Проектирование новой организации - фотосалона Rada

ФЕДЕРАЛЬНОЕ ГОСУДАРСТВЕННОЕ ОБРАЗОВАТЕЛЬНОЕ УЧРЕЖДЕНИЕ

ВЫСШЕГО ПРОФЕССИОНАЛЬНОГО ОБРАЗОВАНИЯ

ВлАСТРАХАНСКИЙ ГОСУДАРСТВЕННЫЙ ТЕХНИЧЕСКИЙ УНИВЕРСИТЕТВ»

ИНСТИТУТ ЭКОНОМИКИ

КАФЕДРА ИНФОРМАЦИОННЫХ СИСТЕМ УПРАВЛЕНИЯ И ИНФОРМАТИКИ

ДОПУЩЕНО К ЗАЩИТЕ

Заведующий кафедрой, профессор

_______________ В.С. Зверев

Вл___В»_____________ 200__ г.

От ____________ № ____________

КУРСОВОЙ ПРОЕКТ

по дисциплине

ВлОрганизационное проектированиеВ»

на тему:

ВлПроектирование новой организацииВ»

(предприятия бытовых услуг населению тАУ фотосалона ВлRadaВ»)

КП- 350800-ДС 01.02-012777

ВЫПОЛНЕНО

студентка гр. ДФД-41

_____________ Р.К. Джоржанова

Вл____В»__________200_г.

ПРОВЕРЕНО

Руководитель старший преподаватель

_____________ Н.К. Купряшева

Вл____В»__________200_г.

ЗАЩИЩЕНО

с оценкой ___________

Руководитель _____________.Н.К. Купряшева

Член комиссии ____________

Вл____В»__________200_г.

АСТРАХАНЬ 2005

СОДЕРЖАНИЕ

Введение. 3

Глава 1. Теоретические аспекты организационного проектирования. 5

1.1. Понятие и сущность организации. 5

1.2. Понятие и типы организационных структур управления. 11

1.3. Принципы проектирования структуры управления. 20

1.4. Понятия и организация найма и отбора персонала. 23

1.5. Сущность и содержание организационного проектирования. 29

Глава 2. Проектирование организационной структуры управления создаваемого предприятия тАУ фотосалона ВлRadaВ» 32

2.1. Миссия и цели фотосалона ВлRadaВ». 32

2.2. Анализ внешней среды. 33

2.3. Проектирование организационной структуры управления. 34

2.4. Проектирование подбора персонала. 37

2.5. Документооборот в организации. 40

Заключение. 47

Список литературы. 49

Приложения. 50

Приложение 1. 50

Приложение 2. 53

Приложение 3. 62

Введение

Актуальность темы. Трудно переоценить значение научного обоснования всех сторон функционирования организаций в условиях современной России, когда происходит радикальная смена социально-экономических отВнношений. Новые требования к построению и поведению организаВнций предъявляют рыночные отношения, предпринимательская акВнтивность, развитие различных форм собственности, изменение функВнций и методов государственного регулирования и управления. ОрВнганизационная деятельность испытывает влияние революционных изменений в технологической базе производства. Переход к эффекВнтивным формам организации и управления, построенным на научВнных принципах, стал главным условием успеха экономических реВнформ. Конкуренция продуктов и услуг стала, в сущности, конкуренВнцией организаций, используемых форм, методов и мастерства упВнравления. Традиции централизованной типизации всех структурных построений, жесткой формализации внутренних и внешних отноВншений соподчиненности, несвободы всех нижестоящих звеньев, масВнсовое распространение и многолетнее использование организациВнонных схем, пригодных лишь для определенных условий или чрезВнвычайных обстоятельств, породили стереотип консервативного мыВншления и организационной скованности.

Научно обоснованное формирование организационных структур управления тАФ актуальная задача современного этапа адаптации хозяйВнствующих субъектов к рыночной экономике.

Цели. Целью данной курсовой работы является систематизация, накопление и закрепление знаний о процессе формирования организационной структуры управления, разработка организационной структуры системы управления для создаваемого предприятия тАУ фотосалона под названием ВлRadaВ».

