Система управления производством
1. Управленческая структура организации
1.1 Признаки организации. Внутренние переменные и внешняя среда
1.2 Понятие управленческой и организационной структуры. Взаимосвязь организационной и управленческой структур
1.3 Управление производством, системное представление
Выводы по 1 главе
2. Управление производственной деятельностью на предприятии Смоленский почтамт
2.1 Краткая экономическая характеристика предприятия Смоленский почтамт, анализ его приоритетов и целей
2.2 Анализ структуры управления предприятием
2.3 Анализ производственного потенциала
Выводы по 2 главе
Заключение
Список используемой литературы
Организацию можно рассматривать как производственную целостность, которая, эффективно используя свои ресурсы, выполняет экономическую функцию производства продукции и оказания услуг. При этом обеспечиваются рабочие места для населения и доходы для предпринимателей. Исходя из этой точки зрения, роль бизнеса заключается в использовании его энергии и ресурсов для получения прибыли.
Однако организация одновременно является частью среды, состоящей из поставщиков, потребителей, средств информации, союзов и объединений людей, работников, собственников акций, поэтому она находится в прямой зависимости от этой среды и должна наряду с обеспечением своих интересов удовлетворять ее интересы. Таким образом, организации отвечают перед обществом за его состояние, благополучие, что требует от них направления части ресурсов и усилий по социальным каналам. Сферами ответственности организации являются защита среды обитания, здравоохранение и безопасность, защита прав потребителей и т.п. Бизнес в этом случае выступает в роли фактора ответственности за развитие общества.
Предприятие является членом общества, поэтому ему должны быть свойственны нормы морали, как и индивидуальным членам общества. Поскольку законы не могут охватывать все случаи жизни, то предприятия должны исходить из посылок поддержания законности и порядка.
Россия переживает сейчас сложный и противоречивый период становления новой системы экономических отношений. Объективные условия изменения и развития всех форм собственности, возникновение наемного труда, расширение и усложнение внешнеэкономических связей потребовали иных, чем прежде способов управленческой деятельности. Практика показывает, что новое с трудом пробивает себе дорогу через укоренившиеся привычки, традиции, обычаи и препятствия старой административно-командной системы управления. Но все большее число людей понимает необходимость преодоления старых директивных методов руководства и перехода к широкому использованию предприимчивости, инициативы, разумному сочетанию частного и государственного интересов. Возможности этого в новой системе рыночных отношений, безусловно, есть. Практический опыт управления, при всей его противоречивости, дает сегодня множество примеров плодотворной работы в самых различных по форме собственности, размерам, видам организациях и фирмах.
Актуальность темы не вызывает сомнений, поэтому цель курсовой работы - систематизируя теоретические основы практики управления, рассмотреть систему управления организацией, как хозяйствующего субъекта, в современных условиях и пути ее совершенствования. Согласно цели, были сформулированы задачи работы:
1. Изучить теоретический материал по основам организации управления на современных предприятиях;
2. Проанализировать систему управления предприятием Смоленский почтамт;
3. Рассмотреть основные направления совершенствования систем управления.
Объект исследования - Смоленский почтамт. Предмет исследования - система управления предприятием.
Методы исследования: анализ экономических, правовых, статистических источников литературы; эмпирический. Методологической основой структуры работы и логической связи в ней изучаемых вопросов послужили разработки отечественных и зарубежных ученых в области теории организации, менеджмента и маркетинга. При написании курсовой работы использовалась литература отечественных и зарубежных экономистов-теоретиков, нормативно-правовые акты, учебные пособия и учебники, монографии и научные статьи в периодических изданиях. Работа содержит материал теоретического и практического исследования, изложенный в 2-х главах, иллюстрированных таблицами; библиографический перечень включает 26 литературных источников.
