Управленческое консультирование: менеджмент-консалтинг
ВлУправленческое консультирование: менеджмент-консалтингВ»
Оглавление
Введение...................................................... 3
Глава 1.Управленческое консультирование: понятие и принципы ....... 5
1.1. Управленческое консультирование, как вид консультационной деятельности 5
1.2. Научные принципы и современные модели консультирования..... 11
1.3. Качество консультационных услуг: научно-методический подход... 18
Глава 2. Характеристики состояния Российского консалтинга.......... 21
2.1. Основные виды консультационных организаций, существующих на современном этапе ....................................................... 21
2.2. отраслевой спрос на консалнинг.............................. 26
2.3. Карта российского консалтинга на начало второго тысячалетия.... 32
2.4. Рейтинги консультационных компаний......................... 35
2.5. Обзор выставки ВлУправление 2001В»........................... 45
Глава 3. современные Проблемы и инновации в консалтинге.......... 47
3.1. Проблемы управленческого консалтинга....................... 47
3.2. Консалтинговая компания ВлМетодВ», как современное консультационное предприятие............................................................ 53
3.3. Развитие концептуальных подходов к процессу консультирования.. 67
3.4. Сертификация в консалтинге................................. 74
Заключение.................................................. 87
Литература.................................................. 89
научный паспорт тАжтАжтАжтАжтАжтАжтАжтАжтАжтАжтАжтАжтАжтАжтАжтАжтАжтАжтАжтАжтАжтАжтАжтАж.92
ВведениеСлово ВлконсалтингВ» отсутствует в экономических словарях и словарях иностранных слов, изданных в нашей стране в прошлое десятилетие. Такого понятия просто не было. Те, кто в России рискнули заниматься консалтингом на профессиональной основе, были первопроходцами. Буквальный перевод этого слова с английского языка означает Влоказание помощиВ», ВлсоветованиеВ», и даже ВллечениеВ». Таким образом, тот, кто называет себя консультантом, является помощником, а также заинтересованным попутчиком лидеров на пути непрерывной работы по усовершенствованию их предприятий и организаций.
Рынок консалтинговых услуг емкий и разносторонний, и было бы неправильно говорить, что он окончательно сформировался. Растущая сложность и увеличивающийся темп общих экономических изменений, условий ведения бизнеса порождают специфические проблемы, при решении которых все чаще и чаще российские предприниматели испытывают необходимость в помощи консультантов.
Цель исследования данной работы очень актуальна, так как специфика управленческого консультирования находится на неизученном до конца этапе. Информация не систематизирована, небольшое количество информации, недостаток упорядоченной научно тАУ методической литературы.
В работе необходимо раскрыть понятия управленческого консультирования как вида консультационной деятельности, основные понятия консалтинга, научные принципы и модели консультирования.
Задача данного исследования состоит в том, чтобы рассмотреть основные, методологические подходы к её изучению на теоретическом, концептуальном и методическом уровне. Также следует систематизировать статистические данные, и исследовать вид деятельности конкретной консультационной фирмы.
Глава 1.
Управленческое консультирование: понятие и принципы.
1. 1. Управленческое консультирование, как вид консультационной деятельности
Деловые услуги тАУ новая отрасль знаний, формируемая с началом развития рынка и рыночных услуг. Они создают необходимые условия для обслуживания различных сфер народного хозяйства и способствуют формированию и тесному взаимодействию всех элементов инфрастуктуры. Деловые услуги представляют собой вид деятельности, осуществляющий макро- и микроэкономическое регулирование и поддержание оптимальных пропорций экономики. Спрос на деловые услуги появляется по мере развития различных сфер экономики в том или ином государстве.
Основные функции деловых услуг следующие:
- формирование компонентов системы управления: цели, функций, кадры, структура, информация, техника, решения;
- осуществление текущего обслуживания процессов управления;
- оказание услуг по управленческому консультированию и внедрению управленческих нововведений.
Роль деловых услуг в социально-экономическом развитии определяется тем, что эффективное управление создает основы для роста экономического благосостояния и социальной удовлетворенности населения.
Виды и содержание деловых услуг
Основные направления деятельности в сфере деловых услуг, сложившиеся несколько десятилетий назад и активно развивающихся в настоящее время, следующие:
1) Аудит тАУ независимая проверка финансовой (бухгалтерской) отчетности клиента с целью установления ее достоверности и соответствия финансово-хозяйственных операций законодательству и т. д.
