Шляхи удосконалення управлiння персоналом в державнiй органiзацii

ЗМРЖСТ

ВСТУП

РОЗДРЖЛ 1. Теоретичнi основи концепцiй управлiння персоналом

1.1 Еволюцiя концепцiй управлiння персоналом

1.2 Сучаснi науковi пiдходи щодо управлiння персоналом

1.3 Теоретичнi та методологiчнi проблеми управлiння персоналом

РОЗДРЖЛ 2. Ефективнiсть управлiння персоналом в державнiй органiзацii

2.1 Вплив органiзацiйних структур на ефективнiсть управлiння персоналом

2.2 Кiлькiснi та якiснi показники ефективностi управлiння персоналом

2.3 Результативнiсть працi керiвникiв i спецiалiстiв органiзацii

РОЗДРЖЛ 3. Шляхи удосконалення управлiння персоналом в державнiй органiзацii

3.1 Удосконалення форм i методiв управлiння персоналом

3.2 Органiзацiя роботи з кадрами державноi служби

3.3 Напрями ефективного використання персоналу у державних органiзацiях

РОЗДРЖЛ 4. Охорона працi та цивiльна оборона

4.1 Державне управлiння охороною працi

4.2 Укриття населення в захисних спорудах

ВИСНОВКИ

СПИСОК ВИКОРИСТАНИХ ДЖЕРЕЛ

ВСТУП

Для виходу Украiни з кризи необхiдно створити ефективну систему державного управлiння, що i одним iз головних завдань сучасного украiнського державотворення. Особливим iнститутом держави, ii управлiнського апарату i система державноi служби. Вона складаiться з правових, органiзацiйних i процесуальних структур, а також iз державних службовцiв - осiб, якi спецiально пiдготовленi й професiйно зайнятi в системi державних органiв. Державнi службовцi i основним ресурсом державноi служби. Саме тому при фундаментальнiй переоцiнцi роботи державних органiв, iх реформуваннi необхiдно звертати особливу увагу на управлiння, людськими ресурсами в системi державноi служби.

У державному управлiннi немаi й не може бути простих явищ, вiдносин та процесiв, легких рiшень i способiв iх реалiзацii. Управляти великою кiлькiстю людей завжди було складно, а в перспективi буде ще складнiше. Адже неважко передбачити, що XXI столiття поставить перед державним управлiнням пiдвищенi й жорсткiшi вимоги, до яких необхiдно готуватися вже тепер.

Сьогоднi i всi пiдстави стверджувати, що наше суспiльство перебуватиме в ситуацii, яка буде характеризуватися, з одного боку, обмеженням ресурсiв, необхiдних для iснування, а з iншого - збiльшенням попиту на них внаслiдок розширення потреб людей, i це - на додаток до iснуючих проблем державотворення. Ось чому зараз i актуальним формування професiйноi, стабiльноi, високоефективноi та авторитетноi державноi служби, завдяки якiй буде ефективною дiяльнiсть держави та стабiльно функцiонуватиме ii управлiнський апарат.

Саме тому тема дипломноi роботи: тАЮШляхи удосконалення управлiння персоналом в державнiй органiзацiiтАЭ являiться актуальною.

Головною метою державноi кадровоi полiтики i прогнозування та програмування кадрового забезпечення, визначення стратегiчного бачення формування, професiйного розвитку та рацiонального використання кадрiв, всiх трудових ресурсiв Украiни.

Формування державноi кадровоi полiтики - досить складний та багатогранний процес, в якому взаiмодiють об'iктивнi та суб'iктивнi фактори. Вiн включаi в себе послiдовне здiйснення законодавчих, органiзацiйно-управлiнських, науково-дослiдних та iнших заходiв. У ходi реалiзацii всього спектру заходiв важливо зберегти оптимальне спiввiдношення новацiй та спадкоiмностi, перспективностi та прагматизму. Кадри i найбiльш стабiльним соцiальним елементом суспiльства й держави, носiiм iх традицiй та досвiду. Саме кадри державноi служби мають зберiгати цi якостi навiть при змiнi суспiльно-полiтичного спрямування державних iнститутiв та iх структури.

В першому роздiлi роботи висвiтлюються такi питання, як: еволюцiя концепцiй управлiння персоналом, сучаснi науковi пiдходи щодо управлiння персоналом, сучаснi проблеми управлiння людськими ресурсами в системi державноi служби Украiни.

Ефективнiсть управлiння персоналом у державнiй органiзацii розглянута в другому роздiлi випускноi роботи, а саме: вплив органiзацiйних структур на ефективнiсть управлiння персоналом, кiлькiснi та якiснi показники ефективностi управлiння персоналом, результативнiсть працi керiвникiв i спецiалiстiв органiзацii.

