Реалiзацiя контрольноi функцii з використанням концепцii контролiнгу

РЕФЕРАТ

Даний дипломний проект представляi собою розробку реалiзацii контрольноi функцii з використанням iнструментiв контролiнгу, а саме вдосконалення системи переоблiку за допомогою впровадження нового устаткування. Економiчне обТСрунтування необхiдне для того, щоб прийняти рiшення, чи буде проект прибутковим, чи доведеться вiдмовитись вiд його реалiзацii, а також оцiнити вiрогiднiсть позитивного або негативного його впливу.

Дипломний проект маi два роздiли. В першому теоретичному роздiлi наведенi методичнi рекомендацii по здiйсненню i обТСрунтуванню проекту. Розробка проекту передбачаi: оцiнку актуальностi проекту i необхiдностi вирiшення задач, поставлених у проектi; дослiдження в областi контролiнга.

Другий роздiл, аналiтичний, мiстить характеристику пiдприiмства, аналiз його дiяльностi. В цьому роздiлi проводиться аналiз витрат пiдприiмства на проведення переоблiку, наводяться характеристики нового устаткування та здiйснюiться розрахунок економiчноi ефективностi вiд впровадження нового обладнання. ОбТСрунтовуiться необхiднiсть впровадження системи контролiнга за допомогою прикладу розрахунку маржинального прибутку двох груп товарiв, та розробки бюджетноi системи на пiдприiмствi. Також наведено аналiз можливих надзвичайних ситуацiй, шкiдливих i небезпечних чинникiв на дослiдженому пiдприiмствi.

РЕФЕРАТ

Данный дипломный проект представляет собой разработку реализации контрольной функции с использованием инструментов контролинга, а именно усовершенствование системы переучета с помощью внедрения нового оборудования. Экономическое обоснование необходимое для того, чтобы принять решение, будет ли проект прибыльным, или придется отказаться от его реализации, а также оценить достоверность положительного или отрицательного его влияния.

Дипломный проект имеет два раздела. В первом теоретическом разделе существуют методические рекомендации по осуществлению и обоснованию проекта. Разработка проекта предусматривает: оценку актуальности проекта и необходимости решения задач, поставленых в проекте; исследование в области контролинга.

Второй раздел, аналитический, содержит характеристику предприятия, анализ его деятельности. В этом разделе проводиться анализ расходов предприятия на проведение переучета, приводятся характеристики нового оборудования и осуществляется расчет экономической еффективности от внедрения нового оборудования. Обосновывается необходимость внедрения системы контролинга с помощью примера расчета маржинальной прибыли двух групп товаров, и разработки бюджетной системы на предприятии.Также приведен анализ возможных чрезвычайных ситуаций, вредных и опасных факторов на исследуемом предприятии.

ABSTRACT

Given degree project presents itself development of the realization to checking function with use instrument контролинга, as follows improvement of the system of the rediscount by means of introducing the new equipment. The Economic motivation necessities to come to a conclusion, will project profitable, or come to abandon to his(its) realization, as well as value validity positive or negative his(its) influences.

The Degree project has two sections. The methodical recommendations exist In the first theoretical section on realization and motivation of the project. The Development of the project provides: estimation to urgency of the project and need of the decision of the problems, поставленых in project; the study in the field of контролинга.

The Second section, analytical, contains the feature of the enterprise, analysis to his(its) activity. Analysis of the expenses of the enterprise be conducted In this section on undertaking the rediscount, happen to the features of the new equipment and is realized calculation economic еффективности from introducing the new equipment. Need of the introducing the system контролинга is Motivated by means of example of the calculation маржинальной arrived two groups goods, and development of the budgetary system on enterprise.Is it Also brought analysis possible exceeding situation, bad and dangerous factor on under investigation enterprise.

ВСТУП

Створюючи передумови повноi економiчноi самостiйностi, ринок висуваi твердi фiнансовi й економiчнi вимоги, якi орiiнтують пiдприiмство на ефективну й рентабельну дiяльнiсть.

У цiй ситуацii обов'язковою умовою вдосконалювання методiв керування i повне використання внутрiшнiх можливостей пiдприiмства, тобто ефективноi системи внутрiшнього облiку й звiтностi як основи менеджменту. Ефективнiсть менеджменту перебуваi в прямiй залежностi вiд ступеня вдосконалювання iнформацiйного забезпечення. Напрямок вдосконалювання останнього можна зв'язувати з органiзацiiю переважно новоi системи керування економiкою на мiкрорiвнi.

Контролiнг - це принципово нова концепцiя iнформацii й керування, що забезпечуi пiдтримку внутрiшнього балансу економiки пiдприiмства шляхом формування iнформацii про витрати й доходи як основи для прийняття оптимальних управлiнських рiшень.