2) Бухгалтерское обслуживание тАУ ведение, восстановление и постановка бухгалтерского учета; выработка учетной политики; составление учетной документации и анализ финансового состояния; консультирование по вопросам ведения бухучета и т. д.
3) Юридическое обслуживание тАУ проверка соответствия внутренних документов требованиям законодательства, подготовка договоров, ведение претензионной работы; консультации по правовым вопросам, возникающим в ходе деятельности клиента.
4) Управленческое консультирование тАУ предоставление независимых советов и помощи по вопросам управления, включая определение и оценку проблем, возможностей.
5) Деловая информация тАУ это предоставление юридической, экономической, технической и другой информации по заказу клиента; публикация справочников, пособий, предоставление информации в электронном виде и т.д.
6) Реклама и отношения с общественностью тАУ это создание в общественном сознании положительного и специфического образа (имиджа) фирмы или товара: объявления, интервью, презентации, конференции, выставки и т. д.
7) Тренинг тАУ передача знаний и опыта: курсы, конференции, семинары, направленные на повышение квалификации управленческой команды.
9) Рекрутмент тАУ подбор и оценка управленческих кадров, планирование их карьеры, анализ рынка труда и трудоустройство, кадровое консультирование.
10) Информационные технологии тАУ разработка и использование компьютерных программ, создание баз знаний, консультирование по внедрению и эксплуатации информационных технологий.
11) Инвестиционное обслуживание тАУ консультирование в сфере рынка ценных бумаг, по вопросам общего и финансового управления.
Понятие консультационной деятельности
Исходя из того, что консультация тАУ это совет, определенная рекомендация, сложилось понимание оказания деловых услуг именно как формирование чисто деловых услуг и консультационных. Консультационные услуги тАУ часть деловых услуг, а управленческое консультирование выступает как один из видов консультационных услуг. В качестве обобщенного определения можно принять следующее: консультирование тАУ деятельность, осуществляемая профессиональными консультантами и направленная на обслуживание потребностей деятельности коммерческих и некоммерческих организаций (независимо от размера, отраслевой принадлежности, организационно-правовой формы), физических лиц в консультациях, обучении, исследовательских работах по проблемам функционирования и развития организаций.
Консультированию, как виду деятельности, присущи следующие черты:
В· перечень клиентных организаций не имеет ограничений;
В· основные функции консультирования как виды деятельности тАУ консультации, обучение, исследования;
В· консультант тАУ это профессия, учитывающая наработанные практикой критерии его профессионализма;
В· осуществляться консультирование может в двух формах: в режиме "вопрос-ответ" как разовые, они непродолжительны по времени из-за отсутствия необходимости диагностических исследований;
В· в режиме консультационных проектов, если необходим анализ для проведения целенаправленных изменений в клиентной организации.
Управленческое консультирование как один из видов консультационной деятельности.
Имеется множество подходов к определению того, как применить консультирование к управлению, наиболее часто используются два подхода. Первый подход тАУ широкий фундаментальный взгляд на консультирование, когда под процессом управленческого консультирования понимается любая форма оказания помощи в отношении содержания, процесса или структуры задачи. Второй подход рассматривает консультирование как особую профессиональную службу, работающую по контракту и оказывающую услуги организациям с помощью специально подготовленных лиц. Два подхода дополняют друг друга, и можно управленческое консультирование рассматривать либо как профессиональную службу, либо как метод обеспечения практических советов и помощи. Управленческое консультирование тАУ это предоставление независимых советов и помощи по вопросам управления, включая оценку и определение проблем, формулировку рекомендаций и помощь в их реализации1
.
Характерные черты управленческого консультирования следующие:
- профессиональная помощь руководящим работникам. Человек становится консультантом по вопросам управления, когда накапливает навыки для решения проблем, сталкиваясь со множеством различных ситуаций и действует как связующее звено между теорией и практикой управления.
- совещательная служба, ибо задача управленческого консультирования тАУ дать правильный совет нужному лицу в нужное время, а клиенты должны уметь принять совет и реализовать его.
- консультирование тАУ это независимая служба: финансовая, административная, политическая, эмоциональная; никто не может влиять на консультанта по управлению, используя свою власть. Однако консультирование не есть панацея от всех бед, может сложиться ситуация, когда требуется сложная, длительная и систематическая работа всего коллектива организации.