Рекомендацii удосконалення управлiння персоналом в державнiй органiзацii, а саме: удосконалення форм i методiв управлiння персоналом, органiзацiя роботи з кадрами в державнiй службi, напрями ефективного використання персоналу у державних органiзацiях наведенi в третьому роздiлi

Першочерговими питаннями покращення роботи з добору, пiдготовки i розстановки кадрiв у системi державноi служби пропонуiться вважати розробку удосконалення стандартiв державноi служби.

Одним з базових стандартiв системи державноi служби i, зокрема, системи роботи з кадрами державноi служби i типовi професiйно-квалiфiкацiйнi характеристики (ТПКХ) посад державних службовцiв, якi i основою для. розроблення посадових iнструкцiй в органах державноi влади. Спираючись на запроваджений Реiстр посад державних службовцiв, необхiдно переглянути iснуючi ТПКХ i розробити новi, що передбачено заходами щодо реалiзацii Стратегii реформування системи державноi служби з Украiнi на 2006-2007 роки.

Заходами з реалiзацii Стратегii в поточному роцi, зокрема, передбачено:

- запровадження в мiнiстерствах посад державних службовцiв, вiдповiдальних за дiяльнiсть апарату (державних секретарiв);

- розроблення проекту порядку проведення вiдкритого конкурсу та стажування iз складанням iспиту пiд час прийняття на державну службу;

- розроблення особливого порядку призначення на посади РЖ-IIРЖ категорiй;

- проведення атестацii державних службовцiв всiх рiвнiв, що, зокрема, передбачаi врахування особливого порядку проведення цiii процедури серед державних службовцiв, якi займають посади РЖ-II категорiй. Цi особливостi визначаються органами, що призначають на посади державних службовцiв зазначених категорiй;

- розроблення пропозицiй щодо вдосконалення процедури дисциплiнарного провадження стосовно державних службовцiв, порядку оскарження дiй посадових осiб, а також утворення апеляцiйних комiсiй;

- запровадження спецiальних перевiрок щодо кандидатiв на зайняття окремих посад;

- розроблення механiзму ротацii з урахуванням осiб, звiльнених внаслiдок скорочення апарату, консолiдацii або перетворення органу державноi влади. [8]

У 2008 - 2010 роках необхiдно розпочати аналiз дiяльностi органiв державноi влади з метою встановлення доцiльностi порядкiв реалiзацii Влдержавноi послугиВ» i корекцii вiдповiдних повноважень органу та посад.

При написаннi випускноi роботи були використанi: законодавчi та нормативнi акти, постанови, розпорядження, статистичнi збiрники, роботи провiдних спецiалiстiв.

РОЗДРЖЛ 1. ТЕОРЕТИЧНРЖ ОСНОВИ КОНЦЕПЦРЖЙ УПРАВЛРЖННЯ ПЕРСОНАЛОМ

1.1 Еволюцiя концепцiй управлiння персоналом

Кадрова служба на пiдприiмствi з'явилася останньою, багато пiзнiше виробничоi, фiнансовоi i маркетинговоi. З 60-х рокiв вона перетерпiла значнi змiни, що прискорилися в 80-i роки з виходом на перший план проблем Вллюдських ресурсiвВ». Жан Фомбон першим описав зародження i розвиток новоi функцii пiдприiмства з ii Влзачаткiв (1850-1916)В» до Влстратегiчного керування людськими ресурсами (80-i р.р.)В». У цьому процесi можна видiлити три вирiшальнi стадii.

- Спочатку функцiя управлiння персоналом прагнула пристосувати працiвникiв пiдприiмства до штатного розкладу i його змiн, зв'язаним з особливостями технологii й органiзацii. Найнята Влробоча силаВ» - це перемiнна адаптованостi, вартiсть якоi повинна бути мiнiмальною. У цю адмiнiстративну функцiю входить тiльки найм, оплата працi i ii регламентування (дисциплiна, рiзна допомога).

- Одна з помiтних течiй соцiологii працi, школа людських вiдносин, зробила значний вплив на еволюцiю кадровоi служби, виступаючи в 30-50-х роках проти науковоi органiзацii працi. Прихильники цiii школи доводили значення факторiв внутрiшньоi атмосфери i взаiмин на пiдприiмствi для його прибутковостi. Не вплинувши реально на функцiонування й органiзацiю пiдприiмства, цi роботи сприяли гуманiзацii трудових вiдносин. Таким чином, функцiя управлiння персоналом розширилася за рахунок включення елементiв соцiальних вiдносин, гiгiiни i безпеки працi i профпiдготовки.