Контролiнг як iнформацiйна система досить широко реалiзуiться закордонними пiдприiмствами й приносить досить вiдчутнi результати. У керуваннi економiкою украiнських пiдприiмств дана система не знаходить належного застосування тому, що потреба в нiй найчастiше переважаi над наявнiстю знань у цiй областi. Внаслiдок цього, рiшення проблем, пов'язаних з органiзацiiю й методикою побудови системи контролiнга, буде сприяти пiдвищенню якостi менеджменту, а отже, забезпеченню стабiльного розвитку бiзнесу пiдприiмства.

Метою контроллинга i створення необхiдних умов для пiдвищення професiйного рiвня суб'iктiв пiдприiмництва в керуваннi ресурсами пiдприiмства в умовах нестабiльностi як зовнiшнiх (iнтернацiоналiзацiя економiки, загострення конкуренцii на внутрiшньому й свiтовому ринках i т.д.), так i внутрiшнiх (обсяги виробництва, заборгованостi по зарплатi, пошук надiйних партнерiв i постачальникiв) факторiв. Сучасним менеджерам необхiдно комплексне бачення системи керування й, зокрема, такого важливого ii блоку, як формування iнформацii про витрати й ресурси пiдприiмства з метою вироблення альтернативних варiантiв управлiнських рiшень по оптимiзацii прибутку й iн.

Знання про контролiнг дадуть можливiсть менеджерам рiзних рiвнiв керування розiбратися з питаннями органiзацiйноi побудови системи контролiнга на украiнських пiдприiмствах.

Контроллiг (умовний термiн - внутрiшньогосподарський або управлiнський облiк) - це принципово нова концепцiя iнформацii й керування, що маi всi характеристики облiково-аналiтичноi системи, тому що реалiзуi окремi елементи не тiльки бухгалтерського, але й оперативно-технiчного облiку, контролю й планування. Контролiнг - це один iз блокiв системи внутрiшнього контролю й одне з найважливiших джерел ii iнформацiйного забезпечення. Вiд ступеня налагодженостi системи внутрiшнього контролю залежить довiра до бiзнесу господарюючого суб'iкта.

РОЗДРЖЛ 1. КОНТРОЛРЖНГ, ЯК МЕТОД РЕГУЛЮВАННЯ ВИТРАТ

1.1 Контролiнг як методика вдосконалення практичноi дiяльностi пiдприiмства

Загальновiдомо, що залежно вiд вирiшуваних задач пiдприiмство може бути розглянуте з рiзних точок зору, наприклад:

Як система руху товарно-матерiальних ресурсiв;

-Як соцiально-технологiчна система;

Як система руху фiнансiв i т.д.

Природно, кожна точка зору народжуi свiй спосiб облiку i управлiння на пiдприiмствi. В даний час в свiтi використовуiться комплекс консалтингових послуг iз створення методики облiку i управлiння крупним пiдприiмством з погляду руху фiнансiв, який називаiться "контролiнг".

Контролiнг- це набiр методик, направлених на вдосконалення облiковоi полiтики i управлiнськоi практики пiдприiмств, виходячи з фiнансових критерiiв успiшностi функцiонування пiдприiмства. За допомогою його можуть бути вирiшенi наступнi традицiйнi проблеми облiку i управлiння:

- Низька платiжна дисциплiна структурних пiдроздiлiв;

- Неконтрольована дебiторська заборгованiсть;

- Слабке управлiння витратами: вiдсутнiсть чiткого розумiння структури витрат i iх доцiльностi;

- Невiрне визначення прибутковостi фiлiалiв i видiв бiзнесу;

- Брак оборотних коштiв;

- Сплата необТСрунтовано високих податкiв до мiсцевого i федерального бюджетiв.

Контролiнг не тiльки дозволяi рахувати витрати по-новому, природнiше, але i стимулюi вище керiвництво думати у фiнансових категорiях, перемiщаючи технологiчне управлiння безпосередньо до виробничого процесу.

Технологiчне управлiння делегуiться вiдповiдному керiвниковi середнього рiвня i, тим самим, локалiзуiться в рамках тих пiдроздiлiв пiдприiмства, якi ведуть певну технологiчну дiяльнiсть. Областi бiзнесу, де застосування контролiнга найбiльш ефективно-багатопрофiльнi холдинги, розгалуженi фiнансово-виробничi структури. Тобто тi види бiзнесу, де можна достатньо природно роздiлити фiнансове i виробниче управлiння. /1,2/

РД види бiзнесу, де дистанцiюватися вiд поточних виробничих проблем не завжди вдаiться. Це процеси типу будiвництва електростанцii, стадiону або судна на верфi (технологiчний процес триваi декiлька рокiв i переструктурувати| витрати без переривання технологiчного процесу не завжди просто). Тут найбiльш велика вiрогiднiсть змiни виробничих планiв. Виробничий процес може розгортатися не завжди так, як передбачалося - фiнансування може уриватися i вихiд на прибуток вiдбуваiться в непрогнозований момент часу. Або ж, наприклад, вже по ходу будiвництва перiодично виникаi можливiсть зробити щось не так, як було заплановано - купити комплектуючi у нового виробника або внести удосконалення до конструкцii. У таких областях проведення контролiнга найменше ефективно.