Консультационные услуги тАУ особенности и виды
Продуктом консультационной деятельности является услуга, оказываемая клиенту. Услуга, как и любой другой продукт, имеет свой жизненный цикл, в котором выделяются этапы: исследований, разработки, апробации, выхода на рынок, роста, зрелости, насыщения, спада. Исходя из этого, появляются услуги с различной перспективой, им дают название шутливое. Одни услуги относятся к звездным (информационные технологии, финансовое управление, организационное развитие, реструктуризация); к диким кошкам или трудным детям (стратегическое планирование, логистика и т. д.); дойным коровам (оценочная деятельность, маркетинг, налогообложение и др.); к собакам (расшивка платежей). У услуг разные расходы на освоение, разные темпы осуществления. Покупая услугу, клиент должен знать и учитывать ее особенности, ибо ценность их сразу оценить невозможно:
а) любую услугу клиент может получить впрок, т. е. сегодня получить, а воспользоваться в будущем: многовариантные стратегии, прогнозы и т. д.;
б) особенностью консультационной услуги является ее относительно низкая капиталоёмкость, даже с учетом внедрения информационных технологий;
в) качественные параметры услуг продолжают улучшаться, формироваться и после реализации проекта.
Виды консультационных услуг
Жизненный цикл услуг имеет и временное измерение: одни услуги устаревают, другие появляются. Классификация услуг необходима для идентификации новых, для выбора видов услуг клиентной организацией. В Европейском справочнике тАУ указателе консультационных услуг, выделяются их 84 вида, объединенных в 8 групп: общее управление, администрирование, финансовое управление, менеджмент персонала, маркетинг, производство, информационные технологии, специализированные услуги.
Наиболее распространенные виды консалтинговых услуг в России в настоящее время:
- услуги в области стратегического планирования и организационного развития;
- услуги в области финансового управления;
- налоговый консалтинг;
- консалтинг в области управления персоналом;
- консалтинг в области производства товаров и услуг;
- консалтинг в области маркетинга;
- информационные технологии тАУ управленческий консалтинг;
- информационные технологии тАУ системная интеграция;
- юридический консалтинг;
- оценочная деятельность.
Принципы организации отношений между клиентом и консультантом
Процесс консультирования включает двух партнеров, консультанта и клиента, значит между ними надо выстроить эффективные взаимоотношения. Что они предусматривают:
а) совместную формулировку проблемы
б) согласование того, что надо достичь и как измерять достигнутое
в) участие сторон в выполнении задания: кто, что, когда и как будет делать
г) выполнение Влзолотого правилаВ» консультирования тАУ создание истинного отношения сотрудничества.
Активное сотрудничество необходимо: а) для получения объективной и полной информации по проблеме; б) для выявления и использования творческих способностей клиентов; в) клиент должен ВлзаболетьВ» проблемой; г) при сотрудничестве клиент обучается решению проблем; д) сотрудничество проясняет, кто обладает реальной властью принятия решений, кто наиболее заинтересован в успехе или неудаче1
.
Общепринятые принципы организации отношений:
а) независимость и объективность по отношению к клиенту;
б) конфиденциальность получаемой от клиента информации;
в) согласование гонорара до начала работы.
Десять заповедей клиента:
1. Узнайте о консультировании и консультантах все.
2. Определите свою проблему.
3. Определите свою цель.
4. Выберите наиболее подходящего консультанта.
5. Разработайте совместную программу.
6. Активно участвуйте в проекте.
7. Привлекайте консультанта к внедрению его предложений.
8. Следите за ходом выполнения задания.
9. Оценивайте полученные результаты и работу консультанта.
10. Остерегайтесь попасть в зависимость от консультанта.
Модели консультирования и управление изменениями. Модели консультирования
В практике консультационной деятельности сложилось несколько моделей организации клиент тАУ консультационных отношений, отражающих их поведенческие роли: экспертное, проектное и процессное. Экспертное консультирование отвечает на вопрос тАУ что делать? Проектное и процессное - какие проблемы и как разрешать?
Модели консультирования
 модели
| Экспертное | Проектное | Процессное |
| Этапы | нормативное | доктор-пациент | Сотрудничество |
| клиент консультант | клиент консультант | команда |
| Определение проблемы | + ─ | ─ + | + |
| Разработка рекомендаций | ─ + | ─ + | + |
Организация внедрения Рекомендаций | + ─ | + ─ | + |
Выбор модели осуществляется с учетом характера решаемых проблем, специфики клиентной организации, профессиональных качеств консультантов.