- Модернiзацiя, що пiшла за нафтовими кризами, виробництва, могутня конкуренцiя i структурна перебудова промисловостi як нiколи загострили проблеми зайнятостi на пiдприiмствах: вiдбулося масове скорочення робочих мiсць i створення нових, з бiльш високою квалiфiкацiiю. Стратегiчна полiтика пiдприiмств i прагнення абсолютизувати економiчну ефективнiсть, як не парадоксально, привели до розширення сфери дiяльностi кадровоi служби, перетворивши неi в керуючого людськими ресурсами i внутрiшнiми зв'язками, радника керiвництва. Змiцнилася подвiйна тенденцiя до збiльшення автономii кадровоi служби посиленню ii iнтегрованостi в загальну стратегiю пiдприiмства, оскiльки вона надiляла виробництво оптимальними ресурсами i брала участь у самiй розробцi цiii стратегii. [36]

РДвропейська асоцiацiя Кадрових служб у 1972 роцi запропонувала закрiпити три основних функцii управлiння персоналом, що охоплюють еволюцiю в адмiнiстративну, управлiнську i перспективну. Перша функцiя забезпечувала повсякденно функцiонування пiдприiмства, виконуючи задачi постачання i виконання, у першу чергу, оплачувану працю працiвникiв. Функцiя управлiння охоплюi бiльш широку компетенцiю (соцiальнi вiдносини, навчання i т.д.) у середньостроковiй перспективi. Перспективна функцiя тАУ це функцiя розвитку, за допомогою якого проблеми персоналу (робота, квалiфiкацiя, оцiнка працi) зв'язуються з iншими проблемами пiдприiмства, а умови працi i продуктивнiсть розглядаються як на iндивiдуальному, так i на колективному рiвнях. З цього погляду в керування людськими ресурсами входить критичний аналiз якостi органiзацii i дiяльнiсть не тiльки самоi кадровоi служби, але i всього керiвництва, якому вона даi поради i допомагаi в прийняттi рiшень. Крiм того, володiючи сьогоднi широкою автономiiю i необхiдними засобами, введена в апарат Генеральноi дирекцii, кадрова служба виконуi для персоналу iнтегруючу функцiю (ведення соцiального дiалогу, заохочення колективних дiй, участь у виробленнi стратегii) i функцiю диференцiацii (прийом на роботу, просування в кар'iрi, iндивiдуалiзацiя винагороди i т.д.). [36]

Управлiння людськими ресурсами, таким чином, i новим поняттям в управлiннi, потребуючому у швидкому переходi вiд теорii до практики, що трохи легше здiйснити в технiчнiй i фiнансовiй областях. Технiчних засобiв i прийомiв цiлком достатньо : зведення показникiв дiяльностi, засобу регулювання заробiтноi плати штатами, комптАЩютеризацiя управлiння, прийоми маркетингу i комунiкацii (сегментування, анкети, дослiдження iмiджу). Вони також включають управлiння групами й органiзацiю навчання. Змiни йдуть повiльнiше, нiж хотiлося б новаторам, але вони реальнi. Розвиток знань i ноу-хау в цiй сферi повинне вплинути на конкурентоздатнiсть фiрм, зокрема, у РДвропi, де природнi ресурси вiдносно бiднi.

1.2 Сучаснi науковi пiдходи щодо управлiння персоналом

Зростання конкуренцii, удосконалювання технологiй, боротьба за споживача i якiсть продукцii змушують пiдприiмство по-новому розглядати весь комплекс питань управлiння. Змiнилися i вимоги до працiвника. Головним тут i визнання високоi соцiальноi вiдповiдальностi, що лежить на всiх спiвробiтниках органiзацii й у першу чергу на керiвниках. Сучасна органiзацiя тАУ це адекватна реакцiя на швидкi змiни, непереривнi мiнливi технологii i невизначенiсть середовища. Сучасний пiдхiд до органiзацii являi собою збалансоване сполучення людських цiнностей, органiзацiйних змiн i безперервних адоптацiй до змiн зовнiшнього середовища. Усе це зажадало iстотних змiн в принципах, методах i формах роботи з людиною в органiзацii.

Людський потенцiал, здатнiсть керiвника правильно поставити мету й ефективно розпорядитися ресурсами стають головним фактором успiху органiзацii. На перший план висуваються проблеми управлiння людськими ресурсами органiзацii. [40]

Людськi ресурси (персонал органiзацii) тАУ це усi працiвники будь-якоi органiзацii. Вони включають виробничий персонал i управлiнський персонал (кадри управлiння тАУ керiвники i фахiвцi-менеджери).

Управлiння людськими ресурсами розглядаi людей як надбання виробничоi органiзацii, як ресурс, що (як i iншi ресурси) треба ефективно використовувати для досягнення цiлей. При такому пiдходi працiвники розглядаються як джерело невикористаних резервiв.

Найчастiше термiн Влменеджмент людських ресурсiвВ» трактуiться як мобiлiзацiя спiвробiтникiв за допомогою активноi роботи менеджерiв. Для цього застосовуються такi пiдходи:

- вiдношення до працi як джерела доходiв органiзацii;

- активна соцiальна полiтика.