Задачи. Для реализации данной цели необходимо решить следующие задачи:

- определить понятие и сущность организации, понятие и типы организационных структур управления;

- изучить теоретические основы формирования организационной структуры управления;

- приобрести опыт аналитической работы, применить полученные знания в практической деятельности.

Структура. Цель и задачи курсовой работы обусловили выбор ее структуры. Работа состоит их введения, двух глав, заключения, списка использованной при написании работы литературы, приложений к работе. Такое построение курсовой работы отражает организационную конВнцепцию и логику излагаемого материала.

Первая глава - ВлТеоретические аспекты организационного проектированияВ» посвящена изучению понятия и сущноВнсти организаций, выявлеВннию особенностей каждого типа организационных структур управления, сущности и содержании организационного проектирования, анализу процесса формирования организационной структуры управления.

Вторая глава тАФ ВлПроектирование организационной структуры управления для создаваемого предприятия тАУ фотосалона ВлRadaВ» носит прикладной характер. Полученные теоретические знания о формировании организационной структуры управления применяются на практике, разрабатываются организационная структура управления для создаваемого предприятия тАУ фотосалона ВлRadaВ» и совокупность документов, образующих проект организационной структуры управления.

В заключении подведены основные итоги курсовой работы.

К работе прилагаются должностная инструкция главного бухгалтера фотосалона ВлRadaВ», правила бытового обслуживания населения, примерная форма трудового договора.

Научная новизна и теоретическая значимость. Данная работа характеризуется достаточно глубоким изучением теоретических аспектов формирования организационной структуры управления, научно обоснованным проектированием новой организационной структуры с учетом изученного материала. Разработка организационной структуры управления проводится с учетом миссии и целей, основных направлений деятельности предприятия, основных функций управления предприятием, определения типа структуры, состава организационных звеньев предприятия, закрепляемых за ними функциями, выделения самостоятельных подразделений, определения обязанностей и полномочий сотрудников предприятия.

Практическая значимость работы. Практический материал, использованный в курсовой работе, может быть применен при формировании организационной структуры управления в реальных условиях.

Глава 1. Теоретическ
ие аспекты организационного проектирования

1.1. Понятие и сущность организации

Существуют различные трактовки термина ВлорганизацияВ». В одних случаях он употребляется для обозначения деятельности по упоряВндочению всех элементов определенного объекта во времени и пространВнстве. Такое толкование близко к понятию ВлорганизовыватьВ». Во мноВнгих других случаях организация рассматривается как объект, обладаюВнщий упорядоченной внутренней структурой. В нем сочетаются многоВнобразные связи (физические, технологические, экономические, праВнвовые) и человеческие отношения. Организация как объект представВнляет собой целостный комплекс взаимосвязанных элементов (свойВнство организационной сложности) и особое единство с внешним окВнружением. Для нее характерна целенаправленность функционироваВнния и развития. Организация тАФ это самоорганизующаяся система на всех этапах своего жизненного цикла.

Разумеется, такой сложный организм, каким является современВнная организация, не может быть понят только с позиций рассмотреВнния его формальной структуры и разложения его на отдельные части. Наряду со структурным подходом, отражающим преимущественно статику организации, ключевое значение имеет поведенческий подВнход, нацеленный на выявление динамики организации и ставящий в центр исследований человека, систему отношений между людьми, их компетентность, способности, мотивации к труду и достижению усВнтановленных целей. Людей побуждают объединяться в организации и взаимодействовать в их рамках физические и биологические ограниВнчения, свойственные каждому человеку в отдельности, и цели, достиВнжение которых требует коллективных усилий. Дополняя друг друга, люди объединяют свои усилия и влияют на поведение организации в целом в интересах повышения ее эффективности. [8, стр.5]

Организацияпредставляет собой сознательно координируемое социВнальное образование с определенными границами, которое функционирует на относительно постоянной основе для достижения общей цели или целей.[1]
Под словами Влсознательно координируемоеВ» понимается управление, под словами Влсоциальным образованиемВ» тАУ то, что организация состоит из людей или групп лиц, взаимодействующих между собой.

