Внутрифирменное управление

Управленческая деятельность выступает в современных условиях как один из важнейших факторов функционирования и развития организаций. Эта деятельность постоянно совершенствуется в соответствии с объективными требованиями производства и реализации товаров, усложнением хозяйственных связей, повышением роли потребителя в формировании технико-экономических и иных параметров продукции.[1, c.3]

Многообразие форм собственности, конкуренция между ними, ускоренное развитие рыночных отношений требуют особо тонкого, умелого управления. Система управления должна обеспечить условия, при которых каждый руководитель любого уровня считал бы своей важнейшей задачей организацию активного поиска реальных возможностей повышения результативности труда. Вместе с тем она должна обладать способностью к саморегулированию и самосовершенствованию, направленному на широкое применение новых высокоэффективных организационных форм и методов управления, технологий и научно-технических достижений.

Менеджмент учит тому, как, зная приемы, способы и пути решения тех или иных управленческих задач, добиться успеха для конкретного предприятия, будь оно государственным, кооперативным, смешанным, акционерным обществом и т.д.

Широкое распространение научных подходов и методов менеджмента в управленческой деятельности позволит дать импульс в ее развитии за счет повышения обоснованности принимаемого решения и снижения риска инвестиций.

Возросшие в настоящее время в нашей стране требования к управлению обусловлены увеличением размеров предприятий, сложностью технологий, необходимостью овладения самыми современными управленческими навыками. Все решения по финансовым, организационным и другим вопросам подготавливаются и вырабатываются профессионалами в сфере организации управления, которые осуществляют и контроль за выполнением намеченного.

Главная задача управления тАУ налаживание эффективной деятельности фирмы на рынке на ближайшую и дальние перспективы. Управление путем постановки и реализации целей осуществляется с учетом оценки потенциальных возможностей фирмы, ее обеспеченности необходимыми ресурсами, условий конкурентной борьбы.[6,c.17]

В основе научного управления лежат следующие положения: важность применения научного анализа для определения наилучшего способа достижения целей; целесообразность отбора и использования работников, наиболее подходящих для выполнения конкретной цели; необходимость снабжения работников всеми ресурсами, требуемыми для эффективного выполнения поставленных перед ними задач.[4,c.25]

Кроме того, на современном этапе в управлении важное место отводится взаимодействию с внешней средой, учету ее изменений, ориентации всей деятельности предприятий, исходя из сложившихся условий.

Объектом исследования данной курсовой работы является предприятие ООО ВлМедхорВ».

Предметом исследования является процесс управления на предприятии ООО ВлМедхорВ».

Целью исследования является изучения системы управления на предприятии, её анализ и выработка предложений по её совершенствованию.

При написании данной работы широко использовалась литература по основам менеджмента и практические материалы деятельности ООО ВлМедхорВ».

1. Методологические предпосылки совершенствования

управления предприятием в современны условиях

Как известно, развитые рыночные страны прошли сложный путь становлеВнния промышленных компаний - от предпринимательских структур до крупнейших транснациональных корпораций. ОбъВнективными предпосылками формирования крупных корпораций послужили концентрация капитала и интеграция производства, в том числе:

тАв централизация капитала по горизонтали на базе выпуска однородной продукции. В сферу деятельности корпорации вошли предприятия одной и той же отрасли;

тАв централизация капиталов по вертикали за счет включения в сферу деятельности компаний новых этапов производственного процесса тАФ материально-технического снабжения (МТС), исследоВнваний и разработок (НИОКР), производства, распределения и т.п.;

тАв получили распространение корпорации, имеющие структуру конгломератов, объединившие многоотраслевые производства;

тАв имели место различные промежуточные формы организации корпораций.[7,c.200]

Тип корпорации оказывал определенное влияние на форму и характер организационной структуры конкретных предприятий (корпораций). В то же время прослеживается много общих тенВнденций в их развитии, отражающих зависимость изменений в корпорациях и в подходах к управлению от определенных внутВнренних и внешних факторов. К числу таких факторов следует отВннести условия конкурентной борьбы, стремление к снижению изВндержек и сокращению времени (цикла) производства, частая смена моделей продукции, рост объемов информации и внедрение вычислительной техники, использование современных методов принятия управленческих решений, усложнение хозяйственных связей, возрастание территориальной разобщенности предприяВнтий и др.