Мета менеджменту людських ресурсiв тАУ прийняття на роботу компетентних i зацiкавлених спiвробiтникiв, умiння iх удержати, удосконалювання iхньоi професiональноi пiдготовки.

Саме людина як розумна, мисляча iстота виступаi головним фактором не тiльки виробництва, але i всiii органiзацii. Людина тАУ це не тiльки витрати, але i фактор доходiв, пiдвищення продуктивностi працi, пiдвищення якостi прийнятих рiшень i т.д. Тому сучасний менеджер вiдноситься до своiх спiвробiтникiв як до цiнного ресурсу. Вiдмiннiсть пiдходу Вллюдськi вiдносиниВ» полягаi в положеннi про економiчну доцiльнiсть капiталовкладень у людину (працiвника органiзацii); пiдтримцi його в працездатному станi, постiйному тренiнгу працiвникiв, створеннi умов для повного розкриття його можливостей i здiбностей, закладених в особистостi. У концепцii Вллюдськi вiдносиниВ» упор робиться на створення оптимальних умов працi працiвника.

Управлiння людськими ресурсами тАУ бiльш широке поняття, що включаi в себе наступнi складовi:

- пiдхiд до людини як головному факторовi реалiзацii цiлей органiзацiй;

- пiдхiд до людини як джерелу доходiв i статтi iнвестицiй;

- аналiз потреб органiзацii в людських ресурсах;

- аналiз ситуацiй з людськими ресурсами в зовнiшньому стосовно органiзацii середовищi;

- формування людських ресурсiв органiзацiй;

- створення системи взаiмодii працiвникiв, iхнi взаiмини.

Погляд на спiвробiтника як на джерело витрат i видаткiв, якого треба пiдганяти або якого треба стримувати, у даному випадку вiдсутнiй. У фiлософii менеджменту людських ресурсiв спiвробiтники - це активи органiзацii, людський капiтал. Це означаi менший контроль над спiвробiтниками, але велику мотивацiю i стимуляцiю працi.

При менеджментi людських ресурсiв вiд самого спiвробiтника потрiбна активна позицiя. Вiн бiльше не i об'iктом якихось прийнятих до нього мiр або особою, якiй спускають циркуляри. Вiн особисто вiдповiдальний за своi результати працi, успiхи i досягнення. Вiн сам повинний стежити за тим, чи реалiзуi вiн тi задачi, що сам собi поставив. Причому дii вiн в iм'я здiйснення загальних цiлей всiii органiзацii.

Це висуваi особливi вимоги до структури органiзацii i ii полiтику в областi органiзацii працi i створення визначених умов працi. РЖ те, i iнше повинне залишати мiсце для розвитку особистоi iнiцiативи. Це може означати, що визначенi спiвробiтники можуть за свою працю одержувати бiльше i просуватися по службовим ВлсходамВ» швидше, нiж iншi.

Можна сказати, що пiдхiд з позицiй управлiння людськими ресурсами - це системний, комплексний пiдхiд, що враховуi постiйно мiнливi потреби органiзацii в людських ресурсах, що забезпечують ефективнiсть функцiонування органiзацiй (компанiй, пiдприiмств).

У менеджментi людських ресурсiв кадрова полiтика з ВлреагуючоiВ» полiтики управлiння перетворюiться в активну стратегiчну полiтику, у частину загальноi полiтики всiii органiзацii.

На основi концепцii розвитку всiii органiзацii визначаються основнi напрямки менеджменту людських ресурсiв. Наприклад, аналiз може виявити, що iнтереси органiзацii вимагають зайнятися переквалiфiкацiiю персоналу, залученням нових спiвробiтникiв, складанням програми навчання персоналу для середньоi ланки i т.п.

За реалiзацiю полiтики менеджменту людських ресурсiв вiдповiдаi служба кадрiв органiзацii.

Деяким менеджерам iз трудом удаiться вiдноситися до своiх спiвробiтникiв як до коштовного ресурсу, а не статтi витрати. Однак у багатьох краiнах з вiльною економiкою починаi переважати ресурсний пiдхiд. РЖ не тому, що якось змiнилися спiвробiтники до кращого, а через те, що iндивiдуальний пiдхiд дозволяi пiдприiмству досягти кращих результатiв: збiльшити доход i закрiпитися на ринку. [36]

Змiст управлiння людськими ресурсами. Управлiння людськими ресурсами включаi ряд взаiмозалежних ключових елементiв, що разом утворюють цикл менеджменту людських ресурсiв. Ключовi елементи такi:

- добiр;

- оцiнка професiйних якостей;

- винагорода;

- пiдвищення квалiфiкацii.

