Стратегiя управлiння персоналом субтАЩiкту зовнiшньоекономiчноi дiяльностi (на базi матерiалiв зовнiшньоекономiчноi дiяльностi приватного пiдприiмства ПП "Промен")

ДИПЛОМНА РОБОТА

на тему тАЮСтратегiя управлiння персоналом субтАЩiкту зовнiшньоекономiчноi дiяльностiтАЭ

(на базi матерiалiв зовнiшньоекономiчноi дiяльностi

приватного пiдприiмства ПП ВлПРОМЕНВ»)

Киiв тАУ 2009

РЕФЕРАТ

Дипломна робота на тему тАЮСтратегiя управлiння персоналом субтАЩiкту зовнiшньоекономiчноi дiяльностiтАЭ (на базi матерiалiв зовнiшньоекономiчноi дiяльностi приватного пiдприiмства ПП ВлПРОМЕНВ») представлена на 140 стор., включаi 8 табл., 13 рис., 2 додатки на 10 стор., список використаних джерел з 75 найменувань.

ОбтАЩiкт дослiдження дипломного проекту тАУ пiдприiмство рибопереробноi пiдгалузi харчовоi промисловостi ПП ВлПроменВ» (м.Киiв)

Предметом дослiдження дипломного проекту i аналiз методiв оцiнки ефективностi роботи працiвникiв пiдроздiлу ЗЕД пiдприiмства за зовнiшньоекономiчними заказами на продукцiю з точки зору розробки шляхiв найбiльш повного та ефективного використання iх потенцiалу.

Метою дипломного проекту i аналiз особливостей та обТСрунтування ефективностi основних принципiв менеджменту персоналу на пiдприiмствi, яке активно займаiться ЗЕД тАУ впровадження обтАЩiктивних методiв оцiнки ефективностi роботи персоналу, поiднання культури фiрми, ефективного навчання персоналу, пiдвищення квалiфiкацii та трудовоi мотивацii для розвитку здiбностей працiвникiв i стимулювання iх до виконання робiт бiльш високого рiвня.

РЖнформацiйно-методологiчна база дослiджень дипломноi роботи тАФ звiтнi документи ПП ВлПроменВ» за 2002 2007 роки.

Практична цiннiсть отриманих результатiв дипломного дослiдження полягаi в тому, що аналiз детальних посегментних профiлей ризику некомпетентностi прийняття рiшень в сферi управлiння ЗЕД пiдприiмства ПП тАЮПроментАЭ iдентифiкуi напрямки, в яких необхiдно пiдвищити квалiфiкацiю працiвникiв ЗЕД тАУ служби пiдприiмства, або замiнити iх по конкурсу на бiльш компетентних претендентiв. Одночасно, отриманi посегментнi ризики прийняття працiвниками некомпетентних рiшень у сферi ЗЕД дозволяють директору пiдприiмства ПП тАЮПроментАЭ обмежити повноваження прийняття самостiйних рiшень працiвниками в найбiльш ризикованих сегментах та надати пiдвищеннi повноваження в сегментах найвищоi компетентностi працiвникiв.

ЗМРЖСТ

ВСТУП

РОЗДРЖЛ 1. ТЕОРЕТИЧНРЖ АСПЕКТИ СТРАТЕГРЖЧНОГО МЕНЕДЖМЕНТУ ПЕРСОНАЛОМ ПРИ ЗДРЖЙСНЕННРЖ ЗОВНРЖШНЬОЕКОНОМРЖЧНОРЗ ДРЖЯЛЬНОСТРЖ ПРЖДПРИРДМСТВА

1.1 Мiсце, роль та основнi iнструменти стратегiчного менеджменту персоналом в системi стратегiчного управлiння зовнiшньоекономiчною дiяльнiстю пiдприiмства

1.2 Показники i критерii оцiнювання ефективностi менеджменту персоналу пiдприiмства при здiйсненнi зовнiшньоекономiчноi дiяльностi

1.3 Методи i процедури оцiнювання ефективностi дiяльностi персоналу пiдприiмства при здiйсненнi зовнiшньоекономiчноi дiяльностi

Висновки роздiлу 1

РОЗДРЖЛ 2. АНАЛРЖЗ ЕФЕКТИВНОСТРЖ МЕНЕДЖМЕНТУ ПЕРСОНАЛОМ ПРИ ЗДРЖЙСНЕННРЖ ЗОВНРЖШНЬОЕКОНОМРЖЧНОРЗ ДРЖЯЛЬНОСТРЖ ПП ВлПРОМЕНВ» ЗА 2003 2007 РОКИ

2.1 Органiзацiйно-економiчнi характеристики ПП ВлПРОМЕНВ»

2.2 Економiчна ефективнiсть управлiння персоналом в ПП ВлПРОМЕНВ»