В этих условиях переход от централизованного руководства к расширению прав и ответственности структурных подразделеВнний стал одним из общих явлений в хозяйственной жизни рыночВнных стран. Это, в свою очередь, повлекло изменение организациВнонных структур управления и внутрифирменного управления в целом. Отход от функциональной структуры к дивизиональной достаточно отчетливо прослеживается по мере увеличения степеВнни диверсификации производства.

Однако в конце 1960-х тАФ начале 1970-х годов проявляется опВнределенная сдержанность в отношении децентрализации и устаВннавливаются допустимые ее пределы, так как проявились негаВнтивные стороны излишней свободы отделений и предприятий крупных корпораций в выборе сфер производственной деятельВнности и принятии ответственных управленческих решений. Во многих случаях руководство корпораций потеряло возможность контролировать производственно-хозяйственную деятельность отделений, возникли сложные информационные проблемы. ОтвеВнтом на эту ситуацию стало усиление роли центральных служб и материнской компании корпорации в целом.

Производственно-хозяйственные подразделения были сгрупВнпированы в стратегические хозяйственные центры (СХЦ), ориенВнтированные на определенный рынок сбыта продукции (услуг) и комплексное обеспечение ресурсами. На СХЦ были возложены долгосрочные планы производства и сбыта, которые стали составВнной частью долгосрочного плана корпорации. Важной особенносВнтью проведенной реорганизации стало то, что СХЦ были созданы на различных уровнях управленческой иерархии: на уровне групВнпового управления отделениями, на уровне отделений и внутри производственных отделений. Другими словами тАФ усиление стратегической направленности деятельности прослеживается во всех действующих структурах управления.

Поиск новых форм распределения задач, ответственности и полномочий связаны, прежде всего, с организацией высшего звеВнна управления корпорациями. Основным лейтмотивом этой реорВнганизации стала проблема разгрузки высшего звена от значительВнного числа функций оперативного руководства и отделение этих функций от стратегического управления. В корпорациях появиВнлись высшие групповые руководители на уровне вице-президенВнтов. Появились такие руководители также в штабных и функциоВннальных службах. Тенденция была такова, что непосредственно высшему руководителю компании подчинялись все меньшее чисВнло штабных служб и функций, связанных с производством. Основным звеном производственно-хозяйственной деятельности становятся отделения с повышением их роли в корпорациях: отВнделениям отводилась ведущая роль в предпринимательской деяВнтельности компании. Следствием этой реорганизации стал переВнход к программно-целевым методам управления с использованиВнем матричных организационных структур.

Среди новых тенденций 1970тАФ1980-х годов в развитии оргаВннизационных форм концентрации производства следует особо выВнделить отход от гигантомании, господствующей с начала XX веВнка. В то же время, несмотря на наметившуюся тенденцию отхода от стратегии гигантомании, крупные промышленные корпораВнции, имеющие многомиллиардные обороты, продолжают играть решающую роль в экономике.

Опыт 1970тАФ1990-х годов опровергает многие сложившиеся положения о принципах и путях повышения эффективности проВнизводства, проведения научных исследований и опытно-конВнструкторских работ (НИОКР), экономии (снижении издержек)на масштабе производства. В ряде случаев это дает противоположВнный эффект. Динамика технологических изменений на базе досВнтижений научно-технического прогресса сократила жизненный цикл продукции, сделав многие заводы устаревшими раньше предполагаемого срока. Произошла переоценка компания-ми(корпорациями) эффективности своих крупных предприятий.