Бiльш конкретне управлiння людськими ресурсами мiстить у собi:

- аналiз ринку працi i керування дiяльнiстю;

- добiр, прийом i адаптацiю працiвника;

- планування кар'iри кадрiв органiзацii, iх професiйний i адмiнiстративний рости;

- аналiз витрат i результатiв працi;

- забезпечення рацiональних умов працi, створення соцiально-психологiчного клiмату;

- розробку системи мотивацii працiвника; участь у переговорах iз профспiлками;

- розробку соцiальноi полiтики органiзацii, пенсiйну полiтику;

- розрiшення конфлiктiв.

При плануваннi людських ресурсiв основнi цiлi i задачi органiзацii одержують конкретний практичний змiст у видi спецiально розроблених цiлей для кожного напрямку кадрового менеджменту. Потiм будуються прогнози щодо внутрiшнього i зовнiшнього попиту та пропозицii людських ресурсiв, складаiться схема забезпечення кадрами i визначаються прiоритетнi напрямки. Далi виробляiться калькуляцiя витрат (набiр, добiр, керiвництво, навчання i пiдготовка) i т.д.

При аналiзi наявних у наявностi людських ресурсiв повиннi бути отриманi вiдповiдi на наступнi питання:

- чи компетентнi спiвробiтники (глибина, широта знань i досвiду);

- чи зацiкавленi спiвробiтники в успiху органiзацii ( чи ототожнюють вони себе в нiй?);

- чи досить готовi психологiчно спiвробiтники до сприйняття змiн ( чи зможуть усвiдомити користь змiн?);

- чи досить добре ВлвписуютьсяВ» спiвробiтники в iснуючу культуру виробництва;

- якi зовнiшнi фактори впливають у даний момент на якiсть i кiлькiсть персоналу.

Цикл реалiзацii планiв у сферi людських ресурсiв звичайно починаiться з добору кадрiв - процесу, при якому на ринку працi пiдбирають спiвробiтникiв для виконання визначених функцiй в органiзацii. При доборi i прийняттi на роботу нових спiвробiтникiв важливо забезпечити, щоб штат в органiзацii завжди був укомплектований людьми, компетентними у своiй областi. Основна задача - залучити на замiщення кожноi вакантноi посади компетентних претендентiв. Наступний етап тАФ вiдiбрати серед них найбiльш пiдходящих.

При наборi нових спiвробiтникiв необхiдно:

- чiтко визначити вимоги до даноi роботи шляхом ретельного аналiзу задач i передбачуваноi вiдповiдальностi;

- скласти опис функцiй i список необхiдних якостей кандидата;

- прийняти рiшення про внутрiшнiй або зовнiшнiй набiр кадрiв (тобто всерединi органiзацii або на Влринку працiВ»);

- зробити вибiр з отриманих заявок i домовитися про зустрiчi i спiвбесiди;

- зробити вибiр кандидата на основi результатiв спiвбесiд, тестiв i рекомендацiй. [42]

Оцiнка професiйноi дiяльностi даiться в процесi, при якому менеджери органiзацii проводять регулярнi наради зi спiвробiтниками, обговорюючи й оцiнюючи iхню попередню професiйну дiяльнiсть, а також iхнi плани i можливостi в майбутньому. Цей процес важливий, тому що увага до кожного спiвробiтника в конкретнiй робочiй ситуацii дозволяi активiзувати персонал, а також допомагаi здiйснювати кадрове планування. Цей пiдхiд можна використовувати як сам по собi, так i в сполученнi з матерiальним стимулюванням. Результатом оцiнки роботи спiвробiтника стаi або винагорода, або вживання заходiв по навчанню i пiдвищенню квалiфiкацii.

У стратегiчному планi задачi оцiнки професiйноi дiяльностi наступнi:

- пiдвищити ефективнiсть органiзацii шляхом оптимального використання наявних людських ресурсiв;

- виявити спiвробiтникiв, здатних виконувати вiдповiдальну роботу, i дати iм можливiсть реалiзувати свiй потенцiал;

- допомагати самовдосконаленню спiвробiтникiв, звертаючи увагу на iхнi потреби, мотиви, дарування, заохочуючи прагнення до професiйного росту;

- сприяти пiдвищенню заробiтноi плати вiдповiдно до пiдвищення професiйного рiвня.

У тактичному планi задачi оцiнки професiйноi дiяльностi такi:

- пiдвищити зацiкавленiсть у працi;

- слухаючи, вникаючи, обговорюючи домагатися кращого взаiморозумiння мiж начальником i пiдлеглим;

- пiдвищити задоволення вiд роботи, з'ясовуючи перешкоди i вишукуючи шляхи iхньоi лiквiдацii;

- чiтко доводити до вiдома пiдлеглих вашу оцiнку iхньоi дiяльностi;

- ставити реалiстичнi i досяжнi цiлi на майбутнi;

- розглядати всi можливi варiанти кадрових перестановок усерединi органiзацii.