Основнi етапи робiт по постановцi системи контролiнга

Дiагностика

Типовими проблемами, з якими стикаються бiльшiсть пiдприiмств, i:

- Вiдсутнiсть "прозоростi" системи облiку витрат, що дозволяi встановити причини iх виникнення i визначити iх економiчно виправдану величину;

- Недостатнiй рiвень вiдповiдальностi i мотивацii персоналу на зниження рiвня витрат i пiдвищення ефективностi дiяльностi компанii;

- Низька оперативнiсть отримання фактичноi iнформацii про поточну дiяльнiсть фiлiалiв i компанii в цiлому (розрахунки, наявнiсть фiнансових ресурсiв i т.п.);

- Недосконалiсть (з погляду рiшення управлiнських задач) системи внутрiшнiй фiнансовiй звiтностi;

- Недостатньо висока фiнансова дисциплiна лiнiйних пiдроздiлiв;

- Недостатня ефективнiсть i несистематичнiсть процедур планування доходiв, витрат i фiнансових потокiв;

- Недостатня вiдладжена системи первинного документообiгу.

Формалiзацiя бiзнесу компанii

Формалiзацiя органiзацiйно - функцiональноi структури - опис основних структурних пiдроздiлiв кожного фiлiалу i дочiрньоi компанii, що беруть участь в бiзнесi, iх функцiональних обов'язкiв i вертикально-горизонтальних зв'язкiв. В результатi цього процесу розробляiться схема управлiння i розподiлу функцiй мiж службами пiдроздiлiв.

Формалiзацiя фiнансовоi схеми компанii - опис послуг, що надаються лiнiйними пiдроздiлами компанii один одному i зовнiшнiм контрагентам; побудова схем. При цьому отримують розроблену схему руху послуг.

Формалiзацiя платiжноi системи - опис основних фiнансових потокiв мiж пiдроздiлами i за межi компанii.

Результат: схема руху фiнансових ресурсiв.

Формалiзацiя системи облiку - характеристика органiзацii облiкового документообiгу первинноi iнформацii, використовуваного плану рахункiв i типових господарських операцiй, вживаноi iнформацiйноi системи.

Результат цього - опис облiкового документообiгу, таблиця плану рахункiв, альбом типових господарських операцiй, характеристики використовуваних iнформацiйних систем./1,2,7/

Формалiзацiя системи облiку витрат i фiнансовоi моделi компанii - визначення основних принципiв облiку, угрупування i калькуляцii витрат по напрямах дiяльностi i видам бiзнесу.

Результат: опис iснуючоi системи облiку витрат i калькуляцii

собiвартостi.

Формалiзацiя системи внутрiшньоi звiтностi - характеристика документiв внутрiшньоi звiтностi, використовуваних для ухвалення управлiнських рiшень.

Результат: опис форматiв, процедур пiдготовки i надання документiв внутрiшнiй звiтностi.

Аналiз ефективностi iснуючих систем, методик i процедур

Система облiку витрат - дослiдження можливостi управлiння витратами з метою пiдвищення прибутковостi компанii.

Органiзацiя облiку - вивчення вiдповiдностi системи вимогам пiдготовки зовнiшньоi i внутрiшньоi звiтностi, оперативностi i достовiрностi використовуваноi iнформацii, необхiдного рiвня аналiтики.

Система планування доходiв, витрат i фiнансових потокiв - оцiнка ii ефективностi з погляду контрольованостi, забезпечення ресурсами, пiдготовки планiв i т.п.

Результат: визначення проблем i iх взаiмозв'язку ("дерево проблем") по кожному з напрямiв.

Розробка пропозицiй i рекомендацiй:

На основi проведених дослiджень розробляються наступнi документи:

1.1. Рекомендацii по видiленню усерединi компанii Центрiв фiнансового облiку

основних принципiв iх функцiонування (повноваження, вiдповiдальнiсть, система стимулювання), а також необхiдних змiн в органiзацiйно-функцiональнiй структурi./5,6,7/

1.2. Концепцiя розвитку систем облiку витрат i визначення фiнансових результатiв, планування доходiв, витрат i фiнансових потокiв.

1.3. Варiанти пропозицiй по вдосконаленню корпоративноi системи облiку (включаючи конфiгурацiю i параметри РЖнформацiйноi системи) i iх обТСрунтування.

1.4. Розгорнений план заходiв щодо впровадження запропонованих рекомендацiй, розвитку iнформацiйноi системи i корпоративноi системи облiку (на наступнi етапи роботи).

1.5. Оцiнка економiчного ефекту вiд впровадження запропонованих варiантiв.

Всi пропозицii i рекомендацii виннi представляються в звiтi з урахуванням очiкуваних органiзацiйних змiн в компанii.