2.3 Аналiз доцiльностi органiзацii оцiнювання персоналу за основними компетенцiями (дiлових та особистiсних якостей персоналу) в умовах специфiчних вимог забезпечення зовнiшньоекономiчноi дiяльностi

Висновки роздiлу 2

РОЗДРЖЛ 3. ПРОПОЗИЦРЖРЗ ЩОДО ФОРМУВАННЯ СТРАТЕГРЖРЗ ПРЖДВИЩЕННЯ ЕФЕКТИВНОСТРЖ МЕНЕДЖМЕНТУ ПЕРСОНАЛОМ В ПП ВлПРОМЕНВ» ПРИ ЗДРЖЙСНЕННРЖ ЗОВНРЖШНЬОЕКОНОМРЖЧНИХ ОПЕРАЦРЖЙ

3.1 Обгрунтування ефективностi впровадження оцiнювання управлiнськокерiвного персонала методом тАЮцентрiв оцiнюваннятАЭ

3.2 Обгрунтування ефективностi впровадження оцiнювання управлiнсько-керiвного персонала методом тАЮдiлових iгортАЭ

3.3 Обгрунтування ефективностi впровадження оцiнювання виробничого персонала методом тАЮоцiнки досягнення цiлейтАЭ

3.4 Обгрунтування ефективностi впровадження оцiнювання виробничого персонала методом тАЮоцiнки на основi моделей компетентностiтАЭ

Висновки роздiлу 3

ВИСНОВКИ

СПИСОК ВИКОРИСТАНИХ ДЖЕРЕЛ

ДОДАТКИ

ВСТУП

Здiйснення зовнiшньоекономiчноi дiяльностi пiдприiмством, випуск продукцii, яка була б конкурентоспроможною на зарубiжних ринках, залежить не тiльки вiд технiчного оснащення пiдприiмства, наявностi сучасних технологiй, чiтко поставленоi системи контролю якостi продукцii, маркетингових дослiджень ринкового середовища та послiдовного впровадження концепцii просування товарiв на зарубiжнi ринки, а й вiд квалiфiкацii спiвробiтникiв пiдприiмства, ефективного управлiння персоналом. Управлiння персоналом набуваi дедалi бiльшого значення як чинник пiдвищення конкурентоспроможностi пiдприiмства, досягнення успiху в реалiзацii його стратегii розвитку.

Управлiння персоналом можна визначити як дiяльнiсть, що спрямована на досягнення найбiльш ефективного використання працiвникiв для досягнення цiлей пiдприiмства та особистiсних цiлей. Першi, традицiйно, пов'язуються з забезпеченням ефективностi пiдприiмства. Причому ефективнiсть iнодi розумiiться у вузькому значеннi як отримання максимального прибутку. Однак дедалi частiше ефективнiсть розглядаiться не тiльки в економiчному планi як економiчнiсть, якiсть, продуктивнiсть, нововведення, прибуток, а i в бiльш широкому контекстi й пов'язуiться з такими поняттями особистiсного, психологiчного плану, як задоволенiсть спiвробiтникiв своiю працею, участю у трудовому колективi пiдприiмства, високий рiвень самооцiнки колективу, мотивацiя персоналу до ефективноi працi.

Основи теорii менеджменту як загальноосвiтнього явища становлять дослiдження Г. Емерсона, Р. Блейка, П. Дракера, А. Файоля, Ф. Герцберга, Р. Лайкерта, А. Маслоу, Е. Мейо, Д. МакГрегора, Ф. Тейлора, та iн.

Сутнiсть поняття тАЬзовнiшньоекономiчна дiяльнiстьтАЭ розкрито у працях Й.С. Завадського, Дж.М. Кейнс, Дж.Ст. Мiлль, Д. Рiкардо, П. Семуельсона, А. Смiт, Мiлтона Фрiдмана. Вивченню особливостей цiii дiяльностi, умов та факторiв досягнення успiху присвячено публiкацii Л.В. Балабановоi, О.М. Бандурка, С.П. Бочарова, В.Р. Веснина, М. Вудкока, Дж.К. мл. Грейсона, О.В. Землянськоi, Р.Л. Кричевського, М.М. Мартиненко, Г.В. Осовськоi, Р.М. Пушкар, О.В. Сардак, Н.П. Тарнавськоi, Д. Френсиса, А.Я. Хараш, В.Н. Чурмантiiвоi.

При розробцi варiантiв стратегii управлiння органiзацiiю i стратегii розвитку персоналу часто використовуiться категорiя ВлкомпетенцiяВ», що i важливим поняттям всiii концепцii управлiння та розвитку персоналу пiдприiмства, посилення його конкурентоспроможностi на ринку працi. В США у 1982 роцi були опублiкованi результати наукових дослiджень В. Макелвiла, якi теоретично доводили, що сутнiстю любоi органiзацii, ii основою i наявний набiр компетенцii всiх працiвникiв компанii .