Серьезно изменился подход к формированию организацией ной структуры корпорации. Дивизиональная структура может достаточно хорошо реализовать основные цели бизнеса и обычно обладает большей способностью к адаптации, чем функциональВнная. Но отделения со временем становятся слишком большими и соответственно приобретают все недостатки чрезмерно разросшихся структур. Кроме того, серьезные трудности в управлении возникают из-за перекрещивающихся централизованных и деВнцентрализованных операций. Как реакция на чрезмерную сложность структур с множеством автономных отделений формируется матричная структура. В то же время, матричная организация часто теряет склонность к нововведениям. Она испытывает осоВнбые трудности с осуществлением основных принципов реализаВнции централизованного управления в корпорации. К тому же она быстро становится бюрократической и нетворческой. Поэтом у долгосрочный курс развития корпорации при матричной организации обычно становится неопределенным.

Возникает проблема создания адаптивных структур управления с обеспечением их долговременной устойчивости. Эта проблема потребовала разрешения двух противоречий: с одной стороны, высокая адаптивность и динамичность мелких форм организации, с другой статистика неумолимо показывает, что более крупные компании, как правило, остаются более прибыльными. ПотребоваВнлось изменение стратегии больших корпораций для сохранения их конкурентоспособности, так как обострение конкуренции выдвиВннуло на первый план такие качества как гибкость и быстрота реакВнции на изменения рыночной конъюнктуры и спроса.

Успешная адаптация компаний к изменениям рыночной сиВнтуации в 1990-е годы связана с усилением внимания к эффективВнному использованию ключевых элементов управления. С точки зрения важности для повышения эффективности практической деятельности большое признание в развитых странах получили следующие ключевые элементы управления: стратегии, структуВнры, системы и процедуры организации работы, стиль руководВнства, состав персонала, сумма навыков и совместно разделяемые персоналом ценности. Все эти элементы взаимосвязаны. По наВнчальным буквам ключевых элементов схема их взаимодействия получила известность как схема Вл7-сВ» консультативной фирмы ВлМакКинсиВ».

Ключевые элементы могут быть разделены на две группы: ВлжесткиеВ» и ВлмягкиеВ». Жесткие элементы управления отражают формальную сторону организации работ, реализуемую через сисВнтему организационно-плановых документов каждой конкретной компании. Эта группа ключевых элементов включает организаВнционные структуры, стратегии и системы управления. До недавВннего времени жесткие элементы служили основными объектами внутрифирменного управления. В 1980тАФ1990-е годы практикой менеджмента осознана необходимость и возможность управления наряду с жестким и мягкими элементами: стиль управления, сумма навыков персонала, состав персонала и совместно разделяВнемые персоналом ценности.

Активное использование мягких элементов управления (совВнместно с жесткими) является отличительной чертой японских компаний, в то время как акцент на управление жесткими элеВнментами характерен для американских компаний. Практика упВнравления корпорациями в Японии и США показала жизнеспособВнность обоих подходов, используемых в тех или иных специфичесВнких условиях.

Общие принципы внутрифирменного управления

Принципы менеджмента определяют общие закономерности, в рамках которых реализуются отношения (взаимосвязи) между структурными элементами системы управления предприятием.

В 1990-х годах в развитии управленческой мысли просматриВнваются три наиболее интересные тенденции.

Первая тенденция связана с некоторым возвратом к прошлоВнму тАФ осознанием значения материальной, технологической базы современного производства. Это вызвано не только применением компьютеров в управлении, но и общим усилением влияния научВнно-технического прогресса на достижение целей организации, поВнвышением роли производительности и качества продукции для поВнбеды в конкуренции. Управленческая мысль снова вступает в периВнод некоторого усиления в ней ВлтехнократизмаВ», но на новой, более глубокой и определяемой объективной необходимостью основе.

Вторая тенденция связана с социальными и поведенческими аспектами. Это нашло отражение в усилении внимания админисВнтрации не только к организационной культуре, но и к различным формам демократизации управления, определяющим участие ряВндовых работников в прибылях и собственности предприятия (корВнпорации), осуществлении управленческих функций. Эта идея, заВнродившаяся в 30-е годы и настойчиво развиваемая теоретиками управления в 1950тАФ1960-е годы, не находила активной поддерВнжки в практике американского менеджмента (ведущего в эти гоВнды). Однако она нашла развитие в практике компаний Японии и Европы. Сегодня демократизация управления и участие рядовых работников в управлении предприятием стали реальностью. И не только в Европе и Японии, но и в Америке признается, что будуВнщее принадлежит демократизированным формам управления.