Проектування органiзацiйно-функцiональноi структури

Oрганiзацiйно-функцiональна структура компанii - розподiл бiзнеспроцесiв мiж робочими мiсцями, пiдроздiлами компанii, створюючи структуру пiдроздiлiв компанii (з урахуванням iх завдань, iiрархiчноi пiдлеглостi).

Для ефективного досягнення мети дiяльностi в компанii повиннi iснувати адекватнi цiлям функцiональна i органiзацiйна структури.

Вимога адекватностi означаi:

- повноту (виконання всiх необхiдних для досягнення цiлей компанii функцiй);

- цiлiснiсть i несуперечнiсть (вiдповiднiсть органiзацiйноi структури функцiональною, вiдсутнiсть дублювання функцiй).

Розробка органiзацiйно-функцiональноi структури компанii передбачаi:

- проект нормативноi органiзацiйно-функцiональноi структури компанii;

- рекомендацii по оптимальному розподiлу функцiй мiж пiдроздiлами i спiвробiтниками усерединi пiдроздiлiв;

- визначення "функцiональних портретiв" посад, вимог до окремих робочих мiсць;

- аналiз i рекомендацii по оптимiзацii методiв реалiзацii функцiй;

- опис процесу впровадження нормативно спроектованих функцiональноi i органiзацiйноi структур.

Посадова iнструкцiя (опис робочого мiсця: завдання, пiдлеглiсть, маi право i обов'язки, виконуванi функцii, методи реалiзацii функцiй, процедури звiтностi, процедури роботи з документами.

Посадовi iнструкцii i важливою i невiд'iмною частиною системи управлiння.

Вони мiстять набiр функцiй (посадових обов'язкiв) i точнi вказiвки кожному спiвробiтниковi органiзацii по iх виконанню. Тут дотримуються принципу: "Точний i повний опис органiзацiйних процедур дiяльностi кожного спiвробiтника компанii може забезпечити ii надiйне високоефективне функцiонування". Метою цього процесу i пiдвищення керованостi дiяльнiстю компанii.

При цьому використовують наступнi методи по управлiнню: системний аналiз; методний аналiз; тренiнги-семiнари.

В результатi реалiзацii цих методiв органiзацiйно-функцiональна структура i система посадових iнструкцiй зможе дозволити:

- налагодити чiткий механiзм взаiмодii пiдроздiлiв;

- створити у кожного спiвробiтника органiзацii точне уявлення не тiльки про його посадовi обов'язки, але i методах iх виконання, що дозволить економити час на iх виконання;

- завдяки точному i детальному опису кожноi процедури спiвробiтника понизити суб'iктивнiсть трактування своiх обов'язкiв i тим самим объiктивiзувати процес органiзацiйноi дiяльностi;

- адекватно i ефективно реагувати на виникаючi нештатнi ситуацii завдяки механiзму адаптацii, що i невiд'iмною частиною спроектованоi системи управлiння.

Розробка методики облiку витрат i визначення фiнансових результатiв

Ключовим етапом робiт по побудовi системи контролiнга на пiдприiмствi i розробка документа пiд назвою Методика облiку витрат i визначення фiнансових результатiв (МОВ). Цей документ закладаi основу побудови корпоративноi системи облiку. В рамках його розробки виконуються наступнi роботи:

- побудова iдиноi для всiх структурних пiдроздiлiв класифiкацii статей витрат;

- визначення методики нормування витрат для роздiлення витрат на економiчно виправданi (кориснi) i надмiрнi;

- створення методики розрахунку собiвартостi продуктiв i послуг компанii;

- розробка методики визначення фiнансового результату (прибутку) в розрiзi структурних пiдроздiлiв, видiв бiзнесу, послуг.

Для того, щоб побудувати таку методику i дати ii в руки керiвникiв пiдприiмства, проводиться попереднi обстеження пiдприiмства з рiзних точок зору. Природно, методика облiку витрат не виникаi на порожньому мiсцi - як основа використовуiться те краще, що вже напрацьоване в Activity Based Costing, Direct Costing i iн. i апробовано в умовах вiтчизняного господарювання.

У основi побудови методики облiку витрат для конкретного пiдприiмства лежить пiдхiд, що полягаi, декiлька спрощено, в наступному: пiдприiмство дiлиться на одноманiтно керованi частини - центри фiнансового облiку (ЦФО). При цьому вводяться в розгляд: центри прибутку, центри витрат i центри iнвестицiй. Виявляiться зв'язок мiж рiзними видами дiяльностi i iх доль в собiвартостi продукцii.

На цьому ж етапi формалiзуiться фiнансова схема органiзацii: кому якi послуги виявляються (у тому числi i усерединi холдингу), якi фiнансовi потоки. На основi аналiзу виконуiться оптимiзацiя фiнансовоi схеми з погляду оподаткування при дотриманнi всiх вимог законодавства за рахунок усунення внутрiшнiх оборотiв оподаткувань i iнших методiв./7/

Розробка Процедур пiдготовки i здачi фiнансовоi звiтностi

Це логiчне продовження попереднього пункту. Окрiм процедур i регламентiв для створення первинних фiнансово-значущих документiв, завжди i необхiднiсть в звiтах, довiдках, вибiрках, по рiзному агрегованих вторинних документах. Всi необхiднi для ухвалення рiшення документи i первинна iнформацiя повиннi поступати в тi мiсця i тим людям, якi iх потребують.