Сутнiсть категорii ВлкомпетенцiяВ» пiзнiше було також розглянуто в роботах захiдних вчених Г. Каннака, М. Бомензата, якi запропонували пiд категорiiю ВлкомпетенцiяВ» розумiти сукупнiсть наступних факторiв: знання як результат освiти особистостi; навички як наслiдок досвiду практичноi роботи та професiйного навчання; методи спiлкування, що обумовлюють умiння спiлкування з людьми i ефективно працювати в групах .

Категорiя ВлкомпетентнiстьВ» у певнiй мiрi вiдображаi якiснi аспекти конкурентоспроможностi робочоi сили. Однак вона вичерпно не розкриваi психофiзiологiчнi i соцiально-психологiчнi особливостi людини, котрi необхiдно оцiнювати для пiдвищення ефективностi управлiння розвитком персоналу, вибору найбiльш оптимальних варiантiв стратегiй управлiння органiзацiiю та вiдповiдних iм стратегiй розвитку персоналу. Тому поряд з поняттям ВлкомпетенцiяВ» в теорii управлiння розвитком персоналу, оцiнцi його конкурентоспроможностi належне мiсце займаi поняття Влпрофесiйна придатнiсть працiвникаВ».

Актуальнiсть теми дипломноi роботи полягаi в необхiдностi дослiдження процесiв управлiння конкурентоспроможнiстю персоналу в органiзацii, яка займаiться зовнiшньоекономiчною дiяльнiстю тАФ процесiв порiвняння потреб пiдприiмства у персоналi з наявними трудовими ресурсами i вибiр форм впливу для приведення iх у вiдповiднiсть.

ОбтАЩiкт дослiдження дипломного проекту тАУ пiдприiмство рибопереробноi пiдгалузi харчовоi промисловостi ПП ВлПроменВ» (м.Киiв)

Предметом дослiдження дипломного проекту i аналiз методiв оцiнки ефективностi роботи працiвникiв пiдроздiлу ЗЕД пiдприiмства за зовнiшньоекономiчними заказами на продукцiю з точки зору розробки шляхiв найбiльш повного та ефективного використання iх потенцiалу.

Метою дипломного проекту i аналiз особливостей та обТСрунтування ефективностi основних принципiв менеджменту персоналу на пiдприiмствi, яке активно займаiться зовнiшньоекономiчною дiяльнiстю тАУ впровадження обтАЩiктивних методiв оцiнки ефективностi роботи персоналу, поiднання культури фiрми, ефективного навчання персоналу, пiдвищення квалiфiкацii та трудовоi мотивацii для розвитку здiбностей працiвникiв i стимулювання iх до виконання робiт бiльш високого рiвня.

РЖнформацiйно-методологiчна база дослiджень дипломноi роботи тАФ звiтнi документи ПП ВлПроменВ» за 2002 2007 роки.

Практична цiннiсть отриманих результатiв дипломного дослiдження полягаi в тому, що аналiз детальних посегментних профiлей ризику некомпетентностi прийняття рiшень в сферi управлiння ЗЕД пiдприiмства ПП тАЮПроментАЭ iдентифiкуi напрямки, в яких необхiдно пiдвищити квалiфiкацiю працiвникiв ЗЕД тАУ служби пiдприiмства, або замiнити iх по конкурсу на бiльш компетентних претендентiв.

Одночасно, отриманi посегментнi ризики прийняття некомпетентних рiшень у сферi ЗЕД дозволяють директору пiдприiмства ПП тАЮПроментАЭ обмежити повноваження прийняття самостiйних рiшень працiвниками найбiльш ризикованих сегментах та надати пiдвищеннi повноваження в сегментах найвищоi компетентностi працiвникiв.

РОЗДРЖЛ 1

ТЕОРЕТИЧНРЖ АСПЕКТИ СТРАТЕГРЖЧНОГО МЕНЕДЖМЕНТУ ПЕРСОНАЛОМ ПРИ ЗДРЖЙСНЕННРЖ ЗОВНРЖШНЬОЕКОНОМРЖЧНОРЗ ДРЖЯЛЬНОСТРЖ ПРЖДПРИРДМСТВА

1.1 Мiсце, роль та основнi iнструменти стратегiчного менеджменту персоналом в системi стратегiчного управлiння зовнiшньоекономiчною дiяльнiстю пiдприiмства

Процес стратегiчного планування це, насамперед, прогнозування соцiально-економiчного розвитку пiдприiмства, пошук нових можливостей, вибiр напрямкiв стратегiй [38].