Третья особенность развития управленческой мысли в 1990-е годы определяется усилением международного характера управлеВнния. В связи с переходом большинства стран мирового сообщества (включая страны СНГ, центральной и восточной Европы) к открыВнтой экономике, резким повышением роли международной конкуВнренции и одновременно кооперации производства, а также развиВнтием транснациональных корпораций и т.п. ИнтернационализаВнция управления ставит много новых вопросов перед теорией и праВнктикой управления. Для нас в этой области предстоит преодолеВнвать серьезное отставание, так как международный бизнес для отеВнчественных предприятий дело новое, и ему надо учиться с азов.[7,c.203]

К этому следует добавить общую тенденцию концентрации производства и повышение его капиталоемкости, определяемой развитием технологии и НТП в целом.

С учетом этих тенденций общие важнейшие принципы менедВнжмента применительно к внутрифирменному управлению, отраВнжающие его характерные особенности в современных условиях развития рынка и общественного производства, могут быть сфорВнмулированы в следующем виде:

тАв Принцип оптимального сочетания централизации и децентрализации управления предприятием (корпорацией).

тАв Принцип сбалансированного сочетания прав, обязанностей и ответственности, соответствующий принятому уровню централизации и децентрализации управления предприятием (корпорацией).

тАв Принцип демократизации управления.[7,c.204]

Централизация и децентрализация управления

Проблема сочетания централизации и децентрализации в меВннеджменте является проблемой распределения полномочий на принятие конкретных (определенных) решений на каждом уровне иерархии управления и персональной ответственности менеджеров всех уровней за порученное дело.

Оптимальным для практики считается подход, когда центраВнлизованно принимаются решения, относящиеся к разработке цеВнлей и стратегии предприятия (корпорации) в целом, а децентраВнлизовано тАФ решения, относящиеся к оперативному управлению его производственно-сбытовой и иной деятельностью.

Под децентрализацией понимается передача права принятия решений более низкому уровню управления (структурному подВнразделению, имеющему хозяйственную самостоятельность). ПеВнредача прав осуществляется путем делегирования соответствуюВнщих организационных полномочий.

Принцип сочетания централизации и децентрализации в меВннеджменте предполагает необходимость умелого использования единоначалия и коллегиальности при принятии управленческих решений. Под единоначалием понимается предоставление высВншему руководителю компании или ее структурного подразделеВнния полноты власти, достаточной для принятия решений, в сочеВнтании с персональной ответственностью за результаты деятельВнности предприятия (подразделения). Коллегиальность предуВнсматривает разработку и принятие совместного (коллективного) решения на основе мнений руководителей различного уровня, имеющих отношение к исполнению такого решения. РазновидВнностью коллегиальности является коллективность принятия реВншения (например, принятие решения собранием акционеров).

Применение централизованной и децентрализованной форм управления определяется многими факторами, связанными с масВнштабами, профилем и технологией производства, характером и разнообразием выпускаемой продукции, степенью использования информационных технологий, технических средств управления и другими факторами. Практически каждое предприятие имеет свою организацию управления, характеризующуюся своим сочетаВннием централизации и децентрализации при подготовке и принятии решений, которая постоянно совершенствуется путем примеВннения форм и методов управления, обеспечивающих наиболее выВнсокие прибыли, высокую конкурентоспособность продукции, коВнторые способствовали бы проникновению в новые виды деятельВнности и завоеванию прочных позиций на рынках. Принципы ценВнтрализации и децентрализации управления положены в основу орВнганизационных форм управления и классификации организационВнных структур промышленных предприятий, корпораций.

Характерной чертой организации управления в современных промышленных компаниях является такое сочетание принципов централизации и децентрализации, когда полномочия по вопроВнсам стратегического порядка закрепляются за высшим звеном упВнравления материнской компании, а оперативные вопросы, как правило, тАФ за низовыми звеньями управления, в частности за территориально распределенными производственными подраздеВнлениями. Степень децентрализации определяется рамками полномочий этих подразделений.

