Менеджмент и его влияние на микроклимат в организации

Управление организацией в наше динамичное время представляет собой сложную работу, которую нельзя выполнить успешно, руководствуясь простыми сухими заученными формулами. Руководитель должен сочетать понимание общих истин и значимости многочисленности вариаций, благодаря которым ситуации отличаются одна от другой. Руководитель должен понимать и учитывать критические факторы или составляющие организаций (внутренние переменные), а также силы, воздействующие на организацию из вне (внешние переменные), а также учитывать влияние организации на общество.

Сила современного менеджмента, его ядро, состоит с одной стороны, в том, что он берёт своё начало от человека, его потребностей и целей, от превращения знаний, опыта и достижений научно технического прогресса в производительную силу. С другой стороны, движущая сила современного менеджмента, как видимая, так и невидимая заключается в созидательном применении информационных технологий.

В ходе совместной деятельности люди обмениваютВнся различными представлениями, идеями, взглядами, предложениями, знаниями, установками. Все это можно рассматривать как информацию, а сам процесс коммуниВнкации представить как процесс обмена информацией. Именно потому, что обмен информацией встроен во все основные виды управленческой деятельности, мы называВнем коммуникации связующим процессом. А одним из важВннейших инструментов управления в руках менеджера явВнляется находящаяся в его распоряжении информация. Используя и передавая эту информацию, а также получая обратные сигналы, он организует, руководит и мотивирует подчиненных. Поэтому многое зависит от его способности передавать информацию таким образом, чтобы достигаВнлось наиболее адекватное восприятие данной информации теми, кому она предназначена.

Почти невозможно переоценить важность коммуникаций в управлении. Едва ли не все, что делают руководители, чтобы облегчить организации достижение ее целей, требует эффективного обмена информацией. Если люди не смогут обмениваться информацией, они не сумеют работать вместе, формулировать цели и достигать их.

Согласно исследованиям, руководитель от 50 до 90% всего времени тратит на коммуникации. Это кажется невероятным, но становится понятным, если учесть, что руководитель занимается этим, чтобы реализовать свои роли в межличностных отношениях, информационном обмене и процессах принятия решений, не говоря об управленческих функциях планирования, организации, мотивации и контроля. Именно потому, что обмен информацией встроен во все основные виды управленческой деятельности, коммуникацииВа можно считать связующим процессом.

Неэффективные коммуникации тАФ одна из главных сфер возникновения проблем. Эффективно работающие руководители тАФ это те, кто эффективны в коммуникациях. Осуществляются коммуникации путем передачи идей, фактов, мнений, ощущений или восприятии, чувств и отношений от одного лица другому в устной или какой-либо другой форме с целью получения в ответ желаемой реакции.

В специфически человеческом обмене информацией особую роль для каждого участника общения играет знаВнчимость информации, так как люди не просто обмениваВнются словами, а стремятся при этом выработать общий смысл. А это возможно при условии, что информация не только принята, но и понятна, осмыслена.

В 1981г. компания "Крайслер" пригласила на должность высшего управляющего известного профессионала-менеджера Ли Яккоку.Ва Суть сделки состоялаВа в том,Ва что "Крайслер" в 1980г.Ва понес убытки в размере 1,1 млрд. долл., оказавшись на гране банкротства. Ли Яккока в то время занимал 1-ое место в списке наиболее преуспевающих бизнесменов.Ва Переговоры не ладились, т.к. Ли Яккока никак не соглашался наВа переходВа вВа "Крайслер" несмотря на фантастическую зарплату, предложенную ему.Ва Разногласия состояли вВа правахВа его управления на "Крайслере". Пока эти права не были гарантированы, Ли Яккока слышать не хотел о переходе. В конце концов на "Крайслере" согласились с тем, что лучше дать неограниченные права человеку, знающему,Ва как вывести компанию из кризиса, чем потерятьВа престиж, а затем и компанию.Ва И что же? За три года после упадкаВа "Крайслер" достиг наивысшего уровня производства и качестваВа автомобилей за всю историю своего существования, а с 1985г. от года к году стал отвоевывать дополнительную долюВа американскогоВа и мирового рынка.