Як основний iнструмент стратегiчного планування видiляiться процес формування конкурентноi стратегii, як концепцiя створення й використання конкурентноi переваги для попередження й придушення зусиль конкурентiв, спрямованих проти пiдприiмства. Рiзновиди загальноi генеральноi стратегii дiяльностi пiдприiмства зводиться до трьох типiв: рiст, стабiльнiсть, виживання [45].

Стратегiя росту реалiзуiться через три конкурентнi стратегii: вертикальна iнтеграцiя поширення господарськоi дiяльностi пiдприiмства на новi сфери через механiзми злиття й поглинання постачальникiв або споживачiв; горизонтальна iнтеграцiя об'iднання пiдприiмств-конкурентiв; стратегiя "першого ходу" вихiд на ринок iз принципово новим товаром.

Стратегiя стабiльностi концентруiться на пiдтримцi iснуючих напрямкiв бiзнесу за рахунок лiдерства "низькоi цiни", або диференцiацii (створення унiкальних властивостей продукту), або фокусування на певному сегментi ринку.

Стратегiя виживання застосовуiться в чиннiсть сформованих внутрiшнiх або зовнiшнiх причин, що привели пiдприiмство до критичноi ситуацii. Дана стратегiя виражаiться через "збiр урожаю" одержання максимального доходу в короткостроковiй перспективi; "розворот" вiдмова вiд неефективних продуктiв; "вiддiлення" закриття нерентабельних виробництв. Сполучення декiлькох типiв конкурентноi стратегii в рамках бiзнес-портфеля представляi гiбридну стратегiю.

Планування стратегii, насамперед, припускаi визначення конкурентноi позицii пiдприiмства на ринку й у галузi. У сучасних умовах темп росту вимог споживачiв до якостi товарiв (послуг) зростаi в геометричнiй прогресii, а конкурентоспроможнiсть маi властивiсть залежати й поширюватися на найближче оточення пiдприiмства. Тому планування генеральноi стратегii повинне здiйснюватися пiдприiмством разом з його постачальниками й партнерами, що створить основу для формування й збереження конкурентних переваг, якi трансформуються в КФУ, стратегiчнi здатностi й компетенцii.

Рис.1.1. тАУ РЖнструментарiй побудови системи стратегiчного планування на промисловому пiдприiмствi [45]

Стратегiчне керування органiзацiiю i вихiдною передумовою для стратегiчного керування ii персоналом.

Термiн Влстратегiчне керуванняВ» був уведений в 70х роках 20 в., щоб вiдрiзнити поточне керування, здiйснюване на рiвнi господарських пiдроздiлiв, вiд керування на вищому рiвнi керiвництва. У процесi свого розвитку керування як практична дiяльнiсть в 80х роках перейшло на новий етап, вiдмiнною рисою якого i зсув уваги вищого керiвництва убiк зовнiшнього оточення, що дозволяi вчасно й адекватно реагувати на змiни, що вiдбуваються в ньому, i забезпечувати органiзацii переваги перед конкурентами.

Стратегiчне керування тАУ це таке керування органiзацiiю, що опираiться на людський потенцiал як основу органiзацii, гнучко реагуi на виклик з боку зовнiшнього оточення, проводить своiчаснi змiни в органiзацii, що дозволяють домагатися конкурентних переваг, орiiнтуючись у своiй дiяльностi на потребi покупцiв, що в сукупностi даi можливiсть органiзацii виживати в довгостроковiй перспективi, досягаючи при цьому своiх цiлей[1]
.

Тобто стратегiчне керування це процес, що охоплюi дii керiвникiв органiзацii по розробцi, реалiзацii й корекцii стратегii.

Основними принципами стратегiчного керування i [50]:

- довгостроковiсть оцiнюваних перспектив i прийнятих рiшень,

- спрямованiсть управлiнських впливiв на змiну потенцiалу об'iкта керування (виробництва продукцii, послуги, технологii, персоналу й т.д.) i створення можливостей бiльше ефективноi реалiзацii даного потенцiалу;

- першочерговий облiк при розробцi й прийняттi управлiнських рiшень стану й можливих змiн зовнiшнього середовища;

- альтернативнiсть вибору управлiнських рiшень залежно вiд стану внутрiшнього й зовнiшнього середовища органiзацii;

- здiйснення постiйного контролю за станом i динамiкою зовнiшнього середовища й своiчасного внесення змiн в управлiнськi рiшення.

Процес стратегiчного керування мiстить у собi 5 взаiмозалежних етапiв. Вони логiчно випливають один з iншого. При цьому iснуi стiйкий зворотний зв'язок i зворотний вплив кожного етапу на всi iншi.