Организация представляет собой обособленное объединение людей для взаимодействия в достижении определенных целей и задач. Это открытая система, состоящая из множества взаимосвязанных частей, объединенных в единое целое. Центральное и основное место в организации занимает человек, владеющий, использующий и распоряжающийся техникой, технологией и финансами, принадлежащими данной организации. Каждую организацию характеризуют наиболее общие признаки. К ним относятся:
количественная определенность, необходимость минимального количества членов организации и определенный максимум ее участников, иначе она начинает терять присущие ей свойства и качества;
наличие общих целей, ради которых люди объединились в организацию и создали ее определенную структуру, а также средств достижения этих целей;
обособленность, "границы", которые отделяют организацию от других и создают целостность, единство действий работников внутри данной системы, несмотря на ее открытость, т.е. взаимодействие с внешним окружением;
управляющий, руководящий и координирующий центр. В крупных организациях может быть несколько таких центров. Например, производственное объединение может состоять из множества центров управления, начиная с производственной бригады, смены, цеха, участка, заводоуправления, генерального директора и совета директоров [8. c.34 - 45].
Организацию характеризуют определенная организационная культура и возможность, в необходимых пределах, осуществлять саморегулирование своей деятельности, считаю необходимым отметить внутренние переменные организации и ее отношения с внешним окружением. Состояние организации не является чем-то неизменным и застывшим. Изменения внутреннего содержания ее происходят под влиянием времени и в результате управленческих действий людей. В каждый определенный отрезок времени внутренний фактор организации есть нечто "данное", что менеджеры должны изменять в ходе достижения поставленных целей. К основным внутренним переменным относятся сами цели и задачи, структура, кадры, техника и технология и другие составляющие организации.
Цели и задачи организации многообразны и зависят от разных обстоятельств. Торговые организации ставят своей целью реализацию товаров и получение прибыли; промышленные организации - производство товаров, при этом решают задачи повышения производительности труда, достижения рентабельности; государственные учебные заведения - подготовку специалистов для народного хозяйства и совсем не нацелены на получение прибыли, но в их задачи входят: оптимизация затрат на обучение, повышение его научного уровня и приобретение практических навыков учащимися и др. От целей организации зависит ее структура.
Структура организации это внутренняя переменная, показывающая взаимодействие уровней управления и функциональных областей организации (подразделений, занятых маркетингом, производством, финансами, НИОКР и т.д.). В зависимости от конкретных условий и обстановки, материальных, финансовых и кадровых возможностей руководство организации перестраивает ее для более эффективного достижения целей и решения конкретных задач. Это связано с пересмотром уже сложившейся системы специализированного разделения труда.
Разделение труда по специализированным линиям применяют все организации, за исключением самых мелких, где один - два сотрудника совмещают работу во всех функциональных областях. В крупных организациях этот вопрос является первостепенным в управленческой деятельности руководства. Различаются две ступени специализированного разделения труда: горизонтальное и вертикальное. Первому соответствует разделение труда в организации между взаимосвязанными функциональными подразделениями, не подчиненными друг другу, но участвующими в изготовлении конечного продукта на его различных стадиях и этапах; второму - управленческая иерархия, т.е. Формальная подчиненность сотрудников сверху вниз, от руководителя к исполнителю. Здесь необходимо оптимальное соотношение тех и других [10. c.78-97]. Согласно теории административной емкости один руководитель может эффективно управлять деятельностью ограниченного количества подчиненных, находящихся в его прямом и непосредственном подчинении. Однако везде остро стоит проблема экономии на управленческих расходах.
Техника и технология - четвертая составляющая внутренних переменных организаций. На любом предприятии всегда есть проблема с внедрением новой и новейшей техники. Техника устаревает сравнительно быстро. Дело даже не в том, что она изнашивается, она устаревает морально. Научно-технический прогресс, открытия и изобретения дают замечательные образцы новых машин и механизмов, компьютерной техники, новых материалов - полимерных, электропроводящих, сплавов с направленной кристаллической структурой, объемных микросхем и т.д. Но применить все это на практике дело довольно сложное, хлопотливое, рискованное, часто связанное с временными потерями в уже действующем и отлаженном производстве. Таким образом, управление внутренней переменной оказывается в зависимости не только от внутренних материальных и финансовых возможностей данной организации, уровня и квалификации управленческих кадров и соответствующих специалистов, но и от внешних условий, среды внешнего окружения, в которых она находится.