Далi на основi методики облiку витрат i визначення фiнансових результатiв розробляються Регламент складання Бюджету Доходiв i Витрат, Регламент складання i виконання Бюджету Руху Грошових Коштiв i Процедура цiноутворення компанii. Розробка i подальше впровадження цих документiв дозволяi:

- планувати доходи i витрати компанii для забезпечення ii беззбитковоi i прогнозування фiнансового результату (що важливе для оптимiзацii оподаткування);

- забезпечувати проведення розумноi цiновоi полiтики;

- на пiдставi прогнозу доходiв i витрат планувати фiнансовi потоки

- пiдприiмства i налагодити платiжну дисциплiну.

Прокоментуiмо найбiльш важливi згаданi вище документи i методики.

Розробка методики складання Бюджету доходiв i витрат (БДВ)

Розробляючи Бюджет доходiв i витрат, можна вiдштовхуватися вiд тiii iдеi, що з ринкових мiркувань буваi доцiльно планувати як беззбитковiсть бiзнесу пiдприiмства на деякий промiжок часу, так i збитковiсть (зводячи ii, природно, до мiнiмуму). Мета БДВ - зв'язати доходи вiд можливоi (прогнозованою) реалiзацii i витрати на створення продукцii у необхiднiй кiлькостi.

При створеннi БДВ треба заздалегiдь визначити:

- норми витрат по видах бiзнесу;

- для центрiв витрат - мiнiмальний рiвень витрат (не пов'язаний з розмiром бiзнесу - для пiдтримки функцiонування);

- об'iм реалiзацii (у грошовому виразi)

Щоб визначити цi показники необхiдно скористатися:

- процедурами визначення норм витрат по кожному виду дiяльностi;

- процедурою розробки плану по реалiзацii;

- процедурою визначення кошторису витрат по видах дiяльностi;

- iншими необхiдними методиками i процедурами (допомiжними).

Таким чином, визначаiться, що можна зробити для забезпечення беззбитковостi при даному рiвнi реалiзацii i даному рiвнi виробничих i невиробничих витрат, отриманих по методицi облiку витрат. При цьому, маючи БДВ, можна ухвалити рiшення про перерозподiл ресурсiв або скоректувати рiвень того або iншого виду бiзнесу пiдприiмства (ранжирувати iх по вкладеннях). Розробка методики складання Бюджету руху грошових коштiв (БРГК)./7/

Бюджет руху грошових коштiв створюiться на основi Бюджету доходiв i витрат.

Бюджет руху грошових коштiв - це, в певному значеннi, - спосiб виконання Бюджету доходiв i витрат. У БРГК освiтлюi рiшення питань з прiоритетами оплати, зв'язуються вхiднi i витiкаючi платежi. БРГК, будучи складеним по певнiй методицi, включаi:

- графiк руху грошових коштiв;

- процедуру проходження платежiв.

Бюджет руху грошових коштiв дозволяi у будь-який момент управляти лiквiднiстю пiдприiмства, визначати наявнiсть i термiни появи вiльних грошових коштiв, звiльняi керiвника вiд роботи з плановими фiнансовими документами (робота з позаплановими, зрозумiло, залишаiться).

Проектування Методики цiноутворення

Це визначення (на основi Методики облiку витрат i Бюджету доходiв i витрат) економiчно обгрунтованих цiн, якi принесуть пiдприiмству при заявленому об'iмi виробництва i реалiзацii необхiднi (запланованi) доходи.

Проектування системи оплати працi

На цьому етапi передбачаiться виконання наступних процедур:

- Можливий перегляд або розробка штатного розкладу;

- Перерозподiл об'iмiв робiт мiж спiвробiтниками виходячи iз знов затвердженого регламенту облiкового документообiгу;

- Розробка i затвердження системи матерiального заохочення i нематерiального стимулювання ефективноi працi спiвробiтникiв.

Проектування Плану рахункiв i Типових господарських операцiй

Наступним кроком до побудови чiткоi моделi бiзнесу пiдприiмства i розробка корпоративного плану рахункiв головноi компанii i планiв рахункiв фiлiалiв, якi дозволяють отримувати данi вiдповiдно до Методики облiку витрат. Пiд планом рахункiв тут розумiiться безпосередньо класифiкацiя рахункiв i субрахункiв, аналiтичний облiк по рахунках, типовi господарськi операцii. Цiлком можливо одночасне використання декiлькох планiв рахункiв, по-рiзному обслуговуючих потреби пiдприiмства в облiку. В рамках робiт по даному етапу всi параметри виробничо-господарських операцiй класифiкуються i знаходять своi вiддзеркалення на рахунках, субрахунках, в аналiтицi.