1. Аналiз зовнiшнього й внутрiшнього середовища вважають звичайно вихiдним етапом стратегiчного керування, тому що вiн служить базою для визначення мiсii й цiлей органiзацii, так i для вироблення стратегii поводження в навколишнiм конкурентному середовищi, що дозволяi здiйснити мiсiю й досягти цiлей.

2. Визначення мiсii (призначення) органiзацii, стратегiчних цiлей i завдань iхнього виконання

3. Формулювання й вибiр стратегii для досягнення намiчених цiлей i результатiв дiяльностi

4. Ефективна реалiзацiя стратегiй, виконання намiченого стратегiчного плану

5. Оцiнка й контроль за ходом реалiзованоi стратегii, коректування напрямкiв дiяльностi й методiв ii здiйснення.

Стратегiчне керування персоналом базуiться на тих же принципах i основах, що й стратегiчне керування всiiю органiзацiiю в цiлому, тому що i його невiд'iмною частиною.

Стратегiчне керування персоналом тАФ це керування формуванням конкурентоспроможного трудового потенцiалу органiзацii з облiком що вiдбуваються й стоять змiн у ii зовнiшнiм i внутрiшнiм середовищi, що дозволяi органiзацii виживати, розвиватися й досягати своiх цiлей у довгостроковiй перспективi[2]
.

Цiль стратегiчного керування персоналом забезпечити скоординоване й адекватне стану зовнiшнього й внутрiшнього середовища формування трудового потенцiалу органiзацii розраховуючи на майбутнiй тривалий перiод.

Пiд конкурентоспроможним трудовим потенцiалом органiзацii варто розумiти здатнiсть ii працiвникiв витримувати конкуренцiю в порiвняннi iз працiвниками (i iхнiм трудовим потенцiалом) аналогiчних органiзацiй. Конкурентоспроможнiсть забезпечуiться за рахунок високого рiвня професiоналiзму й компетентностi, особистiсних якостей, iнновацiйного й мотивацiйного потенцiалу працiвникiв.

Стратегiчне керування персоналом дозволяi вирiшувати наступнi завдання [53]:

1. Забезпечення органiзацii необхiдним трудовим потенцiалом вiдповiдно до ii стратегii.

2. Формування внутрiшнього середовища органiзацii таким чином, що внутрiшня органiзацiйна культура, цiннiснi орiiнтацii, прiоритети в потребах створюють умови й стимулюють вiдтворення й реалiзацiю трудового потенцiалу й самого стратегiчного керування.

3. Виходячи з установок стратегiчного керування й формованих iм кiнцевих продуктiв дiяльностi можна вирiшувати проблеми, пов'язанi з функцiональними органiзацiйними структурами керування, у тому числi керування персоналом. Методи стратегiчного керування дозволяють розвивати й пiдтримувати гнучкiсть оргструктур.

4. Можливiсть дозволу протирiч у питаннях централiзацii-децентралiзацii керування персоналом. Одна з основ стратегiчного керування розмежування повноважень i завдань як з погляду iх стратегiчностi, так i iiрархiчного рiвня iхнього виконання. Застосування принципiв стратегiчного керування в керуваннi персоналом означаi концентрацiю питань стратегiчного характеру в службах керування персоналом i делегування частини оперативно-тактичних повноважень у ведення функцiональних i виробничих пiдроздiлiв органiзацii.

Суб'iктом стратегiчного керування персоналом виступаi служба керування персоналом органiзацii й залученi за родом дiяльностi вищi лiнiйнi й функцiональнi керiвники.

Об'iктом стратегiчного керування персоналом i сукупний трудовий потенцiал органiзацii, динамiка його розвитку, структури й цiльовi взаiмозв'язки, полiтика вiдносно персоналу, а також технологii й методи керування, заснованi на принципах стратегiчного керування, керування персоналом i стратегiчним керуванням персоналом.

Оскiльки кiнцевим результатом стратегiчного керування в цiлому i посилення потенцiалу (який включаi виробничi, iнновацiйнi, ресурснi, людську складовi) для досягнення цiлей органiзацii в майбутньому, важливе мiсце в процесi стратегiчного керування придiляiться персоналу й, зокрема, пiдвищенню рiвня його компетентностi.

Компетентнiсть персоналу органiзацii являi собою сукупнiсть знань, навичок, досвiду, володiння способами й прийомами роботи, якi i достатнiми для ефективного виконання посадових обов'язкiв.

Компетентнiсть варто вiдрiзняти вiд компетенцii, що i характеристикою посади й представляють собою сукупнiсть повноважень (прав i обов'язкiв), якими володii або повинен володiти певний орган i посадовi особи вiдповiдно до законiв, нормативним документам, уставам, положенням [54].

В умовах стратегiчного керування iстотно зростаi роль служби керування персоналом у постiйному нарощуваннi компетентностi спiвробiтникiв.