Успешная деятельность организации в достижении поставленных целей и задач во многом зависит от внешнего окружения. Так, например, на производственном предприятии всегда возникает ряд вопросов, относящихся к внешней среде: каковы источники сырья, материалов, энергии? У кого приобрести оборудование? Есть ли подрядчик на строительство объекта? Каковы удаленность и объемы рынков сбыта? Как поведут себя местные власти? Внешняя среда может воздействовать или прямо и непосредственно, или скрыто, косвенным образом. Среда прямого воздействия включает: государственные организации, регулирующие хозяйственную деятельность (налоговая инспекция, разрешительная система, таможенная служба, правоохранительные органы, государственное страхование и др.); потребителей, чьи интересы защищает общество охраны прав потребителя, соответствующий спрос на рынке; конкурентов с их стремлением завоевать потребителя при помощи лучшего качества, сервиса или более приемлемой цены; материалов, энергии, полуфабрикатов, комплектующих изделий и др. Менеджеру в своей работе необходимо все знать и учитывать.
Среда косвенного воздействия включает факторы, которые влияют на предприятие не прямо и немедленно, а опосредованно, через сложную систему экономической конъюнктуры, достижения технического прогресса, социально-политические и культурные изменения, микрохозяйственные связи, отношения и др. Данные факторы проявляются не все сразу и не с одинаковой силой. Учет воздействия внешней среды требует от менеджеров знания, как быстро могут проявлять себя факторы внутренней и внешней среды, ведь в современных условиях их влияние может стремительно возрастать. Однако скорость воздействия факторов внешнего окружения неодинакова для различных организаций. Особенно остро влияет на деятельность предприятия неопределенность ситуации. Так, например, события в сфере финансов государства могут разворачиваться настолько быстро и непредсказуемо, что организация оказывается в крайне затруднительном положении, граничащем с невосполнимым ущербом их для ее работы. Здесь необходима точная и достоверная информация о готовящихся или назревающих изменениях внешних условий [6. c.27 - 42].
Исследование признаков организации, ее внутренних переменных и взаимосвязи с внешним окружением показывает, что предприятия после их возникновения живут по определенным законам и закономерностям. Ряд из них носит объективный характер и обеспечивает жизнедеятельность всех без исключения организаций. Рассмотрим некоторые из них.
Организационная структура - это внутренняя упорядоченность, согласованность и взаимодействие отдельных частей единого целого. Например, структура предприятия, учреждения, учебного заведения, торговой фирмы и т.д. Основой для образования структурных (составных) частей организации является предназначение самой организации и функции, которые выполняют ее составные элементы.
Функциональный принцип формирования организационных структур имеет многовековую историю развития, при этом каждый длительный период в жизни человеческого общества внес свои особенности в этот процесс. В первобытно-общинном периоде организационная структура представляла собой род, племя, семью. Средневековый период дал обществу цеха, территориальное размежевание. Промышленная революция резко изменила жизнь и уклады народного хозяйства ряда стран. Появились мануфактуры, фабрики, заводы. На этом отрезке развития общества в основном сформировалась функциональная организационная структура, сохранившаяся до нашего времени. Каждая составная часть организации выполняет свою функцию: плановый отдел планирует работу предприятия, производственный - выпускает продукцию, отдел снабжения - поставляет материалы, сырье и т.д. [2. c.104-138]. При такой структуре наиболее полно раскрываются возможности разделения труда. Теоретическое обоснование функциональной организационной структуры дал в начале ХХ в. немецкий ученый-социолог Макс Вебер. В менеджменте оно известно как принципы рациональной бюрократии. Сущность этих принципов сводится к следующему: четкое разделение труда способствует появлению высококвалифицированных специалистов, строгая иерархия уровней управления, выработка единых для каждого вида деятельности норм и стандартов и многое другое. Такая организационная структура существует в принципе в большинстве фирм, учреждений и др. Положительным в такой структуре является высокая степень эффективности работы, приток кадров и продвижение по службе специалистов. Решения в таких организациях принимаются со знанием дела и высоким профессионализмом. Однако функциональная структура имеет и ряд недостатков. Стабильность, незыблемость, малая подвижность и закостенелость функциональных структур сдерживают развитие организации. Это стало особенно сильно проявляться в процессе образования монополий и быстрых изменений характера производства в наш информационный век. Традиционные функциональные структуры перестали удовлетворять возросшие потребности современного производства.