Винагородою називають усе, що керiвник може дати або зробити для пiдлеглого за роботу, що той виконуi. Звичайно ця матерiальна винагорода: усi виплати, отриманi спiвробiтником за час роботи. Сама розповсюджена з таких виплат - заробiтна плата. Премii - форма матерiальноi винагороди, безпосередньо пов'язана з якiстю роботи спiвробiтника або фiнансових успiхiв всiii органiзацii. Заробiтна плата складаi до 50% загальних витрат виробництва. РЖснуi також цiлий ряд нематерiальних форм заохочення, що може використовувати менеджер: просування по службi, надання можливостей для подальшого навчання, доручення бiльш вiдповiдальних завдань. Усi цi способи заснованi на принципi мотивацii, пiдвищеннi зацiкавленостi працiвника у своiй працi.

В краiнах з ринковою економiкою органiзацii (компанii) затрачають величезнi кошти на навчання i пiдвищення квалiфiкацii своiх спiвробiтникiв. Навчання (як i пiдбор) вимагаi спецiальних навичок, тому органiзацii часто звертаються за допомогою до органiзацiй, що спецiалiзуються в цiй областi.

Необхiднiсть у навчаннi i пiдвищеннi квалiфiкацii визначають виходячи з власних побажань i потреб фiрми, наприклад, потреба фiрми в майбутнiх менеджерах. Великi компанii прагнуть здiйснювати програми пiдготовки менеджерiв, сполучаючи навчання з практичним досвiдом роботи, щоб молодi професiонали через 5-10 рокiв могли зайняти керiвну посаду. Пiдготовка проводиться по широкому колу предметiв, придiляiться увага не тiльки основним навичкам, але й умiнню робити клiiнтам якiснi послуги, знанню iноземних мов. [36]

Органiзацii вкладають капiтал у навчання i пiдвищення квалiфiкацii кадрiв, хоча не усi витрати можуть окупитися, тому що ряд спiвробiтникiв можуть перейти в iншi фiрми. Але завдяки тому що фiрми поводяться подiбним чином, загальний рiвень пiдготовки робочих кадрiв помiтно пiдвищився за останнi 10 рокiв.

У рiзних виробничих органiзацiях ряд проблем, якi вiдносяться до управлiння людськими ресурсами, рiзний. На основi загального пiдходу, викладеного вище, у кожнiй органiзацii повинна бути розроблена своя концепцiя управлiння людськими ресурсами.

1.3 Сучаснi проблеми управлiння людськими ресурсами в системi державноi служби Украiни

До державних службовцiв належать працiвники, якi здiйснюють функцii державного управлiння чи сприяють iх здiйсненню, професiйно беруть участь у процесi управлiння i якi входять в апарат управлiння.

РЖснують рiзнi класифiкацii управлiнських кадрiв: за посадовою ознакою, за рiвнем (ступенем) в iiрархii управлiння, за спецiальною освiтою, за галуззю дiяльностi тощо.

Однак базовою класифiкацiiю i класифiкацiя в процесi прийняття й реалiзацii рiшень. За цiiю ознакою управлiнськi кадри подiляють на три великi групи: керiвники, спецiалiсти, допомiжний персонал (технiчнi виконавцi).

Кожна з названих груп характеризуiться специфiчним мiсцем у системi державного управлiння, особливостями професiйноi дiяльностi, а також специфiчною професiйною пiдготовкою.

У системi державного управлiння Концепцiiю адмiнiстративноi реформи в Украiнi визначено три типи державних посад: полiтичнi, патронати i, адмiнiстративнi.

Дана класифiкацiя типiв державних посад не виходить за межi структури соцiального управлiння. Однак зазначена класифiкацiя при ii впровадженнi в практичну дiяльнiсть дозволить бiльш чiтко сформулювати вимоги до кожного працiвника залежно вiд його приналежностi до того чи iншого типу й органiзувати необхiдну для даноi категорii працiвникiв схему iх добору, пiдготовки й рацiонального використання. Рiзниця функцiй типiВ» державних посад спричиняi специфiку роботи з ними, необхiднiсть постановки особливих завдань, використання спецiальних форм i методiв дiяльностi.

Враховуючи збiг в Украiнi таких факторiв, як економiчна криза, необхiднiсть скорочення витрат па утримання державного апарату й водночас пiдвищення якостi надання державних послуг та як наслiдок - потреби в кадрових скороченнях, можна стверджувати, що подолати цi проблеми можливо лише за умови ефективноi системи управлiння.

Для успiшного впровадження реформи державноi служби необхiдно одночасно реформувати й iншi сфери суспiльства. Необхiдно, щоб усi змiни базувалися на однакових принципах, цiнностях i пiдходах. Але не обов'язково цi змiни детально розробляти на найвищому рiвнi. Там, де повноваження децентралiзованi, вiд керiвникiв центральних та територiальних рiвнiв можна очiкувати, що вони самi розроблятимуть адекватнi стратегii, якi б вiдповiдали новим ситуацiям, вiдповiдно з принципами i цiлями, якi визначено на загальнодержавному полiтичному рiвнi.

