Менеджмент и конкуренция. Положительные и отрицательные свойства конкуренции

На рубеже веков, когда в России заканчивается десятилетие экономических и политических реформ,перед Российской экономикой целом и перед каждой коммерческой фирмой,предприятием и организацией встают новые вопросы выживания в конкурентной среде.Данная ситуация характеризуется усилением международной конкуренции,обострением внутрироссийской конкурентной борьбы,ростомпотребительских требований к выпускаемым товарам и услугам, необходимостью использования новых,более эффективных методов управления.

Роль и место конкуренции в современном мире постоянно переосмысливается,если в России советского периода конкуренция понималась как негативная черта капитализма,его Влзвериный оскалВ»,то в настоящее время ни одна правительственная экономическая программа не обходится без шагов по увеличению конкурентоспособности российских предприятий.

Данная курсовая работа имеет целью выявить и проанализировать влияние менеджмента, его функций,на обеспечение конкурентоспособности органицации.

Отсюда главными задачами работы является:

-определение понятия менеджмента,его методов ифункций

- рассмотрение термина конкуренции,её свойства и виды

-оценка влияние реализации функций менеджмента на конкурентоспособность туристского предприятия на примере ОАО ВлЛучезарныйВ»

Здравый экономический смысл показывает,что ключевые решения и экономическое поведение в бизнесе всегда направляется конкуренцией, хотя и определяется конкретными ВлвнешнимиВ» для предпринимателей и фирм рыночным условиям.

Деятельность предпринимателей и фирм описывается как реакция на конкуренцию и условия спроса и предложения,т.е как реакция на силы которые находятся за пределами её контроля или влияния.

Сама проблема современной конкуренции и конкурентоспособности носит всемирный характер,она затрагивает все страны мира,их экономику,социальные отношения,науку и культуру,все фирмы,отрасли,всех товаропроизводителей.Рыночные механизмы конкуренции и ценообразования являются стержнем экономического механизма внешнего конкурентного управления любой фирмой,предприятием или предпринимательством.

Под конкуренцией обычно понимается соперничество на каком-либо поприще(в бизнесе) между отдельными юридическими и физическими лицами-конкурентами, заинтересованными в достижении как правило, одних и тех же целей.С точки зрения фирмы или предприятия такой целью является максимизация прибыли,рост объёма продаж и борьба за ограниченный объём платежеспособного спроса потребителей,ведущаяся на доступных сигментах рынка,причем,как правило,за счет выпуска высококачественного продукта( товаров,услуг) по более низким ценам,чем у конкурента,завоеваниям стойких предпочтений у клиентов(потребителей) путем удовлетворения их нужд,потребностей,запросов.На наш взгляд конкуренция-это в общем говоря,исходная базовая категория, характеризующая сущность рыночной экономики.

ВаЗнание сильных и слабых сторон конкурентов,их отличительных особенностей(отличия в клиентуре,организации управления,методах обслуживания и т.д) позволяет организациям выявить собственные конкурентные приемущества и определить свою позицию на рынке услуг и особенности деятельности которые будут отличать её от других организаций и привлекать потребителя.

Глава 1.Менеджмент, как наука об управлении человеческими отношениями в процессе производства

1.1 История развития менеджмента

Внедрение рыночных отношений в практику хозяйствования требует принципиального изменения методов управленияВа наВа всехВа уровнях управленческой иерархии.Ва Это выдвигает необходимость изучения новых подходов и форм управления,Ва в частности, менеджмента как особогоВа типаВа управления.Ва МенеджментВа как научная дисциплина прошел долгий и противоречивый путь развития, и рассматривать его, несомненно,Ва нужно с учетом исторического опыта, тех целей и задач, которые ставились на разных этапах его развития.Ва Подготовить менеджеровВа к восприятию современных проблем менеджмента сквозь историческую призму,Ва позволяющую понять логику развитияВа этихВа проблем,можно путем ознакомления с работами классиков в области менеджмента.

Впервые интерес к теории менеджмента как науки появился в концеВа XIXВа века.Ва ВВа 1911Ва г.Ва американскийВа инженер Фредерик Тейлор (1856-1915) опубликовал книгу "ПринципыВа научногоВа управления".Ва В нейВа Ф.Тейлор,Ва анализируя процесс производства,Ва развил учение об интенсификации трудовых операций в целях повышенияВа производительностиВа труда.Ва В частности,Ва он детально изучал рабочие операции и изменял их таким образом,Ва чтобы устранить лишние,Ва непродуктивные движения.