Этот пример показывает, насколько важна профессияВа менеджера, и чтоВа может сделать профессионал в этом деле.Ва Но чтобы достичь высокого уровня в управлении, надо четко знать свои функции и что под ними подразумевается.Ва Особенно важно понимать насколько важно знать особенности как всего коллектива в целом, так и каждого человека, каждой личности в отдельности. Само понятие менеджмента или управления подразумевает знание глубины человеческой психологии, коммуникаций и потребностей.

2. ВЛИЯНИЕ ЛИЧНОСТИ МЕНЕДЖЕРА НА КОЛЛЕКТИВ ОРГАНИЗАЦИИ.

1.1 Характеристика различных стилей руководства.

Типы власти в обществе сформировали три основныхВа и один комбинированный стиль руководства.

Авторитарный стиль характеризуется тем, что руководитель в принятии решений всегда ориентируется на собственные цели, критерии и интересы, практически не советуетсяВа с трудовым коллективом, ограничивается узким кругом единомышленников. В проведении решений занимает жесткие позиции, активно используя методы административного и психологического воздействия на людей.

Оппозицию не принимает, может уволить неугодных сотрудников. Всегда уверен личной правоте, основывается на собственных знаниях и умениях, личном большом капитале и обширных внешних связях в государственных органах и предпринимательской среде. Руководитель такого типа может привести свою фирму к большому успеху, но также и к полному краху.

Демократический стиль основан на сочетании принципа единоличного и общественного самоуправления. Руководитель такого типа обычно избирается на собрании трудового коллектива или собственников и должен выражать интересы большинства.Ва Как правило, он может удачно выявить, принять и реализовать стратегические цели развития предприятия, сочетая групповые интересы. Это хорошийВа "политик", дипломат". "стратег", "хитрая лиса", просчитывающий варианты на много шагов вперед сочетающий методы убеждения и принуждения. Это доброжелательный и открытый человек, как правило, не поддающийся соблазнам (деньги, женщины и власть). т.к. они крайне раздражают завистников и способствуют росту оппозиции. В своей работе постоянно опирается на группу единомышленников в лице дирекции, правления, президиума, совета.

Либеральный стиль заключается в том. что руководитель в принятии решении ориентируется на цели и интересы отдельных групп трудового коллектива, постоянно пытается маневрировать, чтобы соблюсти паритет интересов, часто занимает различные позиции сторон, "сталкивает" их между собой, пытается быть "добрым шефом", иногда невольно становится марионеткой в руках "серого кардинала" или всемогущей "Марии Ивановны", которые фактически управляют предприятием. Преимущество либерального стиля заключается в групповом принятии управленческих решений, однако часто либеральный руководитель не имеет сильной воли, четкой цели, глубоких знании, слишком увлечен своим хобби или семьей. Это достаточно неустойчивый стиль руководства, происходящий от охлократии.

Смешанный стиль предусматривает сочетание перечисленных выше типов. Либеральный, авторитарный и демократический стиль могут преобладать у того или иного руководителя, но никогда не достигают абсолюта, гак же как в природе нет истинных холериков, флегматиков, сангвиников и меланхоликов и перечисленные выше темпераменты всегда проявляются у человека в определенной пропорции с преобладанием одного из них. Президент СССР М.С. Горбачев и Президент РФ Б. Н. Ельцин в разное время проявляли все три стиля руководства.

1.2 Менеджер и требования, предъявляемые к нему.

Термин "менеджер"Ва имеетВа довольно широкое распространение и употребляется применительно:

- кВа организаторуВа конкретных видов работ в рамках отдельных подразделений или программно-целевых групп;

- - кВа руководителю предприятия в целом или его подразделений управлений, отделений, отделов);

- к руководителю по отношению к подчиненным;

- к администратору любого уровняВа управления,Ва организующего работу, руководствуясь современными методами и др.

ВаК менеджеру любого уровня предъявляются высокиеВа требования. Можно выделить несколько ролей, в которых выступает менеджер:

1. Менеджер-управляющий.

От него в частности требуется:

ВаВаВаВа - наличие общих знаний в области управления предприятием;

ВаВаВаВа - компетентность в вопросе технологии производства в той отрасли производства, к которой относится фирма по виду и характеру своей деятельности;

ВаВаВаВа - владение не только навыками администрирования, но и предпринимательства, умениеВа владетьВа ситуацией на рынках,Ва проявлять инициативу и активно перераспределять ресурсы фирмыВа вВа наиболее выгодных сферах применения;

ВаВаВаВа - принятие обоснованных иВа компетентныхВа решенийВа наВа основе согласования с нижестоящими руководителями и работниками и распределение участия каждого в их исполнении.Ва Так как принятие управленческого решения - это сложный процесс, я бы хотела рассмотреть его поподробнее.