Функции клиента в разных моделях консультирования
| Функции | Модели | Консультирования | |
| Экспертное | Проектное | Процессное |
| Определение проблемы | Самостоятельное | | совместное |
| Контроль за деятельностью консультантов | + | + | + |
| Усвоение рекомендаций консультантов | + | + | + |
| Принятие соответствующих управленческих решений | + | + | + |
| Организация внедрения рекомендаций | + | + | + |
| Сбор исходных данных | - | + | + |
| Участие в диагностике | - | - | + |
| Формирование команды | - | - | + |
| Определение перспектив сотрудничества | - | + | + |
| Оценка результатов работы | + | + | + |
В экспертном консультировании эксперт отвечает на вопросы клиента, не проводя анализа ситуации. Консультирование экспертное тАУ это модель построения отношений между клиентной организацией и консультантами, согласно которой консультант предлагает способ решения проблемы, выявленной клиентом. Эксперт тАУ консультант узкой специализации, дающий консультацию быстро в виде схемы решения вопроса тАУ это юридические, бухгалтерские, налоговые вопросы.
Консультирование проектное тАУ это модель построения отношений между клиентной организацией и консультантами, в которой консультант выступает в роли разработчика проекта, а клиент тАУ реализатора. Эта модель также ориентирована на покупку клиентом готового решения, которое он сразу внедряет. Спрос возник в связи с реструктуризацией и банкротством предприятий.
Наиболее эффективным является подход по принципу сотрудничества на основе открытой совместной работы. Консультирование процессное тАУ это модель построения отношений между клиентной организацией и консультационной фирмой, которая базируется на роли консультантов как катализаторов изменений, осуществляемых при непосредственном участии персонала клиентной организации. Здесь осуществляются все функции консультирования и все этапы, его выполняет высокопрофессиональный консультант, это дорогая модель Влодного методаВ».
Консультирование и изменения
Понятие ВлизмененияВ» предполагает, что между двумя последовательными моментами времени происходят различия в ситуациях, в человеке, в рабочей группе, в организации, во взаимоотношениях. Изменения тАУ смысл консультирования, без перемен невозможен прогресс.
Сегодняшние организации работают в непрерывно меняющейся окружающей среде, масштабы изменений различны по странам и регионам. Приспосабливаться и реагировать на воздействие внешних экономических, социальных или политических сил могут научить консультанты, это новое консультирование для нового тысячелетия.
Организационные изменения происходят непрерывно, изменения в организациях касаются ее структуры, деятельности, технологии, управления, организационной культуры работающих.
Человеческий аспект в организационных изменениях является фундаментальным, т. к. организация тАУ человеческая система, люди должны понимать, хотеть и уметь вносить изменения. Изменения в организации изменяют людей. Социологическая модель К. Леви содержит три последовательные стадии: а) размораживание в виде тревог, недовольства, нарушения обыденного;
б) изменения как движение к переменам;
в) замораживание нового организационного порядка.
Отдельный человек меняется на уровне знаний, отношений, поведения.
Несмотря на явную позитивность многих процессов, и перемен, люди стараются избежать перемен и сопротивляются им. Основные психологические причины сопротивления изменениям следующие:
- отсутствие убежденности в необходимости изменений;
- недовольство теми переменами, которые насаждаются сверху;
- недовольство неожиданными крупными переменами;
- страх перед неизвестностью, незнакомым, неопределенным;
- страх перед неудачей, неуверенность в себе;
- недовольство нарушениями установленного, отработанного годами порядка;
- отсутствие доверия и лицу, осуществляющему изменения.
Изменения в организации тАУ не конечная цель, а средство приспособления к новым условиям, консультанту и клиенту надо уловить точку равновесия между изменениями и стабильностью.
Основные методы изменений:
а) незапланированные изменения как реакция на резкие внешние воздействия;
б) планируемые изменения заранее готовятся, надо рассчитывать их объем и время проведения;
в) изменения, навязанные сверху, занимают значительное место, часто их обсуждать невозможно;
г) изменения с участием людей - это медленный, дорогостоящий и долговременный процесс, но предпочтительный и рациональный.