Розробка Регламенту облiкового документообiгу

Для запуску методики облiку витрат в роботу, необхiдно створити "Регламент облiкового документообiгу". Тобто визначити, хто, чим i коли звiтуi, куди цi документи стiкаються i що мiстять. Зрозумiло, що спроектувати i запустити систему документообiгу, обслуговуючу методику облiку витрат наперед, тобто до формування самоi методики, не можна.

Спроектувати систему документообiгу означаi занурити параметри, що враховуються, в потрiбнi документи, встановити регламент створення i проходження цих документiв, термiни iх здачi, форми документiв, а також визначити коло, якi вiдповiдальнi за заповнення або ухвалення рiшення по цих документах осiб.

Створення концептуального проекту iнформацiйноi системи

Одним з результатiв системи контролiнга, окрiм створення фiнансово прозороi системи управлiння, i формулювання вимог до Корпоративноi РЖнформацiйноi Системи (КРЖС). Для адекватноi автоматизацii приведених вище методик i процедур КРЖС повинна вiдповiдати, принаймнi, наступному набору вимог:

Пiдтримка многофiлiальностi;

- Пiдтримка багатьох незалежних планiв рахункiв;

- Роздiлення мiж управлiнським i бухгалтерським контуром;

- Можливiсть вiддзеркалення в системi БДК i БРГК.

Крiм того, не можна забувати про особливостi роботи крупних пiдприiмств нашоi краiни (велика кiлькiсть спiвробiтникiв, багатопрофiльнiсть бiзнесу, складна схема засновництва i отримання девiдентiв, широка номенклатура товарiв i послуг, велика кiлькiсть постачальникiв, споживачiв, субпiдрядникiв, практика взаiмозалiкiв i бартеру i iн.). Бiльш того, вибирана КРЖС повинна мати можливiсть пiдстроюватися (конфiгуруватися) пiд реалii майбутнього (законодавчi, виробничо-господарськi та iншi), щоб не стати гальмом у вдосконаленнi бiзнесу завтра.

Коротка схема основних операцiй контролiнга представлена в додатку 1./7/

1.2 Використання контролiнга для ефективного управлiння пiдприiмством

Пошук шляхiв пiдвищення ефективностi управлiння бiзнесом може бути обернений у бiк вдосконалення окремих управлiнських функцiй. Ускладнення процесу ухвалення рiшень веде до необхiдностi роздiлення функцiй i видiлення окремих видiв дiй в самостiйнi управлiнськi пiдсистеми. Однiiю з таких пiдсистем утворюi функцiя контролю ефективностi бiзнесу. Контроль i завершуючою стадiiю iдиного планово-управлiнського циклу, особливiстю якого i перевiрка вiдповiдностi досягнутих результатiв i висунутих цiлей, що склалися на момент проведення контролю, i зiставлення цих умов з пiдсумковими показниками дiяльностi фiрми. Таке поiднання формуi особливий вид управлiнськоi дiяльностi, що отримала в мiжнароднiй практицi назву ВлконтролiнгВ». Особливiстю контролiнга i його спрямованiсть на перспективу, пошук шляхiв подальшого розвитку пiдприiмства на базi аналiзу чинникiв, що зумовили отримання тих або iнших результатiв.

Призначенням i завданнями контролю i:

- констатацiя i оцiнка досягнутих результатiв пiдприiмницькоi дiяльностi, формулювання основних висновкiв;

- оцiнка конкретного внеску окремих функцiональних пiдроздiлiв i працiвникiв в розвиток пiдприiмства;

- структурна оцiнка ефективностi окремих заходiв у виробничiй, комерцiйнiй i фiнансовiй дiяльностi;

- всебiчна оцiнка ефективностi стратегiчного i тактичного планування;

-формування зворотного зв'язку з метою iнформування керiвництва i спiвробiтникiв пiдприiмства про результати контролю i отримання у вiдповiдь реакцii.

Початком контролю i оцiнка результатiв, а закiнченням - аналiз чинникiв, що зумовили iх отримання, i розкриття причин вiдхилень фактичних показникiв вiд запланованих (у ту або iншу сторону). Для забезпечення пошуку перспективних напрямiв дiяльностi пiдприiмства (що властиве контролiнгу) необхiдно зiставити отриманi результати з ринковими умовами, що склалися на момент контролю. Для цiii мети в рамках контролю передбачаiться проведення ситуативного аналiзу. [6]

Аналiз ринку, що полягаi у виявленнi всiх обставин, пов'язаних з реальними i потенцiйними партнерами пiдприiмства, нацiлений на отримання вичерпноi iнформацii про всi елементи ринку, в центрi уваги якого, як правило, знаходяться споживачi. В окремих випадках пiдвищена увага може бути обернена i на iншi елементи ринку - постачальникiв, посередникiв. Для аналiзу використовуються данi, отриманi за допомогою маркетингового дослiдження i власнi матерiали фiрми, зокрема, данi служби збуту, вiддiлу маркетингу, реклами та iншi. Об'iктом аналiзу вважають ринки i ринковi сегмент, на якi орiiнтувалася дiяльнiсть пiдприiмства в контрольованому перiодi, а також можливостi для iншоi сегментацii ринку, яка може бiльшою мiрою вiдповiдати концепцii маркетингу. Аналiз повинен не тiльки дослiджувати структуру ринку, але i визначати можливi тенденцii i перспективи.