Каждая организация имеет свое предназначение - миссию, во имя которой люди объединяются и осуществляют свою деятельность. Миссия представляет собой базис, точку опоры для всех плановых реВншений организации, для определения ее целей и задач; создает уверенность, что организация преследует непротивореВнчивые, ясные, сравнимые цели; помогает сосредоточить усилия работников на выбранном наВнправлении, объединяет их действия; вызывает понимание и поддержку внешних участников оргаВннизации (акционеров, финансовых фирм и т. д.).

Примерная характеристика миссии организации в обобВнщенном виде включает:

- предлагаемые продукты или услуги;

- место и роль в системе рыночных отношений;

- цели организации (выживание, рост, доходность);

- технологию (процессы, инновации);

- философию (базовые взгляды, ценности, мотивации);

- внутреннюю концепцию (сильные стороны, степень конкуренВнтоспособности, факторы выживания);

- внешний образ, имидж (ответственность перед партнерами, поВнтребителями, обществом в целом).

Осуществляя свою миссию, организация добиВнвается достижения определенных целей.

Цели организациитАУ это конкретизация миссии организации в форме, доступной для управления процессом их реализации.

Иными словами, целиорганизации тАУ это конкретное состояние отдельных характеристик организации, достижение которых является для нее желательным и на достижение которых направлена ее деятельность. [2]

Целиорганизации задаются извне или вырабатываются внутри нее, с учетом этих целей выбирается структура организации.

Определение организации предусматривает необходимость форВнмального координирования взаимодействия работников. Структура организации определяет, каким образом должны быть распределены задачи, какой должна быть субординация, каковы формальные коорВндинирующие механизмы и модели взаимодействия. Для организации характерны комплексность, формализация определенное соотношеВнние централизации и децентрализации. Комплексность рассматриваВнет степень дифференциации в рамках организации. Она включает уроВнвень специализации или разделения труда, количество уровней в иеВнрархии организации и степень территориального распределения подВнразделений организации. Под формализацией понимаются заранее разВнработанные и установленные правила и процедуры, определяющие поведение работников. Некоторые организации минимально опериВнруют с такими стандартными директивами. Другие имеют все типы правил, инструктирующих работников по поводу того, что они могут и чего не могут делать. Соотношение централизации и децентрализаВнции определяется уровнями, на которых вырабатываются и принимаВнются управленческие решения в организации. В некоторых организаВнциях процесс принятия решений очень централизован, разрешением проблем занимаются высшие руководители. В других случаях приняВнтие решений децентрализовано, ответственность делегируется вниз по иерархии управления. Принятое соотношение централизации и деВнцентрализации определяет характер и тип устанавливаемой органиВнзационной структуры управления. [11, стр.15]

Всесторонний анализ внутреннего строения организации обеспеВнчивается с помощью системного подхода.Система тАФ это набор взаиВнмосвязанных и взаимозависимых частей, составленных в таком порядВнке, который позволяет воспроизвести целое[3]
. Уникальной характерисВнтикой при рассмотрении систем являются внутренние отношения чаВнстей. Каждая система характеризуется как дифференциацией, так и интеграцией. В системе используются разнообразные специализироВнванные функции. Каждая часть организации выполняет свои опредеВнленные функции. Для того чтобы поддерживать отдельные части в одном организме и формировать завершенное целое, в каждой систеВнме осуществляется интеграция. Для этого используются такие средстВнва, как координация уровней иерархии управления, прямое наблюдеВнние, правила, процедуры, курс действий.

Хотя организации распадаются на отдельные части или составные элементы, они сами являются подсистемами в рамках более крупной системы. Существуют не только системы и подсистемы, но и сверхсистемы. Классификация этих понятий зависит от особенностей предВнмета анализа. При этом целое не является простой суммой частей, поскольку систему следует рассматривать как их единство.