Однак технологii стратегiчного керування персоналом поки ще недостатньо розробленi, що i однiiю iз причин виникнення проблем системи керування персоналом.

Людським ресурсам органiзацiй на вiдмiну вiд iнших видiв ресурсiв (матерiальних, фiнансових, iнформацiйних) властивi довгостроковий характер використання й можливiсть трансформацiй у процесi керування ними. Вони пiдданi деяким видам зношування, тому iх необхiдно вiдновлювати й вiдтворювати.

Неефективнiсть застосування в керуваннi персоналом принципiв оперативно-тактичного керування в рамках стратегiчного керування органiзацiiю саме й обумовлена тим, що воно не враховуi зазначенi вище особливостi й характеристики персоналу як об'iкта стратегiчного керування.

Використання персоналу як ресурсу характеризуiться тим, що його вiдтворення здiйснюiться пiсля певного строку його дiяльностi, обумовленого ВлзношуваннямВ»; його придбання й пiдтримка в працездатному станi вимагають бiльших капiтальних вкладень. РЖз цього треба, що використання й вiдтворення персоналу носить iнвестицiйний характер, тому що персонал i об'iктом капiтальних вкладень. Але iнвестування коштiв може провадитися тiльки з позицiй стратегiчноi доцiльностi.

У стратегiчному керуваннi персоналом як об'iкт керування розглядаються ВлзмiстовнiВ» характеристики персоналу (знання, навички, здатностi, соцiальний статус, норми поводження й цiнностi, професiйно квалiфiкацiйнi, iiрархiчнi й демографiчнi структури). Цi характеристики, носiiм яких вiн i, виражають iз погляду довгостроковоi перспективи потенцiал персоналу органiзацii. Крiм того, об'iктом стратегiчного керування i й технологii керування персоналом (технологii реалiзацii трудового потенцiалу, вiдтворення й розвитку персоналу). У сукупностi вони утворять трудовий потенцiал органiзацii [57].

Застосування методiв стратегiчного керування стаi реальною практикою в керуваннi трудовим потенцiалом пiдприiмств. Керiвництво кадрових служб стаi повноправним членом загального керiвництва пiдприiмств i бере участь у виробленнi стратегiй корпорацiй. Особливе мiсце придiляiться оцiнцi й формуванню кадрового потенцiалу, його професiйному росту й розвитку, пiдвищенню творчоi й органiзацiйноi активностi.

Оцiнюючи дiяльнiсть органiзацiй, що мають можливiсть використовувати передовi методи керування персоналом, можна видiлити три сформованi типи органiзацiй [57].

1й тип. Комплексно займаються питаннями стратегiчного планування й застосовують елементи стратегiчного керування персоналом. Це невелика частина широко диверсифiкованих фiнансово-промислових об'iднань i пiдприiмств iз бiльшими фiнансовими й органiзацiйними можливостями, розвитий регiональною мережею.

2й тип. Використовують методи стратегiчного планування персоналу. Це органiзацii зi стiйким фiнансовим становищем, стабiльними технологiями й диверсифiкованим продуктом. Можуть бути досить компактними по розмiрах i мати середню чисельнiсть персоналу.

3й тип. Делегують функцiональнi завдання стратегiчного характеру службi керування персоналом. Виробляють стратегii розвитку персоналу й орiiнтуються на них у своiй дiяльностi. До них ставляться середнi й великi пiдприiмства рiзних органiзацiйних форм, регiональноi розгалуженостi, диверсифiкованостi технологiй i продуктiв.

Стратегiчне керування персоналом може протiкати ефективно тiльки в рамках системи стратегiчного керування персоналом. Пiд нею маiться на увазi впорядкована й цiлеспрямована сукупнiсть взаiмозалежних i взаiмозалежних суб'iктiв, об'iктiв i коштiв стратегiчного керування персоналом, взаiмодiючих у процесi реалiзацii функцii Влстратегiчне керування персоналомВ». Основним робочим iнструментом такоi системи i стратегiя керування персоналом.

Таким чином, система стратегiчного керування персоналом забезпечуi створення структур, iнформацiйних каналiв, а головне формування стратегii керування персоналом, ii реалiзацiю й контроль за цим процесом.

З визначення стратегiчного керування персоналом треба, що воно спрямовано на формування конкурентоспроможного трудового потенцiалу органiзацii з метою реалiзацii стратегii керування персоналом. Виходячи iз цього, всi функцii системи керування персоналом можна згрупувати по наступних трьох напрямках: забезпечення органiзацii трудовим потенцiалом; розвиток трудового потенцiалу; реалiзацiя трудового потенцiалу.