Основные стадии подготовки и методы принятияВа управленческих решений.

Управленческое решениеВа -Ва это творческий акт субъекта управления направленный на устранение проблем, которые возникли в субъекте управления. Любое управленческое решение проходит через три стадии:

1. Уяснение проблемы

1) Сбор информации.

2) Анализ полученной информации.

3) Выяснение актуальности.

4) Выяснение,Ва определение условий, при которых эта проблема будет решена.

2. Составление плана решения.

1) Разработка альтернативных вариантов решения.

2) Сопоставление альтернативных вариантов решения с имеющимися ресурсами.

3) Оценка альтернативных вариантов по социальным последствиям.

4) Оценка альтернативных вариантов по экономической эффективности.

5) Составление программ решения.

6) Разработка и составление детального плана решения.

ВаВа 3. Выполнение решения.

1) Доведение решений до конкретных исполнителей.

2) Разработка мер поощрений и наказаний.

3) Контроль за выполнением решений.

Методы принятия управленческих решений

Методы -Ва этоВа конкретныеВа способы,Ва с помощью которых может быть решена проблема.

1) Декомпозиция. Представление сложнойВа проблем,Ва какВа совокупностиВа простых вопросов.

2) Диагностика. Поиск в проблеме наиболее важных деталей, которые решаются в первую очередь. Используется при ограниченных ресурсах.

3) Экспертные оценки. Формируются какие-либо идеи, рассматриваются, оцениваются, сравниваются.

ВаВаВаВа 4) МетодВа Делфи. Экспертам, которыеВа не знают друг друга, даются вопросы,Ва связанные сВа решением проблемы,Ва мнение меньшинства экспертов доводится до мнения большинства. Большинство должно либо согласиться с этим решением,Ва либо его опровергнуть. Если большинство несогласно, то их аргументы передаются меньшинству и там анализируются.Ва ЭтотВа процесс повторяется до тех пор,Ва пока все эксперты не придут к одному мнению,Ва либо перейдутВа кВа тому,Ва чтоВа выделятся группы, которые не меняют своего решения. Этот метод используется для достижения эффективности.

5) Метод неспециалиста. Вопрос решается лицами, которые никогда не занимались данной проблемой, но являются специалистами в смежных областях.

6) Линейное программирование.

7) Имитационное моделирование.

8) Метод теории вероятности.

9) Метод теории игр. Задачи решаются в условиях полной неопределенности.

10) Метод аналогий. Поиск возможныхВа решенийВа проблем на основе заимствования из других объектов управления.

Еще одна роль менеджера - это менеджер-инноватор. Производительность трудаВа гораздоВа проще повысить на базе новой техники и технологий, чем постоянно ремонтировать оборудование.

Менеджер-дипломат.

Среди навыков и умений менеджера - способность веденияВа переговоров выступает как значимое свойство. Сейчас менеджеры высшего звена тратят большую частьВа своегоВа времениВа наВа установление контактов.

1.3 Важнейшие функции менеджера.

Но всеВа жеВа важнейшимВа требованием к менеджеру любого уровня является умениеВа управлять людьми.Ва Что значит управлять людьми? Чтобы быть хорошим менеджером вамВа надоВа бытьВа психологом.Ва Быть психологом -Ва значит знать,Ва понимать людей и отвечать им взаимностью. В этом во многом поможетВа языкВа жестовВа иВа телодвижений. Изучив этот язык, менеджер сможет лучше понимать людей,Ва их действия, чем они обоснован, сможет добиться взаимного согласия, доверияВа людей,Ва а это самое главное.Ва Это способствует заключению выгодных сделок и многому другому.

Кроме того,Ва хороший менеджер должен быть и организатором, и другом, и учителем, и экспертом в постановке задач, и лидером, и человеком, умеющим слушать других и это далеко не все.Ва ОнВа должен знать в совершенстве своих прямых подчиненных, их способности и возможности выполнения конкретной поручаемой имВа работы. Менеджер должен знать условия,Ва связывающие предприятие и работников,Ва защищатьВа интересыВа тех и других на справедливой основе, устранять неспособных с целью удержания единства иВа правильностиВа функционирования фирмы.