Контролiнг як самостiйна управлiнська функцiя маi складну органiзацiйну структуру. Вона включаi два компоненти - горизонтальну i вертикальну структуру. Вертикальна структура охоплюi послiдовнiсть процедур контролю, вiдповiдну логiцi i напряму планово-управлiнського циклу. У нiй можна видiлити:

- стратегiчний контроль;

- тактичний контроль;

- оперативний контроль.

Стратегiчний контроль орiiнтований на досягнення основноi мети пiдприiмства, а також цiлей, що ставляться в рамках товарноi, цiновоi, збутовоi i комунiкативноi полiтик. Стратегiчний контроль i основним елементом контролiнга, оскiльки не тiльки аналiзуi досягнутi результати, але i закладаi основу майбутнiх стратегiчних рiшень. /3,6/

Тактичний контроль оцiнюi ефективнiсть заходiв, що проводяться протягом нетривалого вiдрiзка часу i обумовлених тактичним планом. Вiн може розглядатися як контроль промiжних результатiв процесу реалiзацii стратегii. Цей вид контролю особливо важливий для бiзнесу, оскiльки напрями, характер i результати дiяльностi пiдприiмств цього типу безпосередньо залежать вiд змiн ринковоi кон'юнктури, неминучих на займаних ними сегментах. В рамках стратегiчного контролю створюються умови для своiчасноi реакцii пiдприiмства на змiну кон'юнктурних умов, особливо на появу лiмiтуючих i обмежуючих чинникiв./6/

Оперативний контроль направлений на оцiнку промiжних результатiв дiяльностi в дуже короткi промiжки часу. Його можна характеризувати як постiйне вiдстеження результатiв дiяльностi фiрми - монiторинг промiжних результатiв. Горизонтальна структура контролю охоплюi функцiональнi компоненти. Вона передбачаi оцiнку результативностi у виробничiй, комерцiйнiй, фiнансовiй, комунiкативнiй дiяльностi. Вони охоплюють як сукупнi показники дiяльностi пiдприiмства, так i показники, що характеризують окремi аспекти пiдприiмницькоi дiяльностi. РЖ вертикальна i горизонтальна структура контролю передбачаi реалiзацiю обох функцiй контролiнга.

В рамках першоi (щодо пасивноi) функцii передбачаiться проста фiксацiя величин результуючих показникiв, яка характеризуi ступiнь iх вiдхилення в ту або iншу сторону.

Друга функцiя пов'язана з активною дiяльнiстю по розкриттю причин виникнення таких вiдхилень i розробки заходiв, направлених на подолання негативних тенденцiй або використанню сприятливих зовнiшнiх чинникiв. Ця функцiя не обмежуiться поверхневими поясненнями i вимагаi поглиблених аналiтичних дiй, що аналiзують закономiрностi рiзноманiтних ринкових процесiв, прогнозних розробок. Ця функцiя несе в собi стратегiчний потенцiал, що забезпечуi ефективнiсть пiдприiмницькоi дiяльностi в осяжнiй перспективi. Узагальнюючи вище викладене, важливо пiдкреслити, що контроль результативностi бiзнесу спираiться на показники i характеристики, обумовленi процесом цiлеположення. Вiн i пiдсумковою ланкою в планово-управлiнському процесi, що розглядаi послiдовнiсть наступних дiй:

- постановка цiлей;

- розробка заходiв, що забезпечують iх досягнення;

- контроль отриманих результатiв;

- формування висновкiв i рекомендацiй на наступний планований перiод.

Впровадження функцiй контролю в систему управлiння бiзнесом дозволить пiдвищити рiвень обТСрунтованостi схвалюваних рiшень, забезпечивши стiйкiсть пiдприiмств в динамiчних умовах зовнiшнього середовища i, в першу чергу, в умовах конкуренцii./6/

1.3 Необхiднiсть впровадження системи контролiнга на пiдприiмствi

У краiнах з розвиненою ринковою економiкою пiдприiмства мають великий досвiд рацiональноi економiчноi роботи в умовах ринку. У теорii i практицi управлiння пiдприiмствами найважливiшою складовою частиною контролiнга i управлiнський облiк, хоча це поняття використовуiться рiдко. Бухгалтерiя пiдроздiляiться на фiнансову i виробничу. З англiйськоi мови нiмцi запозичували слово "controlling" (вiд "To control" в значеннi "управляти, керувати") i позначили iм якiсне нове явище в теорii i практицi управлiння пiдприiмством (das Controlling).