Стратегiчне керування персоналом носить двоiстий характер. З одного боку, воно i одним з функцiональних напрямкiв у рамках стратегiчного керування органiзацii (поряд з маркетингом, iнвестицiями й iн.), з iншого боку тАУ воно реалiзуiться за допомогою конкретних функцiй керування персоналом, спрямованих на виконання стратегii керування персоналом, i iз цього погляду i функцiональною пiдсистемою системи керування персоналом.

Органiзацiйно система стратегiчного керування персоналом будуiться на базi iснуючоi оргструктури системи керування персоналом. При цьому видiляiться три основних варiанти органiзацiйного оформлення системи [58]:

1. Повне вiдокремлення системи в самостiйну структуру (але при цьому iснуi небезпека вiдриву вiд оперативноi практики реалiзацii стратегii)

2. Видiлення органа стратегiчного керування в самостiйну структурну одиницю (вiддiл стратегiчного керування) i формування стратегiчних робочих груп на базi пiдроздiлiв системи керування персоналом

3. Формування системи стратегiчного керування персоналом без вiдокремлення в структурнi одиницi (але при цьому питанням стратегiчного керування придiляiться другорядна роль)

Найбiльш ефективний варiант створення ВлштабногоВ» стратегiчного вiддiлу в рамках системи керування персоналом i координацiя дiяльностi iнших вiддiлiв з питань стратегiчного планування, коли на частину персоналу вже iснуючих пiдроздiлiв цiii системи покладають обов'язки по функцii Влстратегiчне керування персоналомВ».

Реалiзацiя стратегii керування персоналом i важливою стадiiю процесу стратегiчного керування. Для ii успiшного протiкання керiвництво органiзацii повинне додержуватися наступних правил:

- Цiлi, стратегii, завдання по керуванню персоналом повиннi бути ретельно й вчасно доведенi до всiх працiвникiв органiзацii для того, щоб домогтися з iх боку не тiльки розумiння того, що робить органiзацiя й служба керування персоналом, але й неформального залучення в процес виконання стратегiй, зокрема вироблення в спiвробiтникiв зобов'язань перед органiзацiiю по реалiзацii стратегii;

- Загальне керiвництво органiзацii й керiвники служби керування персоналом повиннi не тiльки вчасно забезпечити надходження всiх необхiдних для реалiзацii ресурсiв (матерiальних, оргтехнiки. Устаткування, фiнансових i iн.). але й мати план реалiзацii стратегii у виглядi цiльових настанов по станi й розвитку трудового потенцiалу й фiксувати досягнення кожноi мети.

Метою процесу реалiзацii стратегii i забезпечення скоординованоi розробки й реалiзацii стратегiчних планiв структурних пiдроздiлiв органiзацii в цiлому й системи керування персоналом.

У ходi виконання стратегii вирiшуються 3 завдання [58]:

- По-перше, установлюiться прiоритетнiсть серед адмiнiстративних завдань (завдань загального керiвництва), для того, щоб iхня вiдносна значимiсть вiдповiдала тiй стратегii керування персоналом, що буде реалiзовувати органiзацiя й система стратегiчного керування персоналом.

- По-друге, установлюiться вiдповiднiсть мiж обраною стратегiiю керування персоналом i внутрiшньо-органiзацiйними процесами, процесами усерединi самоi системи керування персоналом. Для того, щоб дiяльнiсть органiзацii була зорiiнтована на здiйснення обраноi стратегii.

- По-третi, це вибiр необхiдного й вiдповiдноi стратегii керування персоналом стилю керiвництва органiзацiiю в цiлому й в окремих пiдроздiлах.

РЖнструментами реалiзацii стратегii керування персоналом i кадрове планування, плани розвитку персоналу, у т.ч. його навчання й службового просування, рiшення соцiальних проблем, мотивування й винагорода.

Керiвництво реалiзацiiю стратегii керування персоналом покладаi на заступника керiвника органiзацii по персоналi. Але вiн повинен опиратися на активну пiдтримку керiвникiв середньоi ланки.

Реалiзацiя стратегii керування персоналом включаi два етапи: впровадження стратегii й стратегiчний контроль за ii реалiзацiiю й координацiя всiх дiй за результатами контролю.

Етап впровадження мiстить у собi:

- розробку плану впровадження стратегii керування персоналом;

- розробку стратегiчних планiв пiдроздiлiв системи керування персоналом у цiлому;

- активiзацiю стартових заходiв щодо впровадження стратегii.

Цiль етапу стратегiчного контролю визначити вiдповiднiсть або вiдмiннiсть реалiзованоi стратегii керування персоналом стану зовнiшнього й внутрiшнього середовища; намiтити напрямку змiн у стратегiчному плануваннi, виборi альтернативних стратегiй.