Процессом изменений надо управлять, это функция руководителя. Основные правила управления изменениями:
а) согласование процесса и содержания вводимых изменений с текущими, плановыми оргтехпроцессами по времени, ресурсам, целям, исполнителям;
б) выяснение степени сложности и важности тех изменений, где нужна поддержка руководства организации и их прямое участие;
в) согласование вводимых изменений по всем взаимосвязанным подразделениям организации,
г) многогранность сути процесса изменений тАУ социальная, психологическая, техническая требует согласования мнений специалистов разных профилей.
Для управления процессов изменений, может сохраняться, действующая оргструктура и изменения вводятся параллельно с текущей работой. Однако если оргструктура сильно загружена и она консервативна, для осуществления изменений может быть создано:
а) специальные проекты временного характера;
б) целевые группы специалистов;
в) экспериментальные группы;
г) спецорганизационные подразделения для крупных изменений.
Циклы перестройки в людях и в организациях чаще не совпадают:
размораживание тАУ изменение тАУ замораживание ситуации;
необходимость тАУ планирование тАУ осуществление тАУ оценка изменений.
Перестройка будет эффективной, если она пользуется поддержкой тех, кого затрагивает. Самый полезный общий совет снижения сопротивления тАУ это привлечение к участию на всех этапах перемен, как это делается:
а) Привлечение и заострение внимания на необходимости перемен, создание атмосферы беспокойства, неустойчивости нынешнего состояния;
б) Получение поддержки в главном, ослабление поддержки не главных моментов путем концентрации внимания на их недостатках;
в) Привлечение к активному действию людей уверенных в себе, сильных характером, они повлияют на других;
г) Использование неофициальных каналов, для того, чтобы в организацию необходимость изменений была передана через неофициальное лицо.
Как справляться с возражениями? Одни люди специально обостряют обстановку, требуют, чтобы их уговаривали как ярых противников перемен; другие все более расширяют проблему без проникновения в содержание и ВлпугаютВ» остальных жестами, выражением лица, упорным молчанием. Надо всех выслушать, если возражения существенные: надо разбить их на части и разбираться последовательно, учитывая полезное, если проблема открытая (несколько решений возможно), а не закрытая (есть одно решение, исполнить его трудно из-за сопротивлений).
Методы менеджера для поддержки изменений могут быть такие:
а) обучение тому, как надо вводить изменения тАУ так как невежество, отсутствие навыков у персонала организации по внесению изменений тормозит процесс;
б) обучение действием, когда рядом с менеджером несколько человек проходят ВлшколуВ» тАУ учатся, что-то делая;
в) проведение совещаний для совместного планирования изменений, выделение в процессе планирования Влцентров измененийВ»;
г) конфронтация неизбежна, ее можно организовывать менеджеру, быстрее будет ясность в решении проблем.
Характеристики организационной культуры, создающие благоприятные условия для планируемых изменений:
- принятие необходимого темпа изменений;
- изменения проводить на основе творческой активности людей;
- озвучивание самых приоритетных целей развития организации на текущий момент;
- введение финансовых вознаграждений за новаторство и творчество.
Организационная культура вырабатывается долго, меняется трудно, и если она тормозит актуальные изменения тАУ надо обратить на это внимание.
В печати часто появляются статьи, выражающие неудовлетворение качеством рекомендаций и результатами работы консультантов. Проконтролировать качество услуг сложно. Качество - это совокупность свойств и характеристик продукта или услуги, которая нацелена на удовлетворение явных или скрытых нужд. В соответствии с методикой Европейской федеральной ассоциацией по экономике и управлению FEACO, управление качеством консультационных услуг имеет три уровня - А, В и С, А - базовый уровень, сосредоточен на разработке политики качества услуг. В - соблюдение параметров, направлен на контроль процесса консультирования на всех этапах. С - общее руководство качеством работы, направленное на концентрацию усилий по повышению квалификации консультантов. Качество - это результирующая, взаимодействия многих факторов: опыта клиента и консультанта, информации, организации процесса консультирования и т. д. Материальная ответственность консультанта за качественно выполненную работу не может превышать размера сумм гонорара, так как они не отвечают за некачественную работу клиента. Виды санкций оговариваются в контракте. Гарантии могут быть - замена консультанта, поддержание связей на гарантийный срок, жесткое соблюдение сроков.
Направление оценки консультирования
Эффективность консультирования отражает его результативность в достижении поставленных целей. Направления оценки результативности консультирования: преимущества, получаемые клиентом; процесс консультирования; преимущества, получаемые консультационной фирмой. Результаты сотрудничества по консультационному проекту можно условно разделить на две группы: прямые и косвенные1
.