Дивизиональная организационная структура. Особенно явно новая организационная структура проявляется на крупных предприятиях с широкой номенклатурой товаров и услуг, быстро меняющейся техникой и технологией. На крупных предприятиях, подчиненные им отделения начинают специализироваться на производстве какого-либо одного продукта или увеличивают ассортимент и реализацию всей продукции. Это влечет за собой возникновение новой продуктовой структуры. Выход предприятий с данной продукцией за пределы своего региона и даже национальные границы ведет к необходимости создавать территориальные структуры. Непредсказуемость и нестабильность внешнего окружения требуют от руководителей создания инновационной структуры, где специальные отделы ведут разработку, освоение и подготовку к массовому производству новых видов продукции, товаров, работ, услуг. На многих крупных предприятиях сфера сбыта выросла в целые отделы маркетинга, где основой структуризации являются рыночные структуры. Такие организационные структуры получили определенную самостоятельность, возросла местная инициатива, увеличилась возможность быстрее и результативнее реагировать на изменения обстановки, учитывать новые потребности. Но дивизиональные структуры, как и функциональные, не свободны от недостатков. Так, значительно усложнился процесс контроля за действиями новых структур, могут возникнуть проблемы из-за дублирования или противоречивости в сети команд и управленческих решений, ослабляются вертикальные связи. Чрезмерная автономизация частей организации может привести к полной утрате воздействия со стороны центральных структур, а, следовательно, подчинения единым целям и задачам. [10. c.56-68]
Функциональные (по основным видам работ) и дивизиональные (по основным направлениям деятельности) структуры организаций не остановились в своем развитии. Они модифицируются, совершенствуются, внутри них образуются новые структуры. В 60-е гг. возникли более гибкие организационные структуры, которые по сравнению с классическими и дивизиональными лучше приспособлены к быстрым изменениям условий хозяйственной деятельности. Они получили название органических, или адаптивных, структур. Основным способом построения таких структур является автономная возможность выполнения целей и задач, а также их быстрое приспособление (адаптация) к изменениям. Сегодня крупные организации используют два типа адаптивных структур: проектную и матричную. Проектная организация является временной структурой, создаваемой для выполнения какой-либо определенной задачи, например для разработки проекта реконструкции здания или структурных изменений самой организации, и др. Особенно успешно такие группы действуют в отраслях оборонного комплекса. Матричная организационная структура позволяет решать задачи интеграции различных видов работ и создает большое число коммуникационных каналов и центров принятия технических и технологических решений. Она объединяет целевые и комплексные группы специалистов по отдельному виду продукта.
Рассмотренные организационные структуры могут служить лишь основой изучения структурных построений. В действительности их гораздо больше. Особенно интенсивно процесс изменения организационных структур пошел в связи с рыночными преобразованиями в нашей стране. Например, структуры таких казалось бы незыблемых и стабильных организаций как учебные заведения в последнее время вынуждены применять новшества и менять прежнюю застывшую структуру. В вузах появились ранее не свойственные им коммерческие структуры, а также собственные опытно-конструкторские и проектные структуры [2. c.140-156].
Организации, их признаки, законы развития, виды и структуры дают нам необходимые представления о сложном процессе взаимосвязи и взаимообусловленности процессов общественного и внутрипроизводственного разделения труда, результатом которых и являются наилучшие способы совместной работы людей. Одним из признаков организации является наличие организационного центра, координирующего деятельность членов организации и обеспечивающего единство их действий в достижении целей.
В менеджменте введено понятие "система управления", которая представляет собой совокупность форм объединения людей, осуществляющих на практике процесс управления всей организацией в целом и всеми ее составными элементами (структурами) в отдельности. Система управления содержит структуру как упорядоченный набор образующих ее элементов. Истоками образования современных управленческих структур, несомненно, являются крупное общественное разделение труда, кооперация, специализация и внутрипроизводственное разделение труда. Основой управленческих структур выступает потребность в эффективном и экономически обоснованном управлении организациями. Причем формы собственности могут быть разными, что, естественно, обусловливает принципы и методы управления, взаимоотношения управленческих структур как внутри организации, так и с внешней средой.