1.4 Лидерские качества менеджера

Менеджер должен быть лидером,Ва достойным подражания. Главная задача менеджера - делать дело при помощи других людей, добиваться коллективной работы.Ва Это значит сотрудничество,Ва а не запугивание. Хорошего менеджера всегда заботятВа иВа интересыВа всейВа фирмы.Ва Он стремится сбалансировать интерес группы, интересы босса и других менеджеров, необходимостьВа выполненияВа работыВа сВа необходимостью найти время для обучения, производственные интересы с человеческими потребностями подчиненных.

Нельзя обозначить лидерство какой-то формулой.Ва ЭтоВа искусство, мастерство,Ва умение,Ва талант. Некоторые люди обладают им от природы. Другие - обучаются этому.Ва А третьиВа никогдаВа этогоВа не постигают.

В концеВа концовВа каждый находит свой стиль.Ва Один динамичен, обаятелен, способен воодушевлять других. Другой спокоен, сдержан в речиВа иВа поведении.Ва Однако оба они могут действовать с равной эффективностью - внушать к себе доверие и добиваться того, чтобы работа выполнялась быстро и качественно.Ва Но некоторые общие характерные черты присущи лидерам различных стилей.

Лидер предан своей фирме,Ва он не принижает свою фирму в глазах сотрудниковВа иВа неВа унижает своих сотрудников в глазах руководства фирмы.

Лидер должен быть оптимистом. Оптимист всегда охотно выслушивает других и их идеи,Ва потому что он всегда ждет хорошихВа новостей. ПессимистВа слушает как можно меньше потому,Ва что ожидает плохих новостей. Оптимист думает, что люди по преимуществу готовы прийти на помощь, обладают творческим началом, стремятся к созиданию. Пессимист считает,Ва что они ленивы,Ва строптивы и отВа их мало прока.Ва Интересно,Ва чтоВа оба подхода обычно оказываются правильными.

Лидер любит людей.Ва Если работа менеджера состоит в управлении людьми,Ва как он может выполнять ее хорошо, если не любит людей. Лучшие лидеры заботятся о своих сотрудниках. Их интересует, что делают другие.Ва Хороший лидерВа доступенВа иВа неВа прячетсяВа за дверью кабинета.Ва Лучшие лидеры человечны, они отдают себе отчет в собственных слабостях, что делает их терпимее к слабостям других.

Лидер должен быть смелым.Ва Он всегда попытается найтиВа новый способ выполнить задачу только потому, что этот способ лучше. Но он никогдаВа неВа делает это необоснованным.Ва Если он разрешит кому-то провести эксперимент и тот окончится неудачей,Ва тоВа онВа не возложит вину на него и не потеряет в него веру.

Лидер обладает широтой взглядов. Он никогда е скажет: "Это не мое дело".Ва Если Вы ожидаете,Ва что Ваша группа сотрудников энергично включитсяВа в работу,Ва когда возникнут какие-либо необычные ситуации, нужно продемонстрировать им, что Вы сами готовы взяться за новое дело,Ва когда Вас об этом попросят.Ва ЛидерВа проявляетВа большой интерес ко всем аспектам деятельности фирмы.

Руководитель долженВа бытьВа решительным.Ва ЛидерВа всегда готов принимать решения.Ва КогдаВа естьВа вся необходимая информация, правильное решение лежит на поверхности. Труднее, когда известны не все исходныеВа данные,Ва аВа решениеВа все равно необходимо принять. Требуется настоящая смелость,Ва чтобы принять решение и сознавать при этом, что оно может быть ошибочным.

Лидер тактичен и внимателен.Ва Основной принцип:Ва критиковать работу,а не человека,Ва ее выполняющего.Ва Один мудрец сказал, что каждое критическое замечание нужно упаковывать какВа бутербродВа меж двух ломтей хвалы.

ВаСправедливость -Ва тоже важная черта лидера.Ва Например,Ва если сотрудник получает надбавку,Ва а он ничего неВа сделал,Ва чтобыВа ее заслужить, у Вас,Ва вероятно появится десяток недовольных.Ва Когда подчиненный совершает ошибку,Ва ему нужно указать на нее, он должен ее признать, а потом надо забыть об этом.