Подчинение деятельности всех подразделений предприятия единой цели и общей политике осуществляется путем усиления централизованного оперативного контроля деятельности проВнизводственных отделений, объединения их в производственВнно-хозяйственные группы (стратегические центры хозяйствоваВнния), а также путем усиления финансового контроля деятельВнности предприятия (корпорации) в целом.

Для современного производства характерно развитие двух противоположных тенденций. Во-первых, происходит объединеВнние и слияние различных производственных процессов в единый технологический процесс, с одновременной концентрацией проВнизводства в рамках промышленной компании в целом и центраВнлизацией внутрифирменного управления. ВысокоцентрализованВнными стали планирование, особенно перспективное, техническая политика, политика инвестиций, организация НИОКР и внедреВнние новой техники, раздел рынков и сфер снабжения (которое в этих условиях теснее увязывается с производством), ведение фиВннансовых расчетов и управление транспортными операциями. Во-вторых, усиливается тенденция к дальнейшему раздроблению и разъединению процессов производства на отдельные специалиВнзированные, но взаимосвязанные процессы (то есть происходит углубление специализации производства). В этих условиях еще больше возрастает значение централизации управления, сознаВнтельного установления взаимосвязи (специализации) производВнственных процессов и строгого контроля их осуществления. Это, в свою очередь, требует централизованного управления процесВнсом производства, охватывающего рамки компании в целом.

Таким образом, централизация не только продукт развития проВнизводства в современных условиях, но и важнейший рычаг возВндействия на это производство.

Организационный механизм управления конкретной проВнмышленной компанией (предприятием, корпорацией) должен быть построен на гибком сочетании принципов централизации и децентрализации. Это определяется объективными потребностяВнми развития общественного производства. С одной стороны, рост масштабов и сложности производства, территориальная разобВнщенность предприятий в рамках крупных предприятий и корпоВнраций, диверсификация выпускаемой ими продукции объективВнно вызывают необходимость увеличения числа организационных (структурных) подразделений и предоставления последним опеВнративной самостоятельности. Все это ведет к децентрализации управления. С другой стороны, происходят непрерывные изменеВнния в условиях производства, связанные с развитием научно-техВннического прогресса (НТП), глобализацией рынка и ужесточениВнем конкуренции. Ориентация производства на определенный рыВннок и конкретного потребителя требуют применения во внутриВнфирменном управлении централизованного маркетинга, планиВнрования и прогнозирования, разработки новых форм и методов сотрудничества с банками и промышленными предприятиями, осуществления жесткого контроля и координации деятельности всех подразделений. В этом проявляется объективная потребВнность усиления централизации управленческой деятельности внутри компании.

Эти тенденции подтверждаются практикой крупнейших комВнпаний, в которых процесс централизации в управлении стратегиВнческими изменениями продолжал усиливаться наряду с дальнейВншей диверсификацией производства и предоставлением струкВнтурным подразделениям соответствующих прав. При этом струкВнтурная реорганизация во многих крупнейших компаниях провоВндилась перманентно (ВлДженерал мотореВ», ВлДженерал электрикВ», IBM тАФ США; ВлФинмекканикаВ» тАФ Италия, ВлTomsonВ» тАФ Франция и другие организации).

Сочетание прав, обязанностей и ответственности. Демократизация управления

Принцип сочетания прав, обязанностей и ответственности реВнализуется путем надлежащего делегирования организационных полномочий и предоставлением необходимой власти, а также созВнданием достаточных условий для реализации предоставленных полномочий.