Прямые количественные результаты - это снижение издержек, увеличение рентабельности, освоение новых видов продукции. Прямые качественные - это изменение стиля и методов работы, изменение структуры производства, появление стратегии развития и т. д. Косвенные количественные результаты - привлечение внешнего капитала, рост курса акций и другие. Косвенные качественные - установление контактов, обучение клиентов и др.
Оценка процесса консультирования производится в обязательном порядке. Основными критериями результативности для консультационной фирмы являются: расширение рынка услуг, увеличение прибыли, наличие положительных отзывов, рост профессионализма и др.
Система измерителей и оценок в клиентной организации следующая. Преимущества, получаемые клиентом - это новые способности, умения и навыки, новые формы поведения, новые введенные системы; возможные методы при этом: опросы, беседы, наблюдения. Оценка процесса консультирования - это руководство выполнением задания, средства для его выполнения, оценка стиля консультирования. Общие вопросы - это правильность выбора консультанта, потери времени из-за неэффективной работы и т. д.
Основная составляющая эффективной работы консультанта - богатство находящегося в его распоряжении инструментария. Эффективность консультационного процесса можно повысить следующим образом:
- создание объединенных команд консультантов из различных организаций
- открытая публикация результатов с освещением методов
- создание ВлфондовВ» методов
- привязка гонорара к результатам процесса и т. д.
Для повышения эффективности консультанты вовлекают все шире клиентов в процесс консультирования, обучают клиентов своим приемам работы, участвуют в реализации предложений.
Глава 2. Характеристики состояния Российского консалтинга
Разнообразие услуг тАУ причина разнообразия консультационных организаций. Основные из них, следующие:
1) Крупные многофункциональные и многонациональные фирмы, содержащие несколько сотен профессионалов, имеющие филиалы в разных странах, обслуживающие крупные проекты по полному набору услуг уникальными методами.
2) Средние консультационные фирмы, содержащие до 100 консультантов, консультирующие мелкие и средние предприятия и более ограниченные географически.
3) Организации, оказывающие специальные консультационные услуги в области математики, информатики, исследования операций и работающие в области моделирования и прогнозирования.
4) Консультационные подразделения внутри предприятий и организаций для развития навыков внутреннего консультирования.
5) Одиночные консультанты, универсалы или специалисты - они независимы и гибко реагируют на запросы.
6) Консультирующие профессора, работающие и преподающие в вузах.
7) Нетрадиционные, современные источники услуг: поставка компьютеров и средств связи, программное обеспечение и т. д.
Знание вида организации необходимо при принятии решения, о ее выборе.
Первое решение, которое надо принять тАУ приглашать ли иностранных консультантов. Отличительные черты иностранных консультантов: независимость и беспристрастность, знание рыночных проблем, широта спектра услуг и методологическая подготовленность. Большинство российских руководителей предпочитают приглашать российских консультантов, которые лучше понимают российские проблемы и имеют много неформальных связей в деловых и властных структурах. Большинство российских фирм имеют в составе до 30 консультантов и работают по регионам. В России в настоящее время идет увеличение количества крупных и сложных заказов на консультационные услуги и смена приоритетов в консультационном бизнесе: смещение в сторону промышленности, сворачивание деятельности иностранных фирм, смещение в регионы, повышение квалификации консультантов1
.
На вопрос что нужно клиенту от консультанта, приведу наиболее характерные комментарии.
Василий Прутковский, управляющий директор Департамента консалтинга ВлЮни-кон/МС Консультационная группаВ», партнер: ВлРискну утверждать, что все направлеВнния консультирования, выделенные рейтинговым агентством тАЮЭксперт РА", имеют перВнспективу развития и свой рынок. Примерную конфигурацию распределения спроса между участниками рынка можно описать в терминах матрицы BCG.
Георгий Мистулов, генеральный директор Российского отделения Accenture, ранее Andersen Consulting: ВлЯ бы назвал еще такое направление, как аутсорсинг тАФ передачу в управление не основных функций по контракту организациям, специализирующимВнся в соответствующих областях. На российском рынке это пока еще немодно, но уже есть сигналы о том, что руководители организаций приходят к пониманию нерациональности Влнатурального хозяйстваВ». Эффективная организация не распыляет ресурсы, она сосредоточивает их на ключевых направлениях деятельности, которые составляют ее силу на рынке. Не может кондитерская фабрика сама обеспечить управление современными информационными системами на уровне мировых стандартов. С этим лучше справятся те, кто специализиВнруется в этой области. Не думаю, что аутсорсинг станет ВлхитомВ» на российском консалтинговом рынке уже в будущем году, но интерес к нему точно возрастетВ».