Лидер всегда честен. Быть честным по отношению к руководству - это говорить вышестоящим менеджерам то,Ва что им,Ва возможно, не всегда приятно слышать.Ва Быть честным по отношению к подчиненным - это говорить когда они правы,Ва и когда они неправы. Быть честным - это умение признавать свои ошибки. Не всегда легко сказать правду, не ущемив чувства других и не показавшись бестактным, но честность вВа интересахВа общегоВа блага - фирмы и ее сотрудников - всегда должна быть превыше всего.

Лидер честолюбив.Ва Он радуется не только за себя,Ва ноВа иВа за достижения сотрудников и разделяет их успех. О вдохновляет таким образом другихВа своим энтузиазмом и энергией,Ва и все преуспевают по службе.

Лидер последователен и скромен.Ва Он не нуждается в лести окружающих, к тому же ему не надо скрывать свои ошибки.

Лидер должен быть наставником. Он помогает своим подчиненным развивать в себе уверенность,Ва любовь к людям, честолюбие, энтузиазм, честность, уравновешенность и решительность.

Лидер уверен в себе.Ва Уверенность в себеВа безВа заносчивости, вера в свои силы без высокомерия - вот отличительные черты сильного лидера.

2. ОСОБЕННОСТИ УПРАВЛЕНИЯ КОЛЛЕКТИВОМ.

2.1. Сотрудничество коллектива.

В России сегодня практически невозможно найти предприятие, руководство которого было бы довольно достигнутыми результатами. Мало кто из российских руководителей оценивает эффективность использования внутреннего потенциала предприятия выше 50%. Но из вечных российских вопросов "Что делать?" и "Кто виноват?" руководители часто предпочитают второй. Успехи же любой организации находятся в прямой зависимости от качества управления.

Питер Друкер, признанный "гуру" менеджмента, указывает, что у любой организации есть всего два вида основных ресурсов: ресурсы знаний, т.е. обученные работники, и деньги. Сильную фирму от слабой, по его мнению, отличает прежде всего квалификация ее персонала, его знания, мотивация, направленность.

Единственными ресурсами, поддающимися управленческой деятельности, являются люди, обладающие знаниями, оборотный капитал и производственные расходы. В отличие от них капиталовложения более или менее неподвижны после принятия исходного решения о вложениях. Раз эти ресурсы в такой степени управляемы, то ими и надо управлять, иначе они могут использоваться не по назначению. Однако на пути руководителей в работе по развитию своей организации сегодня встает ряд барьеров:

1.Высокий уровень напряженности в коллективе. Трудно рассчитывать на энтузиазм и существенную поддержку со стороны коллектива, охваченного страхами, недовольством. Причины этой напряженности могут быть самыми разными:

тАвнедостаточная связь оплаты труда и трудового вклада работников

тАвнеинформированность людей и, как следствие, отсутствие уверенности в стабильной работе организации в ближайшей перспективе

тАвнерешенность в организации важнейших социальных проблем

тАвнизкий уровень взаимопонимания между руководством и персоналом и др.

2.Недостаточная заинтересованность значительной части работников в проводимых преобразованиях. Часто люди просто не видят, чем конкретно для них будет выгодна работа в новых условиях.

3.Низкий уровень доверия между администрацией и рядовыми работниками.

4.Руководители среднего уровня часто практически полностью выключены из процесса подготовки организационных изменений и относятся к ним почти с таким же недоверием, как и подчиненные. Это часто делает их потенциальными противниками проводимых изменений.

5.И самая главная проблема, которая почему-то игнорируется практически всеми руководителями, приступающими к масштабным переменам в организации, тАУ это отсутствие перспективной кадровой политики. Речь идет о формировании таких планов в работе с персоналом, которые бы увязывали основные цели реорганизации с адекватными мерами в области управления персоналом.

Видят ли руководители эти барьеры? Не всегда. Но и в тех случаях, когда видят, часто недооценивают их серьезность, действуя по принципу: "Некогда думать, дело делать надо". В одиночку же рассчитывать на успех руководителю не приходится. Ему нужна команда единомышленников.

Сотрудничество покупается только уважением тАУ на другую валюту его не купишь, сколько не переплачивай.

2.2 Восприятие человеком окружения

Восприятие может быть определено в самом общем виде как процесс получения и обработки информации. Он заключается в том, что информация, добытая из внешней среды, проходит обработку, приводится в определенный порядок и систематизируется. Она содержит в себе предВнставление человека об окружающей среде и ложится в осВннову его действий, выступая исходным материалом для поведения человека. Восприятие каждым человеком дейВнствительности различно и всегда носит субъективный хаВнрактер.