Разновидностью и альтернативой принципа сочетания прав, обязанностей и ответственности является широко используемый в компаниях США принцип команды. В рамках команды менедВнжеры обычно осуществляют свои связи на один уровень вверх или вниз от своего уровня. Каждый подчиненный должен выполнять поставленные ему задачи и периодически отчитываться за их выВнполнение. Каждая должность в иерархии управления (в команде) наделяется конкретными предоставленными ей правами. МенедВнжер, занимающий эту должность, несет полную ответственность за возложенные на него задачи и выполняет определенные возлоВнженные на занимаемую им должность функции. Ни один руковоВндитель не может передавать задание по выполнению управленчесВнкого решения, минуя непосредственного подчиненного. ОтрицаВнтельным моментом в реализации такого принципа является то, что руководитель может оказаться изолированным от сферы своВней ответственности, если его непосредственные подчиненные буВндут целенаправленно препятствовать его прямым контактам с ниВнзовыми звеньями управленческой структуры.

Демократизация управления вытекает из того, что в совреВнменных условиях в крупном производстве уровень квалификаВнции и самосознания работников объективно требует их участия в управлении и принятии решений. Поэтому развитие партнерских отношений в производстве считается закономерным, объективно обусловленным процессом, применяемым практически всеми компаниями развитых рыночных стран.

Развитие партнерских отношений между предпринимателяВнми и работниками в рамках конкретной компании (предприятия, корпорации) предполагает:

а) заинтересованность работников в успешной деятельности предприятия;

б) улучшение трудовых отношений в производстве (сокращеВнние текучести кадров, прогулов и забастовок, улучшение климаВнта в производственном звене);

в) ослабление диктата менеджера;

г) государственную поддержку (издание законов об участии раВнбочих в управлении, создание социальных фондов для выкупа акВнций работниками, предоставление налоговых льгот компаниям, практикующим распределение части прибыли среди персонала).

В западноевропейских странах промышленная демократия, проявляющаяся в партнерских отношениях между администраВнцией (предпринимателями) и работниками, распространена более широко, чем в США. Это выражается в более широком участии персонала в собственности и прибылях компании, а также в принятии решений на всех уровнях управления. Такое положение в значительной степени обусловлено тем, что в западноевропейских странах формы собственности исторически имеют сущестВнвенные отличия от форм США. В западноевропейских странах боВнлее широко распространены и развиты производственные коопеВнративы, а также государственные предприятия, где работники участвуют в оперативном управлении производством.

В ряде стран Западной Европы (Германия, Швеция, Австрия, Дания, Голландия, Люксембург) принято законодательство об участии рабочих в советах директоров компаний с правом голоса. Во Франции работники имеют своих представителей в советах диВнректоров, но без права голоса в принятии решения. Участие раВнботников в управлении на низовом уровне в большинстве западВнноевропейских стран значительно шире, чем на высшем уровне. Участию работников в управлении компаниями в странах тАФ члеВннах ЕС посвящены специальная директива Комиссии ЕС и отВндельные положения Устава о Европейской компании (ЕК), котоВнрые обязывают государства тАФ члены ЕС принимать необходимые меры, дающие право участия рабочим и служащим в управлении и стратегическом развитии компании.

Компании США в основном используют традиционные формы вовлечения работников в управленческий процесс в низовом проВнизводственном звене. Основной формой такого участия являются малые проблемные группы, в которых участвует до 15 процентов работников заводов или производственных отделений. Такие группы ориентированы на совершенствование конкретных проВнизводственных процессов, решение технических проблем, на поВнвышение квалификации работников. Новой формой для компаВнний США являются кружки качества, идея и опыт организации которых заимствованы у японских компаний. К концу 1990-х гоВндов в компаниях США действовало около 300 тысяч таких кружВнков качества.

В Японии рабочие не имеют своих представителей в советах директоров компаний. Вместе с тем японская система партнерВнства между предпринимателями и рабочими считается наиболее демократичной, так как основана на проведении совместных конВнсультаций и принятии решений на основе консенсуса.

2. Характеристика состояния процесса внутрифирменного управления ООО ВлМедхорВ»

Целью существования данного предприятия является получения прибыли. Исходя из этого взаимоотношения на предприятии построены на стимулировании тех, кто работает хорошо, и применении различных мер для тех, кто работает плохо. В основу управления положен американский стиль управления, что способствуют проявлению инициативы, но в то же время и соперничеству внутри коллектива. Японский стиль управление, мягко скажем, не близок данной компании, поскольку коллектив ООО ВлМедхорВ»будет тяжело заставить слепо следовать интересам фирмы, каждый наоборот старается думать в первую очередь о себе.