Новi ролi, наданi центральним органам виконавчоi влади згiдно з грудневими указами Президента Украiни з реформування центральних органiв виконавчоi влади, вимагають значноi змiни в iх iiрархiчних структурах, з кiлькiстю керiвникiв, що стала надмiрною. Ця ситуацiя маi забезпечити попит на новi навички, високопрофесiйнi здiбностi, iнновацii тощо, надаючи до того ж можливостi для найповнiшого використання потенцiалу мобiльностi кадрiв мiж центральними та мiсцевими органами виконавчоi влади.

Необхiдно чiтко усвiдомити, то суто технiчного й централiзованого пiдходу буде недостатньо для забезпечення успiху ефективного державотворення. РЖ неважко прогнозувати стан змiн у системi державноi служби на територiальних рiвнях, результат яких буде набагато слабшим, нiж на центральному рiвнi.

Теперiшня полiтика системи державноi служби маi наголошуватися на тому, що в процесi ii реформування повинна звертатися серйозна увага на тi людськi ресурси, вiд яких очiкуiться, що саме вони будуть здiйснювати безпосередню роботу iз запровадженням цих реформ. А адмiнiстративна реформа не може зводитися лише до утвердження оптимальноi структури органiв державного управлiння, змiни iх субординацii та скорочення управлiнського апарату. Основна мета повинна полягати у створеннi ефективноi системи державного управлiння, яка вiдповiдала б стандартам демократичноi правовоi держави iз соцiальне орiiнтованою ринковою економiкою. Ця система маi бути прозорою для суспiльства, побудованою на наукових засадах i адекватною за витратами фiнансово-економiчного стану держави.

Щоб успiшно реформувати систему державноi служби, необхiдно пам'ятати про два важливих моменти.

По-перше, реформування такоi великоi органiзацii як державна служба - це просто iншими словами процес навчання, який передбачаi експериментування й виправлення помилок. А це означаi, що необхiдно вчитись адаптуватися до середовища, то змiнюiться й змiнюiться iнодi дуже швидко. Кiнцева ситуацiя тут може бути легко прогнозована: у державнiй службi, яка сприймаi постiйне навчання, не буде бiльше окремих iнiцiатив реформування, а проходитиме постiйний, тривалий процес змiн, особливо в методах управлiння людьми й органiзацii iх дiяльностi.

По-друге, Украiна не iдина переживаi епохальнi змiни. Радикальнi реформи в системi державноi служби вiдбуваються у Францii, Швецii, Канадi, Великобританii, Польщi, Росii тощо. Усi вони мають спiльне походження. Адже сьогоднi державнiй владi потрiбно управлятися з глобальними силами та проблемами, якi трансформують економiчнi ii суспiльнi системи та взаiмостосунки у свiтi, процеси iнтеграцii, взаiмовпливу тощо. Саме тому державна служба в Украiнi маi стати ефективною та сучасною iнституцiiю. [43]

Стратегiчнi цiлi при реформуваннi державноi служби в Украiнi повиннi полягати втому, щоб:

- чiтко визначити роль i повноваження органiв державноi влади та звести до мiнiмуму сферу збiгу i дублювання цих повноважень;

- забезпечити видiлення ресурсiв на найбiльш прiоритетнi напрями реформування та розвитку;

- постiйно реагувати на вимоги суспiльства (через громадський контроль);

- мати дiйову, гнучку, прозору й доступну державну владу;

- досягати мети такоi органiзацii державноi влади, яка б вiдповiдала фiнансовим можливостям суспiльства.

Складним завданням сьогоднi i виконання вимог реструктуризацii i скорочення коштiв та водночас збереження морального клiмату й продуктивностi серед державних службовцiвВ». Тому необхiдно поряд iз реформуванням проводити дослiдження, якi дадуть:

- уявлення про вплив реформ на дiяльнiсть установ i управлiння людьми, а також про рiзнi ситуацii, що викликають напругу, i проблеми, що iх треба розв'язувати у ходi здiйснення реформ;

- змогу побачити додатковi аспекти впливу середовища сучасних реформ на моральний стан державних службовцiв, на здатнiсть державного сектора залучати й утримувати квалiфiкованi трудовi ресурси.