Восприятие человеком организационного окружения включает в себя два процесса, каждый из которых протеВнкает как в соответствии с общими закономерностями, так и под влиянием индивидуальных особенностей личности: отбор информации и систематизация информации.

Важнейшей особенностью восприятия информации является избирательность. Человек, используя зрительные, звуковые, осязательные каналы получения информации. воспринимает не всю поступающую к нему информацию, а только ту, которая имеет для него специальное значение. На отбор информации оказывают влияние не только физиВнческие возможности органов чувств, но и психологические составляющие личности человека, как например отношеВнние к происходящему, предыдущий опыт. исповедуемые ценности, настроение и т.п. В результате отбор информаВнции, с одной стороны, позволяет человеку отбросить неВнважную или ненужную информацию, а с другой - привести к потере важной информации, к существенному искажеВннию реальности.

Систематизация информации предполагает ее обраВнботку с целью приведения к определенному виду и осмысВнлению, что позволяет человеку определенным образом отВнреагироватьВа наВа полученныеВа сведения.

Систематизация информации человеком осуществВнляется двумя методами:

¨ логическая обработка информации;

¨ обработка информации на основе человеческих чувств, предпочтений, эмоций, убеждений.

Для первого метода, базирующегося на научном способе обработки информации, характерно систематичеВнское и последовательное на основе логических операций преобразование информации.

При втором методе человек обрабатывает информаВнцию, используя чувства, предпочтения, эмоции, убеждеВнния.

Несмотря на то. что отбор и систематизация инфорВнмации в целом осуществляются в соответствии с опредеВнленными принципами, для каждого человека этот процесс индивидуален. Это всегда делает восприятие индивидуВнальным и субъективным. Поэтому для того, чтобы эффекВнтивно взаимодействовать с человеком и управлять им, неВнобходимо знать основные характерные черты восприятия данным человеком действительности.

Все факторы, влияющие на восприятие человека. можно подразделить на внутренние и внешние. Среди внутренних по отношению к человеку факторов можно выделить следующие:

¨ состояние человека, его потребности и ожидания, предшествующие восприятию сигнала;

¨ наличие чувств позитивного или негативного характера по отношению к воспринимаемому сигналу;

¨ степень первоначальной известности получаемых сигналов.

К внешним факторам, влияющим на восприятие человеком действительности,Ва относятся:

¨ интенсивность передаваемого сигнала;

¨ подвижность сигнала;

¨ размер;

¨ состояние окружения, в котором находится человек.

Необходимо учитывать, что восприятие - очень сложный и неоднозначный процесс, зависящий от влияния многих факторов (предыдущего опыта, текущего состояния человека, воздействия внешней среды).ВаВаВаВаВаВаВаВаВаВаВа

Поэтому нередко оно может быть ошибочным.Известно несколько распространенных способов восприятия, которые затрудняют, создают барьеры и приводят к ошибВнкам в восприятии реальности человеком:

¨ Стереотипизация, сведение более сложного и оригинального явления к определенному стереотипу и соответственно к упрощенному представлению об этом явлении.

¨ Перенос оценок отдельных характеристик явления на другие его характеристики или же обобщение оценки отдельной характеристики до явления в целом;

¨ Проекция человеком своих собственных чувств, наВнстроений. переживаний, опасений, мотивов деятельности на других людей;

¨ Первое впечатление оказывает значиВнтельное влияние на долгосрочное восприятие человека окВнружающими.

Чтобы избежать множества проблем, трудностей ошибок в организационном поведении, и не вызвать предубеждения, которое может отрицательно сказаться на многих организационных процессах, в частности на найме продвижении по службе, вознаграждении и увольнении работников, руководителям необходимо критически расценивать свое восприятие.

Человек должен стараться избегать стереотипизации, обобщения, приписывания другим черт, желаний и настроении, им не присущих, следования первому впечатВнлению и должен стремиться к более объективному восприВнятию реальности. Таким образом, можно сделать выводы, что менеджер при организации работы в коллективе должен быть еще и психологом для каждого человека в коллективе и иметь готовность консультировать его при возникновении вопросов подобных тем, что описаны выше.

2.3 Причины невыполнения указаний менеджера.

