
9. Впровадження. В процесi реiнжинiрингу з'являiться можливiсть досягнення швидкого успiху при мiнiмальному залученнi ресурсiв. Важливо ii прискореними темпами реалiзувати. Для перевiрки дiiвостi вироблених пiдходiв i рекомендацiй до розробки нових бiзнес-процесiв, як вже переконала практика, зазвичай потрiбне здiйснення пробних (пiлотних) проектiв, покликаних продемонструвати iх життiздатнiсть i ефективнiсть. Проте, основу впровадження складають дii, описанi в планi впровадження.
У украiнських умовах стратегiчне завдання пiдприiмства - за допомогою здiйснення комплексноi програми реiнжинiрингу, що включаi якiсне вдосконалення основних бiзнес-процесiв з одночасним впровадженням нових iнформацiйних технологiй, добитися модернiзацii i iстотного пiдвищення ефективностi бiзнесу.
Висновок
Якщо узагальнити практику про реiнжинiрингу, то можна зробити наступнi виводи:
- Необхiднiсть в реiнжинiрингу пов'язана з високою динамiчнiстю сучасного дiлового миру. Виробник вимушений постiйно пристосовуватися до нових технологiй i до запитiв споживачiв, що постiйно змiнюються. РЖнертнiсть пiрамiдальноi органiзацii - гальмо на шляху до виживання компанiй.
- Вирiшення проблеми сьогоднi - в змiнi базових принципiв органiзацii компанii i переходi iх до орiiнтацii не на функцii, а на процеси.
- Реiнжинiринг - це метод вдосконалення характеристик фiрми, який приводить до радикальних змiн разом з такими методами, як стратегiчне планування, управлiння змiнами, досягнення високоi якостi i архiтектури розвитку. Реiнжинiринг означаi радикальну перебудову на рiвнi як структури, так i його процедур.
- За допомогою реiнжинiрингу мiняються методи роботи. Метод реiнжинiрингу нацiлений на пiдвищення конкурентоспроможностi компанii за рахунок реорганiзацii виробничих процесiв, орiiнтуючи iх на потребi ринку.
- Реiнжинiринг виступаi як складний, тривалий процес, що вимагаi залучення до нього всiх пiдроздiлiв компанii i радикальних перетворень в ii роботi.
- Методика РБП, що мала успiх в багатьох краiнах, включаi наступнi етапи: визначення напряму розвитку бiзнесу; виявлення масштабу i кiнцевоi мети проекту; проектування процесу; формування структури фiрми i кадровоi полiтики; забезпечення технологiчноi пiдтримки; оцiнка фiзичноi iнфраструктури; конкретизацiя внутрiшньоi полiтики фiрми i впливу чинного законодавства; мобiлiзацiя сил для здiйснення проекту; впровадження.
- Необхiдна умова успiху проекту РБП - команда фахiвцiв, покликаних реалiзувати проект.
- Типовi помилки при використаннi реiнжинiрингу в полягають в порушеннi правил його проведення. Серед них: компанiя намагаiться покращувати iснуючий процес замiсть того, щоб перепроектувати його; компанiя не концентруi всi зусилля на бiзнес-процесах; прагнення задовольнятися малим успiхом; передчасне завершення процесу реiнжинiрингу при появi перших труднощiв; обмежена постановка завдання (замiсть всього процесу розглядаiться тiльки його окремий фрагмент, оскiльки iснуючi органiзацiйнi межi не дозволяють охопити весь процес. Завдання реiнжинiрингу не укрiплювати, а руйнувати iснуючi органiзацiйнi межi); iснуюча корпоративна культура i прийнятi в компанii принципи управлiння нерiдко перешкоджають реiнжинiрингу; призначення вiдповiдальним за реiнжинiринг старшого менеджера, який навiть не завжди розумii, що ж це таке; недостатнi видiлення ресурсiв на проведення реiнжинiрингу; компанiя концентруiться виключно на задумах, тодi як потрiбно забезпечити iх реалiзацiю. Вiдмiннiсть мiж переможцями i що програли не як iдею, а в тому, чи були цi iдеi реалiзованi; прагнення провести реiнжинiринг, не ущемивши нiчиiх iнтересiв; розтягнуте в часi здiйснення реiнжинiрингу.
Вiдомий досвiд бiльшостi американських корпорацiй, якi, не витримавши конкуренцii з боку японських пiдприiмств, знаходилися в якнайглибшiй кризi. З тих пiр бiльшiсть з них змогли перебудуватися i вiдновити свою конкурентоспроможнiсть. Одним з прийомiв, яким вони користувалися, був реiнжинiринг. Цей досвiд i цi методи управлiння сьогоднi представляють важливе значення для Росii. Бiльшiсть промислових пiдприiмств, створених в перiод СРСР, потребують корiнноi перебудови своii роботи. Для пiдтвердження цього досить просто Для пiдтвердження цього досить просто вiдвiдати найближчий завод.
Список лiтератури
1. Уткин Э.А., ВлБизнес-реинжиниринг. Обновление бизнесаВ», ЭКМОС, М-1998.
2. Материалы сайта " onclick="return false">
3. Материалы сайта " onclick="return false">
4. ВлРеинжиниринг: в чем его польза?В», Олег Черемных, М.В.А. партер компании ANT Management.
5. Материалы сайта " onclick="return false">
6. Материалы сайта " onclick="return false">
7. Холл Дж., Розентал Дж., Вэйд Дж. Как заставить реинжиниринг работать. тАУ М.: Джеран, 2002.
8. Совин Г.А. Реинжиниринг бизнес-процессов: модное лекарство? // Управление компанией, №6, 2002 г.
9. Верникова Г.В. Что такое реинжиниринг // Деньги, №9, 2002.
10. http://business.rin.ru - Майк Робсон, Филип Уллах: ВлПрактическое руководство по реинжинирингу бизнес-процессовВ».
11. http://business.rin.ru тАУ Быкова А.А.: ВлРеинжиниринг корпорации: манифест революции в бизнесеВ».
Вместе с этим смотрят:
Cамоорганизация как процесс саморазвития
РЖнновацiйнi процеси на пiдприiмствi
РЖнтуiцiя в бiзнесi
РЖнформацiйний менеджмент як ефективна технологiя органiзацii управлiнськоi дiяльностi
Автоматизация работы отдела планирования компании ООО "Кока-Кола ЭйчБиСи Евразия"