Различают системы открытые и закрытые. Понятие закрытой сисВнтемы возникло в физике. Это система, являющаяся самосдерживаеВнмой. Ее главная характеристика заключается в том, что она сущестВнвенно игнорирует эффект внешнего воздействия. Совершенной сисВнтемой закрытого типа была бы та, которая не принимает энергии от внешних источников и не дает энергию внешней среде. Закрытая орВнганизационная система имеет малую применяемость.

Открытая система предполагает динамическое взаимодействие с окружающим миром. Организации получают сырье и людские ресурВнсы из внешней среды. Они зависят от внешних клиентов и заказчиВнков, потребляющих их продукцию.

Разграничение систем на открытые или закрытые не является жестким, раз навсегда установленным. Открытая система может стать закрытой, если контакты с окружением сокращаются со временем. В принципе возможна и обратная ситуация. Открытые системы тяВнготеют к усложнению структуры и дифференциации. Иными словаВнми, рост открытой системы сопровождается повышением уровня спеВнциализации ее элементов и усложнением структуры, нередким расВнширением границ системы или созданием новой сверхсистемы. Если деловое предприятие растет, то наблюдается значительная его дифВнференциация и усложнение его структуры. Создаются новые специаВнлизированные отделы, приобретаются новые виды сырья и материаВнлов, расширяется ассортимент выпускаемой продукции, организуютВнся новые сбытовые конторы.

Все системы имеют вход, трансформационный процесс и выход. Они получают сырье, энергию, информацию, другие ресурсы и преВнобразуют их в товары и услуги, прибыль, отходы и т. п. Открытые сисВнтемы имеют, однако, некоторые специфические черты. Одна из таких черт - это признание взаимозависимости между системой и внешней средой. Существует граница, которая отделяет систему от ее окружеВнния. Изменения во внешней среде влияют на один или несколько атВнрибутов системы, и наоборот, изменения в системе воздействуют на окружение. Внешняя среда организации схематично представлена на рис. 1.1. Организация должна отражать состояние внешней среды. В основе ее построения лежат предпосылки экономического, научно-технического, политического, социального или этического характеВнра. Организация должна создаваться так, чтобы она нормально функВнционировала. Должен обеспечиваться вклад каждого ее члена в обВнщую работу и эффективная помощь работникам в достижении поставВнленных целей. В этом смысле действенная организация не может быть статичной. Она должна оперативно отслеживать все изменения внешВнней среды, оценивать их и выбирать наилучшую ответную реакцию, способствующую достижению ее целей. Она должна эффективно реВнагировать на воздействия внешней среды.

Рис. 1.1. Внешняя среда организации

Принципиальное значение для функционирования организаций имеет обратная связь. Открытые системы постоянно получают инфорВнмацию из внешней среды. Это помогает приспособиться и позволяет предпринимать корректировочные действия по исправлению нежеВнлательных отклонений параметров системы. Здесь под обратной свяВнзью понимается процесс, позволяющий получать приток в систему информации или денег для модифицирования производства выпусВнкаемой продукции или налаживания выпуска новой продукции.

Нужно учитывать и то, что организации укомплектовываются людьми. Очевидно, что при группировке видов деятельности и расВнпределении полномочий внутри любой организационной системы необходимо учитывать недостатки и привычки людей.

Поведение членов организации может рассматриваться как ее внуВнтренняя среда. В организации постоянно возникают проблемы, могуВнщие изменить ее положение. Чтобы все элементы организации дейстВнвовали и были разумно скоординированы, необходимо непрерывное поступление ресурсов. Производственный аппарат изнашивается, технология устаревает, материалы нужно пополнять, работники увольВнняются. Чтобы обеспечить жизнеспособность организации, эти ресурВнсы необходимо, не прерывая производственного процесса, заменять элементами равной производительности.

Другие внутренние проблемы возникают из-за недостатков взаиВнмодействия и скоординированности разных участков организации. Одной из причин того, что работники уходят, а акционеры не желают вкладывать свои сбережения, является неудовлетворенность этих групп условиями труда и вознаграждением за участие в организации, и это недовольство может стать таким сильным, что возникнет угроза самому существованию организации. Внутренняя среда организации схематически показана на рис. 1.2.