В украiнських пiдприiмствах технологii стратегiчного керування персоналом поки ще недостатньо розробленi, що i однiiю iз причин виникнення проблем системи керування персоналом.

До таких проблем ставляться[3]
:

- поява дефiцитних видiв професiй i складностi з найманням необхiдних працiвникiв;

- зростання цiн на послуги освiтнiх i консультацiйних установ;

- перехiд на новi види дiяльностi, досить швидка змiна технологiй виробництва й послуг, необхiднiсть звiльнення iз цих причин частини персоналу;

- вiдсутнiсть фiнансових ресурсiв i рiзке скорочення чисельностi персоналу в кризових умовах;

- проблеми довгострокового планування чисельностi й структури працiвникiв у зв'язку з невизначенiстю при формуваннi ВлпортфеляВ» замовлень.

Найбiльш важливi з погляду стратегiчного керування причини виникнення цих проблем:

- утримування дiяльностi деяких пiдсистем системи керування персоналом не вiдповiдаi вимогам зовнiшнього середовища (наприклад, пiдсистем планування й маркетингу персоналу, мотивацii поводження персоналу, розвитку персоналу). Концентрацiя функцiй стратегiчного характеру у веденнi служб по керуванню персоналом супроводжуiться слабким розвитком стратегiчних аспектiв у керуваннi;

- iснуюче розумiння ролi й процесiв вiдтворення персоналу не враховуi ВлiнвестицiйногоВ» характеру вкладень у персонал;

- вiдсутнi розробки по застосуванню технологiй стратегiчного керування в сферi керування персоналом. Ситуацiя, що зложилася в данiй сферi управлiнськоi дiяльностi, може бути охарактеризована як iнтуiтивний пошук удалих рiшень по усуненню проблем.

Аналiз ряду великих вiтчизняних пiдприiмств дозволив сформулювати iхньоi проблеми в областi керування персоналом на етапi ринкових реформ i можливостi iхнього дозволу при формуваннi систем стратегiчного керування персоналом[4]
(див. табл 1.1.).

Таблиця 1.1

Таким чином, можна зробити висновок про те, що сучаснi украiнськi пiдприiмства зштовхнулися з необхiднiстю модернiзацii систем керування персоналом, це стосуiться й стратегiчного керування персоналом, тобто необхiднiстю розробки концепцii управлiння персоналом.

Концепцiя системи управлiння персоналом це система теоретико-методологiчних поглядiв на розумiння i визначення сутностi, змiсту, цiлей, завдань, критерiiв, принципiв i методiв управлiння персоналом, а також органiзацiйно-практичних пiдходiв до формування механiзму ii реалiзацii в конкретних умовах функцiонування пiдприiмств [33].

Основу концепцii управлiння персоналом пiдприiмства в даний час складаi зростаюча роль особистостi працiвника, знання його мотивацiйних установок, вмiння iх формувати i направляти у вiдповiдностi iз завданнями, що стоять перед пiдприiмством.

Управлiння персоналом можна визначити як дiяльнiсть, що спрямована на досягнення найбiльш ефективного використання працiвникiв для досягнення цiлей пiдприiмства та особистiсних цiлей [32]. Першi, традицiйно, пов'язуються з забезпеченням ефективностi пiдприiмства. Причому ефективнiсть iнодi розумiiться у вузькому значеннi як отримання максимального прибутку. Однак дедалi частiше ефективнiсть розглядаiться не тiльки в економiчному планi як економiчнiсть, якiсть, продуктивнiсть, нововведення, прибуток, а i в бiльш широкому контекстi й пов'язуiться з такими поняттями особистiсного, психологiчного плану, як задоволенiсть спiвробiтникiв своiю працею, участю у трудовому колективi пiдприiмства, високий рiвень самооцiнки колективу, мотивацiя персоналу до ефективноi працi.

З погляду управлiнськоi практики система роботи з персоналом являi собою сукупнiсть принципiв i методiв управлiння кадрами на пiдприiмствi. Схему роботи з кадрами можна подати у виглядi п'яти взаiмопов'язаних пiдсистем (рис. 1.2).

Рис.1.2. Структура системи роботи з персоналом на пiдприiмствi [32]

Система управлiння персоналом, яка склалась на провiдних вiтчизняних пiдприiмствах пiд впливом запровадження прогресивних зарубiжних технологiй управлiння персоналом та викристалiзацii власного досвiду, включаi сьог

Вместе с этим смотрят:

Cамоорганизация как процесс саморазвития

РЖнновацiйнi процеси на пiдприiмствi

РЖнтуiцiя в бiзнесi

РЖнформацiйний менеджмент як ефективна технологiя органiзацii управлiнськоi дiяльностi

Автоматизация работы отдела планирования компании ООО "Кока-Кола ЭйчБиСи Евразия"