ВаЗаслугой Ф.Тейлора было стремление противопоставить научный подход сложившимся традициям,Ва подойти к трудовомуВа процессу какВа кВа системеВа иВа дать научные основы организации и нормированию труда человека.Ва Впервые вместо традиционной линейной системыВа управления была предложена функциональная система, которая предлагала наличие коллектива администраторов, отвечающих за разные стороны организации труда. Ф.Тейлор впервые сделал попытку отделить некоторые творческие функции,Ва такие, как обдумывание, планирование, отВа фактическогоВа выполненияВа работы.Ва При этом Тейлор своеобразно трактовал основные задачи управления предприятием: "Главнейшей задачей управления предприятием должно быть обеспечение максимальной прибыли для предпринимателя в соединении с максимальнымВа благосостоянием для каждого занятого в предприятии работника".Ва До Тейлора считалось,Ва что эти тенденции взаимно исключают друг друга. Однако Тейлор соединил эти тенденции как взаимосвязанные, а не конкурирующие.Ва При этом он указывал,Ва что связать их можно только в случае достижения наивысшей производительности труда,Ва под которой он понимал максимально возможную отдачу каждого работника. Тейлор также исследовалВа факторы,Ва мешающие повышению производительности труда,такие,Ва как плохая организация работы, грубые и примитивные методы производства, и впервые пытался определить, каким же является наилучший тип управления. Итак, Ф.Тейлор, а также его единомышленники Ф.ГилбергВа и Г.Грант являлись представителями так называемой школы научного управления.Однако исследовали они в основном производство и занимались повышением эффективности труда в объективе управления. Следующим этапом в развитии менеджмента была попытка ученых создать теорию управления общественным производством.Ва К ним относится,Ва прежде всего, француз Анри Файоль (1841-1925), который говорил уже не только о промышленном управлении,Ва но и об управлении государственными учреждениями.Ва С этой целью А.Файоль и его единомышленникиВа пыталисьВа сформулировать принципы управления,Ва которые были бы достаточно универсальны и способствовали успеху любойВа организации.Ва В 1916 г. его книги "Общее и промышленное управление","Научная организация труда",Ва "Позитивное управление" были опубликованыВа наВа русскомВа языке.Ва УправлятьВа по А.Файолю,Ва значит вести предприятие к цели, пытаясь наилучшим образом использовать его ресурсы.Ва Он выделял такие функции,Ва как предвидение,Ва т.е. изучение будущего,Ва и установление программы действий, организацию, координацию (т.е.Ва объединение всех действий и усилий), контроль, распорядительство (т.е. приведение в действие потенциала труда). ВаВ этой связиВа А.Файоль рассматривал управление как процесс,Ва состоящий из нескольких взаимосвязанных функций: планирования, организации, мотивации и контроля. Кроме того, он впервые поставил задачу построения структуры организации на основе принципаВа единоначалия,Ва согласно которому каждый сотрудник должен получать распоряжения только от одного начальника и подчиняться только ему одному. Следующий этапВа в развитии управленческойВа мысли характеризуется развитием концепции человеческих отношений. Концепция человеческих отношений как теория получила свое развитие в 20-30 годы в США.Ва Связано это с переходом в экономической деятельности от экстенсивных методов к интенсивным и ростом значения человеческого фактора.Ва Наконец, обратили внимание на то,Ва что человек - это, прежде всего, личность, и им надо управлять по-иному,Ва чем другими факторами производства.

Личность - это главный фактор,Ва поддерживающийВа конкурентноспособностьВа иВа способностьВа кВа адаптацииВа к новым ситуациям.Ва Человек -единственный источник обновления в современной компании. Поэтому и теоретикиВа и практики США в 30-е годы повернулись к проблеме мотивации. Прежде всего, это Элтон Мэйо (1880-1949), психолог и социолог, основоположник изучения в школах бизнеса таких дисциплин, как индустриальная социология, основы доктрины человеческих отношений.

Занимался этикой, философией, логикой, психопатологией. Свои выводы сделал на основе известного хоторнскогоВа эксперимента,Ва вВа ходе которого изучал влияние различных факторов,Ва таких, как освещение,расположение рабочих мест и др., на производительность труда. Было установлено,Ва чтоВа эти факторы меньше влияют на производительность труда,Ва чем общение рабочих друг с другом,Ва из контакты в процессе работы. Это породило социальные аспекты менеджмента. Э.Мэйо сделал ряд выводов:

- человек - существо социальное, ему нужно работать в группе;

- жесткая иерархия бюрократической системы противоречитВа природе человека, он тяготеет к свободе;

- руководители должны ориентироваться на людей,Ва а не на продукцию;

- необходима интеграция в группах,Ва т.е.Ва создание вВа группах соответствующегоВа психологического климата.