Рис. 1.2 Внутренняя среда организации

Для организации характерен циклический характер функциониВнрования. Выходная продукция системы обеспечивает средства для нового инвестирования, что позволяет повторять производственный цикл. Доходы, полученные промышленными организациями, должВнны быть достаточно адекватными для оплаты кредитов, труда рабоВнчих и погашения займов, если цикличность деятельности устойчива и обеспечивает жизнеспособность организации.

Отметим, что организационные системы предрасположены к соВнкращению или распадению на части. Поскольку закрытая система не получает ресурсы из внешней среды, она может со временем сокраВнщаться. В отличие от нее открытая система характеризуется негативВнной энтропией, т. е. она может реконструировать себя, поддерживать свою структуру, избежать ликвидации и даже вырасти, потому что приВнток ресурсов извне превышает их отток из системы. Приток ресурсов для предотвращения энтропии поддерживает некоторое постоянство обмена ресурсами, в результате чего достигается относительно стабильВнное положение. Даже несмотря на то, что существует постоянный приВнток новых ресурсов в систему и их постоянный отток, обеспечивается определенная сбалансированность системы. Когда открытая система активно перерабатывает ресурсы в выходную продукцию, она оказыВнвается тем не менее способной поддерживать себя в течение опредеВнленного времени. Исследования показывают, что большие и сложные организационные системы имеют тенденцию к дальнейшему росту и расширению. Они получают определенный запас прочности, выхоВндящий за пределы обеспечения только выживаемости. Многие подВнсистемы в рамках системы имеют возможность получать ресурсов больше, чем требуется для производства продукции.

С ростом организации ее высшие руководители вынуждены все в большей мере передавать полномочия по выработке решений нижеВнстоящим звеньям. Однако поскольку руководители высшего уровня отвечают за все решения, их роль в организации изменяется: от выраВнботки решений руководители высшего уровня переходят к управлеВннию процессами выработки решения. В результате увеличение размеВнров организаций приводит к необходимости разделения труда в сфере управления. Одна группа тАФ руководители высшего уровня тАФ обладает первичными полномочиями и несет ответственность за определение характера системы управления организацией, т. е. процесса, с помоВнщью которого должны разрешаться проблемы организации. Другая группа руководителей подчиняется руководству высшего уровня, ее основная обязанность состоит в выработке решений.

Открытые системы добиваются согласования двух, часто конВнфликтных стратегий. Действия по поддержанию сбалансированности системы обеспечивают взаимодействие с внешней средой, что, в свою очередь, предотвращает резкие изменения, которые могут разбалансировать систему. Напротив, действия по приспособляемости систеВнмы к различным изменениям позволяют адаптироваться к динамике внутреннего и внешнего спроса. Одна стратегия, например, ориентиВнрована на обеспечение стабильности системы путем покупки, техниВнческого обслуживания и ремонта оборудования, набора и обучения работников, использования правил и процедур. Другая стратегия соВнсредоточивается на изменении системы посредством планирования, изучения рынка, развития производства новой продукции и т. п. И то, и другое необходимо в интересах выживания организации. СтабильВнные организации, которые не способны адаптироваться к изменению условий, долго просуществовать не смогут. То же самое можно сказать о приспособляемых к изменениям, но нестабильных, т. е. неэффекВнтивных, организациях. [12, стр. 38]

Организационная система может достичь своих целей, используя различные комбинации ресурсов и стратегий. Вот почему необходиВнмо рассматривать разнообразные формы и способы решения возниВнкающих проблем, а не искать какой-либо один ВлоптимальныйВ» выВнход, приводящий к быстрым результатам.