В основе управленческих структур лежит также и количественный фактор, возможность эффективного охвата управленческой деятельностью определенного количества объектов. В менеджменте это называется диапазоном контроля, т.е. предельным числом объектов, которыми можно эффективно управлять. Так, например, в простых видах труда один руководитель может управлять 40-50 людьми, при более сложных работах - 7-10, а на высших звеньях управления - только 4-5 подчиненными руководителями высшего звена управления. [10. c.101-106]
Понять сущность и предназначение управленческих структур позволяет критерий их эффективности, действенности. На практике встречаются такие примеры, когда созданные управленческие структуры не только не отвечают своему предназначению, но и оказываются вредными и излишними. Особенно это проявляется в чрезмерной бюрократизации управлении, "раздутие" управленческого аппарата ведет к излишним затратам на его содержание, а, следовательно, сказывается и на величине издержек производства и обращения. Таким образом в понятие управленческих структур включают: сущность, как упорядоченный набор отдельных составляющих частей; истоки, связанные с разделением труда; основы, которыми выступают формы собственности; количественные факторы; достижения научно-технического прогресса; критерии эффективности управленческой деятельности. Важное значение в управленческой структуре имеет человеческий фактор - наличие специалистов, имеющих профессиональные знания и опыт руководящей работы. Эффективность деятельности управленческих структур в менеджменте сводится к тому, что руководство предприятием обеспечивает:
взаимодействие всех функциональных подразделений организации для достижения общих целей;
надежность управленческих коммуникаций сверху - вниз и снизу - вверх, а также горизонтальных производственных связей между подразделениями;
следование принципу единоначалия во всех звеньях управления вместе с принципом разделения ответственности и прав в рамках демократизации;
определенную стабильность и преемственность в руководстве, следование выработанному в организации ритму, правилам, приемам;
способность достаточно быстро реагировать на изменения внутренних и внешних условий, совершенствовать методы управленческих действий, менять свою структуру, прежде чем она станет тормозящим фактором.
Управленческие структуры являются постоянно развивающимися системами, что связано с изменениями и развитием организационных структур предприятий, учреждений, учебных и государственных организаций [8. c.256-278].
Наиболее четко и явно взаимосвязь организационных и управленческих структур выступает в организациях, построенных по функциональному принципу. Выделение из организации как целого отдельных частей и подразделений, выполняющих свои функции, незамедлительно требует соответствующего управления ими; или количественный рост организаций, выходящий за рамки диапазона контроля, привел к созданию структур управления, которые охватывали бы весь объект управления целиком и каждую ее составную часть в отдельности. Иными словами, если возник объект управления, то должен появиться и соответствующий ему субъект - руководитель или руководящий орган. Процесс создания организационных структур может протекать последователь или параллельно, одновременно с образованием управленческих структур. При дивизиональной организационной структуре управленческая, как правило, формируется в первую очередь. Она организует, планирует и контролирует сам ход построения фирмы.
Адаптивные управленческие структуры являются производными от базовых - функциональных и дивизиональных. Например, адаптивная управленческая структура как таковая формально не создается, а назначенным специалистам для выполнения необходимого виды работ лишь делегируются необходимые для этого полномочия. В зависимости от видов организации (отраслей, видов продукции или услуг, размеров, количества предприятий, суботделений и суперотделений и др.) выстраивается и структура управления; возникают уровни управления по вертикали и координирующие центры по горизонтали. Взаимосвязь здесь самая прямая и непосредственная. Каждый управленческий орган относится к конкретному объекту управления - группе, бригаде, отделу, заводу и др. Поэтому структура управления всегда совпадает с общей структурой организации. Однако при полном совпадении структур управленческая имеет особенность усложняться по вертикали, образовывать своего рода "этажи и надстройки". Чтобы нагляднее представить взаимную связь управленческих и исполнительских функций, которых на практике множество, сведем эту деятельность к нескольким функциям: производства продукции, поставок и сбыта, обеспечения финансами, обеспечения кадрами, планирования, учета, контроля и отчетности. Все эти виды деятельности в организации взаимосвязаны между собой. Отсутствие хотя бы одного из этих звеньев или сбой в его работе ведут к нарушению всего хозяйственного механизма. Механистические типы организационных и управленческих структур малоподвижны, стабильны, система планирования и контроля строго иерархичны, а решения принимаются высшим руководством.