Схему контролiнга, що функцiонуi в iвропейських краiнах, не можна "перекласти" один до одного на нашi умови. Облiковий-аналiтичнi школи краiн рiзнi i, не дивлячись на загальнi риси, спираються на власнi традицii i досвiд. Вiдрiзняiться i менталiтет рахункових працiвникiв, управлiнцiв, пiдприiмцiв. Але нашому пiдприiмцевi не обiйтися без контролiнга вже зараз, на нинiшньому етапi розвитку ринку.

Потрiбно вiдзначити, що i на Заходi немаi чiткого i загальновизнаного уявлення про те, що таке система контролiнга, яке ii змiст. Дискусiя про те, потрiбний контролiнг чи нi, закiнчена вже давно на користь контролiнга. На сьогоднiшнiй день все бiльше i бiльше число середнiх i дрiбних пiдприiмств Украiни також вводить у себе вiдповiднi служби./1/

Контролiнг не слiд ототожнювати iз словами контроль i ревiзiя. Не дивлячись на певне спiвзвуччя, цi слова - не синонiми i мають один з одним мало загального. Вводить тут в оману, мабуть, не дуже вдалий росiйський переклад. Але не можна забувати i те, що контроль - це одна з функцiй контролiнга, причому останнiй далеко не обмежуiться контрольними завданнями.

Вiдомо, що управлiння пiдприiмством - це сфера завдань менеджменту. Без контролю, перш за все фiнансового, говорити про реальне управлiння пiдприiмством неможливо. Плутати менеджмент i контролiнг, проте, неприпустимо, оскiльки контролiнг управлiнську функцiю не виконуi, працiвник служби контролiнга (пропонуiться назвати його "контроллер") управлiнських рiшень не приймаi i керiвництво пiдприiмства замiнити не може.

Створена на бiльшостi крупних i середнiх пiдприiмств служба контролiнга займаiться перш за все облiком i аналiзом витрат i результатiв господарськоi i фiнансовоi дiяльностi пiдприiмства. Фактичнi данi для аналiзу поставляються контроллеру бухгалтерiiю. Статистичнi викладення, плановi данi i результати порiвняння фактичних значень показникiв з плановими величинами контроллер отримуi з плановоi i фiнансовоi служб пiдприiмства. На пiдставi проведених розрахункiв головний контроллер пропонуi вищому керiвництву фiрми рекомендацii по скороченню витрат i збiльшенню прибутковостi i рентабельностi виробництва i збуту. Цi рекомендацii служать обТСрунтуванням для вибору управлiнських рiшень.

Дуже широко контролiнг використовуiться при прогнозуваннi цiн на продукцiю i послуги, для визначення нижнiх допустимих меж цiн i тарифiв, розрахунку очiкуваних прибуткiв, податкових платежiв i створюваних резервiв. В рамках контролiнга перевiряiться ефективнiсть рiзних варiантiв iнвестицiй до i в ходi iх здiйснення, моделюються умови реалiзацii проекту. РЖнформацiя, що поставляiться службою контролiнга керiвництву пiдприiмства, незамiнна для оперативного i стратегiчного управлiння./1

Таким чином, контролiнг i невiд'iмною частиною управлiнського облiку на пiдприiмствах рiзних сфер дiяльностi. РЖнструментарiй контролiнга служить на благо будь-якому пiдприiмству. Завдяки впровадженню його в "життя" сучасного бiзнесу, багато господарюючих суб'iктiв в даний час зменшують або намагаються зменшити своi витрати на виробництво i як правило в результатi цього укрiплюють позицii в своiму сегментi ринку, а то, i розширюють продаж продукцii.

Але головним чином в практичнiй дiяльностi пiдприiмств контролiнг реалiзуi себе як апарат управлiння витратами. Для цього використовуiться спецiальний облiковий i аналiтичний iнструментарiй: директ-костинг, розрахунок точок беззбитковоi, визначення цiновоi полiтики, аналiз взаiмозв'язкiв мiж об'iмом виробництва, собiвартiстю i прибутком i т.д. На основi цього для пiдприiмств пропонуiться застосовувати багатоступiнчату схему формування сум покриттiв, а зрештою i прибутки пiдприiмства. Такий пiдхiд пiдвищуi дiiвiсть внутрiшнього контролю за ефективнiстю роботи центрiв прибули i вiдповiдальностi, оскiльки в цьому випадку внесок того або iншого рiвня управлiння у формування виробничого результату стаi наочнiшим. Процедура контролiнга не тiльки торкаiться управлiння витрата

Вместе с этим смотрят:

Cамоорганизация как процесс саморазвития

РЖнновацiйнi процеси на пiдприiмствi

РЖнтуiцiя в бiзнесi

РЖнформацiйний менеджмент як ефективна технологiя органiзацii управлiнськоi дiяльностi

Автоматизация работы отдела планирования компании ООО "Кока-Кола ЭйчБиСи Евразия"