1.2. Понятие и типы организационных структур управления

Под структурой управления понимается упорядоченная совокупность устойчиво взаимосвязанных элементов, обеспечивающих функционирование и развитие организации как единого целого. Структура управления определяется также как форма разделения и кооперации управленческой деятельности, в рамках которой осуществляется процесс управления по соответствующим функциям, направленным на решение поставленных задач и достижение намеченных целей. С этих позиций структура управления представляется в виде системы оптимального распределения функциональных обязанностей, прав и ответственности, порядка и форм взаимодействия между входящими в ее состав органами управления и работающими в них людьми. [4, стр. 163]

Ключевыми понятиями структур управления являются элементы, связи (отношения), уровни и полномочия.

Элементами структуры управления могут быть как отдельные работники (руководители, специалисты, служащие), так и службы либо органы аппарата управления, в которых занято то или иное количество специалистов, выполняющих определенные функциональные обязанности.

Отношения между элементами структуры управления поддерживаются благодаря связям, которые принято подразделять на горизонтальные и вертикальные. Первые носят характер согласования и являются одноуровневыми. Вторые - это отношения подчинения. Необходимость в них возникает при иерархичности построения системы управления, то есть при наличии различных уровней управления, на каждом из которых преследуются свои цели.

При двухуровневой структуре создаются верхние звенья управления (руководство организацией в целом) и низовые звенья (менеджеры, непосредственно руководящие работой исполнителей). При трех и более уровнях в структуре управления формируется так называемый средний слой, который в свою очередь может состоять из нескольких уровней.

В структуре управления организацией различаются линейные и функциональные связи. Первые суть отношения по поводу принятия и реализации управленческих решений и движения информации между так называемыми линейными руководителями, то есть лицами, полностью отвечающими за деятельность организации или ее структурных подразделений. Функциональные связи сопрягаются с теми или иными функциями менеджмента.

Соответственно используется такое понятие, как полномочия: линейного персонала, штабного персонала и функциональные. Полномочия линейных руководителей дают право решать все вопросы развития вверенных им организаций и подразделений, а также отдавать распоряжения, обязательные для выполнения другими членами организации (подразделений). Полномочия штабного персонала ограничиваются правом планировать, рекомендовать, советовать или помогать, но не приказывать другим членам организации выполнять их распоряжения. Если тому или иному работнику управленческого аппарата предоставляется право принимать решения и совершать действия, обычно выполняемые линейными менеджерами, он получает так называемые функциональные полномочия.^[4]

Между всеми названными выше составляющимиструктуры управления существуют сложные отношения взаимозависимости: изменения в каждой из них (скажем, числа элементов и уровней, количества и характера связей и полномочий работников) вызывают необходимость пересмотра всех остальных.[5]

Организационную структуру любой коммерческой фирмы, больВнницы, банка, правительственного учреждения и т. п. следует рассматВнривать с учетом разных критериев. На эффективность деятельности организации влияют:

1) реальные взаимосвязи между людьми и их работой, отражаемые в схемах организационных структур и должностных обязанностях;

2) политика руководства и методы, воздействующие на поведение персонала;

3) полномочия и функции работников организации на различных уровнях управления (низшем, среднем и высшем).

Рациональная структура организации предполагает комбинацию указанных трех факторов, обеспечивающую высокий уровень эффекВнтивности производства.

В интересах достиВнжения эффективной координации и управления всеми видами деяВнтельности организация подразделяется на соответствующие структурВнные блоки (департаменты, отделы, службы). Такой подход к формиВнрованию организационной структуры называется департаментализацией. В зависимости от признаков и критериев разделения организаВнции на блоки принято различать: функциональную, территориальную, производственную, проектную и смешанную департаментализацию.

Функциональная департаментализация. Многие организации групВнпируют работников и деятельность в соответствии с функциями, выВнполняемыми в рамках фирмы (производство, маркетинг, финансы, бухгалтерский учет, управление персоналом). Функциональный состав организации - это наиболее часто применяющаяся схема организаВнции персонала и деятельности фирмы. Соответствующие департаменВнты при этом состоят из экспертов и специалистов в определенных обВнластях, что обеспечивает наиболее обоснованное и эффективное реВншение проблем. Недостатком подобной схемы считается то, что поВнскольку специалисты работают в одной области интересов, общие цели организации могут приноситься в жертву целям данного департаменВнта. Например, бухгалтер может видеть только проблемы своего подВнразделения, а не проблемы производства или маркетинга, или всей организации.