Павел Сюткин, исполнительный директор компании ВлПартнеръВ», развивает тему аутсорсинга: ВлСтавшее актуальным в 1999тАФ2000 годах увеличение кредитного портфеля за счет промышленных предприятий поставило банки перед необходимостью получения квалифицированных прогнозов, маркетинговых исследований, оценки. Лишь немногие из них пошли по пути создания у себя групп разносторонних экспертов. Большинство готово использовать независимые консультационные компанииВ».
Игорь Цуканов, президент группы Вл Центр Инвест В»: ВлВ последнее время значительно упал спрос на Интернет - консалтинг, услуги, направленные на внедрение интернетовских функций в традиционных комВнпаниях и на развитие чисто интернетовских проектов и направлений бизнеса. Это связано с тем, что несколько поутих бум интернетовских проектов, их прибыльность резко упала, банкротство или Влпредынфарктное состояниеВ» многих крупных проектов показали инвесторам, что эта золотая жила современности в большой степени исчерпана и ВлпузырьВ» так называемой Влновой экономикиВ» сдулся. Очень многие традиционные компании, связанные с менее виртуальным бизнесом, уже внедрили у себя все, что было им в этой области необходимо. По-видимому, в ближайшее время возобновится интерес к традиционным услугам консалтингаВ».
Альберт Еганян, старший партнер юридической фирмы ВлВегас-ЛексВ», эксперт Госдумы: ВлПерспективным видом консалтинга нам представляется также следующий. Период ВлдикогоВ» капитализма в России заканчивается, ВллегкиеВ» деньги тоже. В настоящее время многие руководители столкнулись с такой ситуацией. В 1990тАФ1996 годах, из их предприятий, бывшими директорами и иностранными партнерами, через офшоры были Вл выведены В» огромные денежные средства, которые сейчас затерялись в бескрайних просторах американских и западноевропейских банков. Деньги эти попросту украдены. Возвращать их необходимо, но это очень сложная и длительная международная процедура, требующая привлечения специалистов из России, США, Великобритании и других стран Западной Европы. Сейчас мы уже предоставВнляем подобные услуги нескольким крупным предприятиям России и СНГВ».
Владимир Гладков, президент компании ВлОбъединенные консультанты ФДПВ»: ВлНа мой взгляд, одно из наиболее перспективных направлений тАФ горный аудит или аудит недропользования. Для недропользователей, представителей капитала, этот аудит важен потому, что впервые в хозяйВнственный оборот вовлекаются природные запасы как экономическая категория. Во всем мире это основа благополучия нефтяных и газодобывающих компаний. Именно объем природных запасов, находящихся в управлении, владении или собственности компании, служит основой курса ее акций на фондовом рынке. К сожалению, до последнего времени в нашей стране запасы полезных ископаемых практически не рассматривались как экономическая категория, они анализировались прежде всеВнго в объемных характеристиках (килограммах, тоннах и т. д.). Аудит недропользования, выполняемый сторонними независимыми аудиторско-консалтинговыми организациями позволит решить очень важную проблему с недооценкой стоимости активов российских нефтегазодобывающих компании. Аудит недропользования необходим и участникам соглашении о разделе продукцию.
Богдан Коцовский партнер ВлЮникон/МС Консультационной группыВ» ВлНаиболее перспективные консалтинговые услуги на наш взгляд, лежат в секторе IT-технологии внедрение ERP систем в области управленческого и производственного учета (контроллинга) интеграция таких сие тем с финансовым учетом и логистическими процессами, производственными проВнцессами, Интернет - технологиями. Несмотря на бурное развитие IT-технологий в области управления предприятий, проекты внедрения ERP систем в силу их сложности сводились к реализации функции финансового (бухгалтерского) учет
Вместе с этим смотрят:
Cамоорганизация как процесс саморазвития
РЖнновацiйнi процеси на пiдприiмствi
РЖнтуiцiя в бiзнесi
РЖнформацiйний менеджмент як ефективна технологiя органiзацii управлiнськоi дiяльностi
Автоматизация работы отдела планирования компании ООО "Кока-Кола ЭйчБиСи Евразия"