Многих руководителей беспокоит неудовлетворительный уровень исполнительской дисциплины среди подчиненных, когда работа или не выполняется в срок, или не выполняется должным образом. Основное средство воздействия на недисциплинированных подчиненных руководители обычно видят в усилении контроля и требовательности, в наказании провинившихся. Однако, практика показывает, что устойчивых положительных результатов эти меры воздействия на подчиненных не приносят.

Для того, чтобы руководитель мог найти наилучшее средство решения вставшей перед ним управленческой проблемы, необходимо лучше уяснить, от чего же, в конечном счете, зависит уровень исполнительской дисциплины их подчиненных и какие средства воздействия могут помочь в повышении ее уровня.

Среди причин неудовлетворительного уровня исполнительской дисциплины называют такие, как:

тАвнизкий уровень квалификации исполнителей

ВатАвнизкий уровень квалификации руководителей

ВатАвнеудовлетворительное качество подготовки руководителем самого решения, на основании которого перед исполнителем ставится задача

тАвнечеткая постановка перед исполнителем задач, требующих исполнения

тАвнедостаточная заинтересованность работника в решении поставленной задачи тАвтрадиции и правила, установившиеся в организации, отрицательно влияют на отношение работников к выполнению порученной работы

ВатАвнеудовлетворительный уровень контроля, который руководители осуществляют за работой исполнителей

тАвотсутствие в распоряжении исполнителей ресурсов, необходимых для качественного выполнения работы (время, информация, оборудование, человеческие ресурсы необходимой квалификации и численности, финансы и др.)

Для того, чтобы добиться высокого уровня исполнения порученной работы, требуется выполнение целого ряда условий:

1.Подбор исполнителей, наилучшим образом подходящих для выполнения работы (опыт, знания, мотивация).

Ва2.Необходима тщательная проработка проблемы, подлежащей решению (кто отвечает за выполнение работы, исполнители, четкое определение задачи, сроки исполнения, необходимые ресурсы, какая помощь должна быть оказана исполнителю).

Ва3.Руководителю необходимо получить от исполнителя подтверждение того, как он понял поручение, насколько готов к его выполнению, какие сложности он видит на пути выполнения порученной работы.

4.Необходимо обеспечить должный уровень мотивации исполнителя. При этом важно, чтобы позитивные стимулы перевешивали негативные по объему.

Ва5.Необходимо четко указать, как будет осуществляться контроль, какие предусмотрены формы обратной связи от непосредственного руководителя.

2.4 Мотивирующие факторы и принципы воздействия на мотивацию людей.

Получение нового места работы, а так же изменение привычных условий деятельности стимулирует работника, вызывает в нем желание проявить себя с лучшей стороны. Не получив возможности почувствовать себя необходимым, самостоятельным работником, которому доверяют и которого уважают, он разочаровывается в своей работе.

При этом, даже просто с экономической точки зрения, люди являются чрезвычайно дорогим ресурсом, а, следовательно, должны использоваться с максимальной эффективностью. Руководитель так же обязан понимать что тут существует и моральный фактор. Осознание этой проблемы ставит перед руководителем новую: Какой должна быть идеальная для подчиненных работа?

Однако учесть различие во вкусах и личных мнениях каждого удается редко, поэтому руководитель, как правило, стремится к повышению интегральной производительности. С приведенными ниже факторами у руководителя есть шанс получить согласие максимального количества своих подчиненных. Итак, идеальная работа должна:

-иметь целостность, т.е. приводить к определенному результату.

-оцениваться служащими как важная и заслуживающая быть выполненой.

-давать возможность служащему принимать решения, необходимые для ее выполнения, т.е. должна быть автономия (в установленных пределах). Либо, как вариант,Ва - групповая автономия.

-обеспечивать обратную связь с работником, оцениваться в зависимости от эффективности его труда.

-приносить справедливое с точки зрения работника вознаграждение.

Спроектированная в соответствии с этими принципами работа обеспечивает внутреннее удовлетворение. Это очень мощный мотивационный фактор, т.к. стимулирует качественное выполнение работы, а так же, по закону возвышения потребностей, стимулирует к выполнению более сложной работы.

На основе этих принципов была разработана модель характеристик работы с точки зрения мотивации Хекмана и Олдхэма:

Последовательно рассмотрим каждый из этих основных параметров работы и определим, что они значат и как влияют на тАЬпсихологическое состояниетАЭ, микроклимат коллектива, которые определяют отношение людей к работе.