Политика ООО ВлМедхорВ»направлена на поддержание имиджа компании, как по средствам рекламы, высокого качества обслуживания, так и по средством различных скидок и подарков для постоянных клиентов.

Так, в основу стратегии компании заложено высокое качество и приемлемые цены.

Структура экономических служб, их задачи и функции

ООО ВлМедхорВ» можно представить в виде схемы в которую входит директор, его два заместителя (первый занимается больше вопросами снабжения, второй тАУ сбытом), бухгалтерия и два отдела (первый занимается вопросами канцтоваров, бумаги и ионизаторов; второй тАУ вопросами грузоперевозок).

Рис. 2.1.Схема управления на ООО ВлМедхорВ»

Как видно из схемы, оба заместителя как по производству, так и по общим вопросам подчиняются директору. Кроме того, директор возглавляет отдел по грузоперевозкам. Заместителю по общим вопросам поручено контролировать деятельность отдела канцтоваров, бумаги и ионизаторов, в этом ему, зачастую, помогает заместитель директора по производству, в частности он занимается наиболее крупными клиентами. Бухгалтерия является внештатной и в структуру предприятия не входит.

На предприятие работают 22 сотрудника:

В· Директор;

В· 2 зам.директора;

В· 3 диспетчера;

В· 8 менеджеров по продажи;

В· 8 водителей.

Как известно, выделяют два типа внешней среды:

1. прямого воздействия:

В· поставщики;

В· конкуренты;

В· потребители;

В· законы и государственные органы.

2. косвенного действия:

В· политика;

В· экономика;

В· технология;

В· социально-культурные факторы;

В· международное окружение.

Следует отметить, что каждый из вышеперечисленных элементов внешней среды присутствует на данном предприятии.

Так, основные поставщики тАУ это целлюлозно-бумажные комбинаты, такие как Коммунар, Госзнак и т.п., кроме того, здесь следует отметить предприятия, осуществляющие ремонт и обслуживание машин тАУ это различные станции обслуживания и ремонтные мастерские.

Конкурентов слишком много, и по каждому виду деятельности свои тАУ это и предприятия различной формы собственности и индивидуальные предприниматели и сами поставщики товаров, работающие через дилеров.

Потребителей также достаточно много, поскольку нет ни одного предприятия которое не использовало бы канцтовары и что-нибудь не перевозило.

Система управленияс ООО ВлМедхорВ» складывается и действует не только в соотВнветствии с содержанием функции управления и характером отношеВнний, лежащих в основе управленческих взаимосвязей, но и в соответВнствии с условиями, в которых формируется система управления, а также в соответствии с присущими системе управления принципами ее построения, функционирования и преобразования.

Анализ технико-экономических показателей деятельности ООО ВлМедхорВ» за 2001-2003 г. приведен в таблице 2.1. На основе данных показателей можно сделать вывод о значительном росте расходов ООО ВлМедхорВ», увеличению налогообложения, в первую очередь косвенного, и значительному снижению прибыли. Все это говорит об ухудшении деятельности и основных показателей ООО ВлМедхорВ», что также подтверждает анализ финансовой деятельности.

Таблица 2.1. Основные производственно-экономические показатели ООО ВлМедхорВ»

Наименование показателя	За 2003, тыс. руб.	За 2002, тыс. руб.	За 2001, тыс. руб
Выручка от реализации продукции, товаров, работ, услуг	395037	295398	203661
Себестоимость реализации продукции, товаров, работ, услуг	376426	272540	189407
Прибыль (убыток) от реализации	12984	17097	10421

Вместе с этим смотрят:

Cамоорганизация как процесс саморазвития

РЖнновацiйнi процеси на пiдприiмствi

РЖнтуiцiя в бiзнесi

РЖнформацiйний менеджмент як ефективна технологiя органiзацii управлiнськоi дiяльностi

Автоматизация работы отдела планирования компании ООО "Кока-Кола ЭйчБиСи Евразия"