Чiтке усвiдомлення й розумiння з боку державних керiвникiв високого рiвня сучасних проблем стосовно реформування системи державноi служби, ii iмiджу й життiздатностi, стосовно моралi й професiйноi захищеностi державних службовцiв з метою досягнення цiлей створити високоефективну, професiйну, стабiльну й авторитетну державну службу й досягти побудови демократичноi, правовоi, незалежноi, суверенноi i соцiальноi держави, - усе це зможе справдити очiкування, що в центрi уваги процесу реформування державноi служби (як i загалом, державного управлiння) з новою силою постане питання управлiння людьми, звернення уваги на людський фактор, переведення за межi полiтичноi риторики у площину реальних напрямiв полiтики й практики щоденного управлiння в системi державноi служби. [8]

РОЗДРЖЛ 2. ЕФЕКТИВНРЖСТЬ УПРАВЛРЖННЯ ПЕРСОНАЛОМ У ДЕРЖАВНРЖЙ ОРГАНРЖЗАЦРЖРЗ

2.1 Вплив органiзацiйних структур на ефективнiсть управлiння персоналом

Будь-яку конкретну групу людей, що об'iдналися для реалiзацii конкретних цiлей, можна розглядати як органiзацiю i дослiджувати в нiй усi дiючi органiзацiйнi процеси. Органiзацiя може бути погано або добре органiзована, на думку керiвникiв, однак конкретних критерiiв для оцiнки органiзацii керування набагато бiльше.

Можна розглядати способи органiзацii пiдроздiлiв з метою виявлення вiдповiдностi iхнiм майбутнiм задачам. Реалiзацiя цiлей або задач може гальмуватися дiяльнiстю окремих груп фiрми, цiлi яких не збiгаються з цiлями фiрми. Наприклад, вiддiли збуту в деяких фiрмах сформованi по продуктах. Звiдси при збутi продукцii неминучi протирiччя i зниження ефективностi роботи фiрми.

Можна розглядати також логiку взаiмозв'язку спiвробiтникiв при рiшеннi управлiнських задач i судити про ступiнь органiзованостi роботи.

РЖ, нарештi, можна розглядати регламентуючi документи, що змушують спiвробiтникiв виконувати своi функцii. У цьому випадку особлива увага повинна бути придiлена повнотi регламентуючих документiв.

Можна розглядати форму органiзацii управлiнськоi дiяльностi i пристосовнiсть ii до мiнливих цiлей органiзацii.

З усього сказаного випливаi, що робота у фiрмi повинна бути органiзована таким чином, щоб працiвники виконували свою роботу вiдповiдно до плану дiй ефективно, знали своi мiсце i цiлi в органiзацii, причому цi цiлi повиннi збiгатися з цiлями органiзацii в цiлому.

Зазначенi фактори варто враховувати при побудовi будь-якоi реальноi структури управлiння в органiзацii.

Для чiткоi роботи органiзацii необхiдно наступне:

- цiлi повиннi бути зрозумiлi всiм працiвникам фiрми;

- система цiлей повинна реалiзувати глобальну мету;

- iнформацiйнi канали зв'язку не повиннi мати ВлвузькихВ» мiсць;

- працiвники повиннi мати чiткi робочi iнструкцii, що регламентують iхню дiяльнiсть;

- задоволенiсть у роботi повинна забезпечуватися обраною системою мотивацii.

Можна зробити висновок, що управлiння фiрмами реалiзуiться в рамках конкретного господарського механiзму, у якому розрiзняють статистику (його органiзацiйну структуру) i динамiку (текучi процеси прийняття рiшень). [36]

Сформулюiмо основнi правила створення органiзацiйноi структури управлiння:

1) органiзацiйна структура повинна бути гранично проста, чим вона простiше, тим легше персоналовi ii зрозумiти;

2) схема органiзацiйноi структури повинна бути наглядна;

3) кожен працiвник повинний мати посадову iнструкцiю;

4) iнформацiйнi канали повиннi забезпечити передачу iнформацii як у прямому напрямку (передача управлiнських рiшень), так i в зворотному (контроль виконання);

5) лiнii пiдпорядкованостi i вiдповiдальностi повиннi бути чiткими, необхiдно уникати подвiйного пiдпорядкування;

6) координацiю всiii дiяльностi здiйснюi вище керiвництво на рiвнi заступникiв керiвникiв фiрми;

7) остаточнi, глобальнi рiшення приймаються на рiвнi керiвникiв фiрми з урахуванням можливостей i перспектив ii розвитку;

8) функцii лiнiйного керiвництва i функцiональних пiдроздiлiв повиннi бути розмежованi.

Реалiзацiя зазначених правил дозволить проектувати найбiльш ефективну структуру управлiння фiрмою.

Узагальнюючи вимоги, що пред'являються до сучасних структур управлiння органiзацiями, слiд зазначити, що методик

Вместе с этим смотрят:

Cамоорганизация как процесс саморазвития

РЖнновацiйнi процеси на пiдприiмствi

РЖнтуiцiя в бiзнесi

РЖнформацiйний менеджмент як ефективна технологiя органiзацii управлiнськоi дiяльностi

Автоматизация работы отдела планирования компании ООО "Кока-Кола ЭйчБиСи Евразия"