Разнообразие умений и навыков.

Этот термин характеризует степень,Ва в которой работа требует разнообразных действий при ее выполнении и которая предусматривает использование различных навыков и талантов персонала.

Если работник чувствует, что кто-то еще может сделать эту работу так же хорошо, то она вряд ли будет представлять для него ценность и маловероятно, что он будет испытывать чувство гордости от выполнения задания. Работа, не использующая ценных навыков работника не вызывает и потребности в дальнейшем обучении.

Существует так же оптимальный уровень разнообразия. Он индивидуален для каждого работника. Так одинаковая работа одним может рассматриваться как скучная, а для другого кажется, что она имеет неустойчивый и прерывистый характер,Ва в связи с чем невозможно установить какой-то определенный режим ее выполнения.

Целостность работы.

Под этим параметром понимается завершенность рабочей операции как целой и определенной части работы, т.е. выполнение работы от начала и до конца с видимым результатом. С этим понятием тесно связана определенность задания со стороны менеджера.

Важность работы.

Под этим параметром понимается степень влияния выполняемой работы на жизнь или работу других людей в организации или во внешнем окружении. Рабочие, затягивающие гайки тормозных устройств самолета расценивают свою работу как очень важную, в отличие от рабочих, заполняющих скрепками бумажные коробочки. При этом уровень навыков примерно одинаков.

Понятие важности тесно связано с системой ценностей исполнителя.

Работа может быть интересной и захватывающей, но люди будут оставаться неудовлетворенными до тех пор, пока они не почувствуют, что их работа представляет важность и ее необходимо выполнить.

Автономия.

Автономия характеризует, насколько работа обеспечивает свободу и независимость служащего при выработке графика выполнения работы и действий, используемых для достижения нужного результата.ВаВаВаВаВаВаВа ЕслиВаВа решенияВаВаВаВа принимаютсяВаВаВаВаВа другими людьми, хорошее выполнение работы вряд ли будет рассматриваться как вознаграждение. Человек будет чувствовать, что качество выполнения работы зависит от правильности этих решений, а не от его собственных усилий. Не будет чувства тАЬсобственноститАЭ на работу.

При отсутствии (по каким-либо причинам - например, применению конвейера) целостности невозможна и автономия т.к. может произойти нарушение общей координации выполнения отдельных действий.

Величина уровня автономии зависит от человека. Для любого служащего существует свой оптимальный уровень автономии, который дает ему реальное ощущение личной ответственности и не приводит к стрессам.

Обратная связь.

Обратная связь обеспечивает получение работниками информации о качестве выполняемой ими работы. Эффективность обратно связи зависит от целостности работы. Гораздо легче обеспечить обратную связь по результатам тАЬзаконченной работытАЭ, чем на отдельном ее фрагменте.

Расширяя фронтВа каждой работы, чтобы работник отвечал за несколько взаимосвязанных операций, мы повышаем автономию. В то же время это увеличивает целостность работы, а, значит, обеспечивает быструю и эффективную обратную связь. При этом работник интенсивно использует самопроверку, т.е. личную обратную связь. У него появляется возможность обнаруживать недостатки самому, что воспринимается гораздо легче, чем, если бы ему кто-то другой указал на эту ошибку.

Важность обратной связи очевидна. Люди должны знать, насколько хорошо они выполняют свою работу. Менеджеры являются важным источником подобной обратной связи. Однако, наилучшая обратная связь имеет место тогда, когда работники сами контролируют качество собственной работы.

Рассмотренные выше три первых фактора вносят свой вклад в оценку работы с точки зрения ее сложности, ценности и необходимости. Если работа не обладает такими параметрами, то она не будет внутренне мотивируемой. Хорошее качество ее выполнения не будет создавать ни чувства выполненного долга, ни ощущения новизны или приобретения чего-либо полезного.

Работа, удовлетворяющая всем описанным факторам, внутренне мотивирует рабо

Вместе с этим смотрят:

Cамоорганизация как процесс саморазвития

РЖнновацiйнi процеси на пiдприiмствi

РЖнтуiцiя в бiзнесi

РЖнформацiйний менеджмент як ефективна технологiя органiзацii управлiнськоi дiяльностi

Аксiологiчнi проблеми управлiнськоi дiяльностi робiтника освiти в умовах модернiзацii освiтньоi галузi в Украiнi