В зависимости от внутренних целей организации и внешних возможностей их осуществления могут быть и иные формы взаимосвязи организационных и управленческих структур. На предприятиях где тип управления отличается меньшей централизацией, чаще встречается более гибкая, меняющаяся структура организации и управления ею - органическая.
При всей очевидности взаимосвязи управленческих и организационных структур в менеджменте выделяют необходимость исследования проблем совершенствования и развития управленческих структур как самостоятельного предмета. Это связано с чрезвычайно быстро изменяющимися задачами, которые необходимо решать на всех уровнях управления. В одних случаях требуется совершенствовать управление предприятия, в других - его развитие, а в третьих - разрушить старую структуру и создать новую [10. c.105-106].
Производство является центральным ядром предприятия, организованным на основе рационального сочетания в пространстве и времени средств, предметов труда и самого труда для реализации производственного процесса по изготовлению изделий. Производственная деятельность на предприятии протекает в подразделениях, основанных для выполнения конкретных целей. Отдельно рассматриваемое подразделение (в привычном выражении - цех) является хозяйственным механизмом и отражает единство его производственной и экономической деятельности. В каждом из них организуется работа на основе централизованного управления со стороны предприятия или на основе коллективного, арендного подряда, выделения малых предприятий, на базе которых создаются кооперативы.
Возможны и другие формы организации и управления производством. Производственная и экономическая деятельность определяет суть процесса функционирования каждого производственного подразделения. Результатом этого процесса является выпуск каждым из них продукции по заключенным с предприятием договорам, реализация ее другим заказчикам и вовлечение полученных финансовых средств в новый процесс [4. с.78-96].
Как объект управления производство является динамично развивающейся системой, указанные выше элементы которой взаимосвязаны и взаимозависимы. Они требуют четкого и целенаправленного взаимодействия с внутренней и внешней средой каждого подразделения. Работа производственных подразделений организуется на основе соответствующей подготовки, которая выражается в обеспечении их чертежами, технологией обработки деталей, сборки изделий, инструментом, приспособлениями, специалистами. Извне цехи обеспечиваются сырьем, материалами, заготовками, комплектующими изделиями, которые накапливаются и хранятся на соответствующих складах. Движение этих предметов труда внутри цехов и между ними образует производственные потоки, которые организуются в соответствии с типом, особенностями и масштабом производства в каждом из них. При этом выдерживаются маршруты движения различных потоков, согласованные во времени и пространстве на основе закономерностей организации машиностроительного производства. Цехи и маршруты движения предметов труда как основные составные части организованного производства и на предприятии позволяют реализовать производственный процесс, представляющий собой совокупность последовательно выполняемых операций по обработке деталей и сборке изделий [5. с.286-298].
Для повышения уровня стабильности производства и управления на предприятии необходимы:
четкая целевая организация и взаимосвязь общих целей предприятия, подразделений, их коллективов: повышение производительности, качества работы и выпускаемой продукции, гибкость в управлении, постоянное повышение квалификации рабочих и специалистов по управлению;
стратегия развития производства, совершенствования системы управления, стабилизации занятости должна разрабатываться совместно представителями руководства предприятия, цехов, профсоюзов и непосредственно рабочих;
участие рабочих в процессе управления.
Для этого руководство предприятия и цехов должно:
проявлять готовность повышать степень влияния рабочих на решение проблем управления, включая участие в прибылях, программах стабилизации занятости, повышении качества, в принятии решений;
образовывать совместные рабочие группы, в которые должны входить представители всех категорий заинтересованных специалистов;
при внедрении новых форм организации производства, методов управления в практику необходимо начинать с изменений в процессе внедрения управленческих нововведений;
внедрение новых форм управления следует поручать людям, которые будут использовать их в своей повседневной работе;
работа по вовлечению рабочих в управление должна быть увязана с прогрессивными организационными изменениями, такими, как система управления производством по принципу "точно вовремя", внедрение новых производственных линий (участков), организация эффективной системы обслуживания потребителей, выпускаемых изделий, и т.д. [4. с.125-132].