Территориальная департаментализация. Другой часто встречающийВнся подход тАФ создание групп людей на базе определенной территории, где в той или иной форме осуществляется деятельность организации. Деятельность организации на данной территории должна подчинятьВнся соответствующему руководителю, который несет за нее ответственВнность. Для больших организаций территориальное деление весьма важВнно, поскольку физическая распыленность деятельности вызывает трудности для координации. Преимущество, часто связываемое с терВнриториальным делением, состоит в том, что оно создает условия для подготовки управленческого персонала непосредственно на месте.

Производственная департаментализация. Во многих больших комВнпаниях, у которых имеется диверсифицированное производство, деяВнтельность и персонал группируются на базе продукции. С увеличениВнем масштаба фирмы сложно координировать усилия различных функВнциональных групп, поэтому становится целесообразным и перспекВнтивным создание производственных подразделений. Эта форма оргаВннизации позволяет персоналу накапливать опыт в области исследоваВнний, производства и распределения продукции. Концентрация полВнномочий и ответственности в специальных департаментах дает возВнможность руководителям эффективно координировать все виды деяВнтельности.

Проектная департаментализация. При проектной департаментализации деятельность и персонал сосредоточены в подразделении на вреВнменной основе. Руководитель проекта отвечает за все виды деятельВнности тАФ от начала до полного завершения проекта или какой-то его части. После завершения работы персонал, занятый на временной осВннове, переводится в другие департаменты или привлекается к другим проектам. Руководитель проекта часто имеет в своем подчинении инВнженеров, бухгалтеров, руководителей производства, исследователей. Этот персонал часто приходит из специальных функциональных подВнразделений. Во время работы над конкретным проектом ответственВнный руководитель рассматривается как лицо, обладающее полнотой власти и правом контроля. В целом ряде случаев этого не достигается, поскольку персонал, работающий над проектом, продолжает подчиВнняться своим постоянным функциональным руководителям. ВозниВнкающие противоречия разрешаются руководителями более высокого ранга.

Смешанная департаментализация. Оценка названных выше форм департаментализации показывает, что у каждого ее вида существуют сильные и слабые стороны. Нередко в организациях вводятся смешанВнные структуры, особенно когда руководители пытаются одновременВнно решить проблемы текущих изменений на рынке, быстрого увелиВнчения предложения товаров и услуг, внешнего регулирования. Не суВнществует ни одной структуры, которую можно было бы описать как универсальную. Создание самых различных подразделений диктуетВнся конкретными условиями функционирования организации.

Рассмотренные выше категории и подходы к построению органиВнзаций свидетельствуют о взаимовлиянии и взаимосвязи между структурой и моделью управлеВнния, используемой в организации.

Организационная структура управления тАУ это упорядоченная совокупность устойчиво взаимосвязанных элементов, обеспечивающих функционирование и развитие организации как единого целого.[6]

Организационная структура, представляющая собой определенную упорядоченность задач, ролей, полномочий и ответственности, создает условия для осуществления предприятием своей деятельности и доВнстижения установленных целей. Она развивается и изменяется под воздействием особенностей стратегии предприятия, его внутренней сложности и изменений во внешней среде. Широкий диапазон струкВнтур простирается от стабильных монолитных образований до динаВнмичных многогранных построений современных организаций.

Разнообразие организационных структур связано с различиями в области деятельности, характере и сложности выпускаемых продукВнтов, размерах, степени дифференциации и территориальном распоВнложении предприятий. [14, стр. 41]

Ниже рассматриваются сложившиеся к наВнстоящему времени основные типы организационных структур: функциональная, линейная, линейно-функциональная, дивизиональная.