Менеджер - это высококвалифицированный специалист на предприятии в области управления производством, обеспечивающий организацию и руководство усилиями управленческого персонала для достижения поставленных целей. Основные области деятельности менеджеров в управлении производством - планово-экономическая и организационно-управленческая (табл.1). При назначении специалиста менеджером по указанным видам деятельности необходимо уделять внимание его творческому началу. Место работы менеджеров по управлению производством на уровне предприятия - производственно-диспетчерский отдел (ПДО) или отдел межцехового управления (ОМУ) при достаточно полной самостоятельности производственных подразделений [4. с.52-64].
Управление целенаправленно воздействует не только на коллективы, но и на производственные процессы, которые могут быть представлены в различных формах и осуществляются различными методами. На формы организации производственного процесса влияет степень автоматизации производства и складывающиеся отношения между людьми в этом процессе. Независимо от форм организации и места протекания производственных процессов управление соединяет их в единый целенаправленный поток с охватом всех уровней производства: цехов, участков, поточных линий, бригад, рабочих мест. Непосредственно управление производством осуществляется на основе планирования (целеполагания), организации работ, координации, мотивации труда, контроля за исполнением решений и регулирования хода производства. Для организации в целом характерна основная (стратегическая, глобальная) цель, определяющая направленность ее функционирования в соответствии с выбранным или установленным ассортиментом, объемом выпуска и качеством продукции. Реализация указанной цели требует четкого определения коллективам подразделений конкретных задач, а также соответствующих ресурсов, мероприятий для их выполнения.
Таблица 1 - Менеджер в области планово-экономической и организационно-управленческой деятельности
| Менеджер должен: | Деятельность менеджера: |
| создавать вокруг себя обстановку, в которой возможно творчество при работе с подчиненными специалистами; | участвует в разработке стратегии развития производства на основе проводимых на предприятии маркетинговых исследований и перспективных планов выпуска новых изделий; |
| ориентироваться в проблемах производства и управления, уметь решать их; |
| обращать внимание на ожидаемые результаты, а не только на свою повседневную деятельность; | осуществляет технико-экономическое обоснование нововведений в производство и действующую систему управления; |
| со знанием дела управлять процессом изменений в ходе производства; | руководит процессом разработки производственных программ, организует проведение анализа производственно-хозяйственной деятельности на предприятии и его подразделениях; |
| обладать видением глобальных (перспективных) проблем организации и управления производством; |
| обладать способностью коммуникации; | осуществляет координацию работы производственных подразделений предприятия по выпуску продукции; |
| основывать свою деятельность на доверии к людям, проявляя гибкость в руководстве людьми и способность идти на риск; |
| совершенствовать организацию и методы своей работы, выявлять и устранять недостатки в управлении производством; | разрабатывает планы совершенствования управления производством на основе использования современных средств вычислительной техники и новых информационных технологий; |
| стремиться к активной деятельности, не "стоять" на месте; |
| проявлять в работе рациональность и здравый смысл; | обосновывает и разрабатывает мероприятия по повышению эффективности системы управления производством; |
| не избегать проблем, возникающих в ходе управления производством, а участвовать и находить пути их решения; |
| быть уверенным в себе, активно участвовать в дискуссиях по вопросам организации и управления производством; | организует учет издержек производства и управление затратами; |
| обладать умением обеспечить взаимную поддержку усилий специалистов в сфере производства и управления; | разрабатывает новые формы и методы управления производством; |
| преодолевать сложности, возникающие в ходе производства, и не бояться при этом совершать ошибки; | участвует в разработке компьютерных информационных систем управления; |
| быть вдумчивым и активным в действиях; |
| иметь способность реагировать, подходить к проблеме с разных сторон | формирует информационные потоки в системе управления производством. |
| быть способным выдвигать новые идеи и обосновывать их; |
Вместе с этим смотрят:
Cамоорганизация как процесс саморазвития
РЖнновацiйнi процеси на пiдприiмствi
РЖнтуiцiя в бiзнесi
РЖнформацiйний менеджмент як ефективна технологiя органiзацii управлiнськоi дiяльностi
Автоматизация работы отдела планирования компании ООО "Кока-Кола ЭйчБиСи Евразия"