Функциональная структуризация является наиболее широко расВнпространенной формой организации деятельности и имеет место почВнти на всех предприятиях на том или ином уровне организационной структуры. Это процесс деления организации на отдельные элеменВнты, каждый из которых имеет четко определенную, конкретную задаВнчу и обязанности. Создание функциональной структуры (рис. 1.3) своВндится к группировке персонала по широким задачам, которые они выполняют (производство, маркетинг, финансы и т. п.). Конкретные характеристики и черты деятельности того или иного подразделения соответствуют наиболее важным направлениям деятельности всей организации. В тех случаях, когда функциональная структура испольВнзуется частично, одна из функций (например, финансирование) осуВнществляется либо на более высоком уровне управления, либо на одВнном уровне с подразделениями, структуризованными по продукту, заВнказчику или территориальному признаку.

Функциональная организация направлена на стимулирование каВнчества труда и творческого потенциала работников, а также эконоВнмии, обусловленной ростом масштаба производства товаров или усВнлуг. Вместе с тем поддержание взаимодействия между разными функВнциями тАФ задача сложная. Реализация различных функций предпоВнлагает разные сроки, цели и принципы, что делает трудными коорВндинацию деятельности и ее календарное планирование. Кроме того, функциональная ориентация связана с предпочтением стандартных задач, поощрением узко ограниченных перспектив и ведением отВнчетности о результатах деятельности.[7]

Рис. 1.3. Функциональная структура управления

Достоинства структур функционального типа таковы:

- повышение компетентности руководителя вследствие привлечения квалифицированных специалистов по отдельным областям управления:

- повышение гибкости структуры, которая легко реагирует на потребности практики путем создания новых функциональных служб.

Вместе с тем функциональная форма связи нарушает единство распорядительства, снижает ответственность за работу, нарушает принцип единоначалия, так как исполнитель может получать указания от нескольких функциональных руководителей.

В чистом виде функциональная структура практически не приВнменяется. Она используется в органическом сочетании с линейной структурой (рис. 1.4), построенной на основе вертикальной иерарВнхии управления и базирующейся на строгой подчиненности низшеВнго звена управления высшему. При таком построении выполнение узкоспециализированных функций переплетается с системой подВнчиненности и ответственности за непосредственное выполнение заВндач по проектированию, производству продукции и ее поставке потребителям.[8]

Рис. 1.4. Линейная структура управления

К достоинствам линейного типа структур управления относятся:

- установление четких и простых взаимосвязей между подразделениями организационной структуры;

- получение подчиненными непротиворечивых и увязанных между собой заданий и распоряжений;

- полная ответственность каждого руководителя за результаты работы;

- обеспечение единства распорядительства сверху донизу.

Недостатком линейной организационной структуры является то, что руководитель должен быть компетентен во всех областях управления.

Линейный тип структур имеет много достоинств, поэтому достаточно широко применяется для организации небольших предприятий, для управления подразделениями (участками, филиалами) предприятий.

Децентрализация управления в рамках линейно-функциональной структуры (рис. 1.5) приводит к тому, что разделение прав и ответственности дробится между разными органами, руководящими техническими разработками, закупкой сырья и материалов, производВнством, сбытом и т. д. Наиболее типичен такой процесс для предприяВнтий, где устойчиво выпускается огромное количество однородных проВндуктов и экономия на масштабе производства значительна. Одним из условий децентрализации структуры может служить ситуация, когда рынок представляет собой единое целое и отличается высокой степеВннью концентрации потребления.

Вместе с тем развитие диверсификации производства, резкое усВнложнение внутренних и внешних связей, динамизм внедрения техниВнческих новшеств, жесткая борьба за рынки сбыта продукции привоВндят к серьезным трудностям и во многих случаях

Вместе с этим смотрят:

Cамоорганизация как процесс саморазвития

РЖнновацiйнi процеси на пiдприiмствi

РЖнтуiцiя в бiзнесi

РЖнформацiйний менеджмент як ефективна технологiя органiзацii управлiнськоi дiяльностi

Автоматизация работы отдела планирования компании ООО "Кока-Кола ЭйчБиСи Евразия"