Человек всегда откликался на влияние группы,Ва т.к.Ва онВа вВа большей степени реагирует на людей, равных по статусу, чем на руководство. Отсюда, если в группе все заняты достижением поставленной цели, то этоВа вВа гораздоВа большей степени мотивация,Ва чем контроль,Ва идущий сверху.Ва Таким образом, появилось понятие неформальных групп и отношенийВа в доктрине человеческих отношений.Ва Неформальные группы-это структура, возникающая на основе симпатий и антипатий. Эти отношения естественны,Ва необходимы и полезны для организации. Иногда интересы неформальных групп вступают в противоречиеВа сВа интересами формальных организаций. В таком случае задачей менеджмента является согласование этих интересов, т.е. менеджер должен научиться управлять неформальными группами.Ва В неформальных группах появляются неформальные лидеры в силу своих личностных качеств. Чтобы успешно управлятьВа неформальными отношениями,Ва менеджер должен совмещать в себе качества формального и неформального лидера.Ва Это залог сплоченности, группового сотрудничества.

При этом в своей деятельности менеджер должен:

- концентрировать внимание на потребностях группы;

- увеличивать степень удовлетворенности своих работников: повышение благосостояния,Ва ротацию, снятие усталости, монотонности и т.д.;

- создать систему эффективности мотивации;

- внедрять систему взаимного контроля и взаимнойВа ответственностиВа (кружки качества).

Следует такжеВа несколькоВа словВа сказатьВа обВа ученииВа МаксаВа Вебера (1864-1920)Ва как о переходящем звене между классическим менеджментом и теорией человеческихВа отношений.Ва ВВа отличиеВа отВа Ф.Тейлора,А.Файоля и Э.Мэйо М.Вебер не менеджер, а социолог. В центре внимания его учения лежит проблема "рационального". По мнению М.Вебера,любые сферы деятельности человека могут быть рациональными и иррациональными.Ва Рациональный подход очень характеренВа дляВа немецкого типа мышления:Ва есть цели,Ва план,Ва четкий порядок. По нему живут и работают. Есть четкая уверенность в выполнении плана. М.Вебер считал, что в Европе на основе рыночных отношений сформировался определенный тип личности в отличие от Востока,Ва где распространен иррациональный подход. М.Вебер ввел понятие "бюрократической организации" как организации высшего рационального типа, откуда был полностьюВа исключенВа личностныйВа социально-психологический аспект.Ва В 50-60-е годы появляется поведенческий аспект вВа менеджменте,Ва т.е.описание поведения человека,Ва причин и следствий этого поведения в конкретных производственных ситуациях. В результате таких исследованийВа появляется менеджмент персонала,Ва кадровую работу в котором принято рассматривать лишь как составную часть.Ва Управление персоналом - это прежде всего управление человеческими отношениями, куда входит и сама кадровая работа (размещение,Ва продвижение, увольнение),Ва а также мотивация, групповая дисциплина, система социальных мер.Ва Таким образом,Ва идеи Э.Мэйо лежат в основеВа современного менеджмента.

1.2 ВаПонятие и методы современного менеджмента

Понятие "МЕНЕДЖМЕНТ" в последнееВа времяВа всеВа чащеВа иВа чаще употребляется вВа русском языке.Ва Открываются "школы менеджеров", создаются "клубы менеджеров",Ва проводятся "семинары менеджеров", но редко люди отдают себе отчет в том,Ва что же именно скрывается за этим красивым словом.

Слова "менеджер"Ва и "менеджмент" употреблялись в английском языке еще в прошлом столетии. Но лишь ко второй четверти XX века они постепенно начинают приобретать определенное значение, в соответствии с которым менеджером являетсяВа человек,Ва организующий конкретную работу, руководствуясь современными методами.

В литературе менеджмент определяется как управлениеВа производством, система методов, принципов, средств и форм управления, разработанных и применяемых в развитых странах для повышения эффективности производства или иной общественной деятельности.В связи с этим возникает вопрос:Ва есть ли для нас необходимость неВа толькоВа изучать,Ва но и вообще употреблять понятие "менеджмент", если в русском языке существует терминВа "управление", а проблемыВа управления производством достаточно полно раскрыты в отечественной литературе.Ва Действительно,Ва этиВа понятияВа кажутся идентичными, но в силу исторических,Ва политических и ряда других причин их сущность далеко неодинакова.

В упрощенном понимании, менеджмент - это умение добиваться поставленных целей, используя труд, интеллект, мотивы поведения других людей. Менеджмент - по-русски тАЬуправлениетАЭ - функция, вид деятельности по руководству людбми в самых разнообразных организациях. Менеджмент - это также область человеческого знания, помогающего осуществить эту функцию. Наконец, менеджмент как собирательное от менеджеров - это определенная категория людей, социальный слой тех, кто осуществляет работу по управлению.[11;103]

А управление рассматривается как процесс, потому что работа по достижению целей с помощью других - это не какое-то единовременное действие, а серия непрерывных взаимосвязанных действий. Эти действия, каждое из которых само по себе является процессом, очень важны для успеха организации. Их называют управленческими функциями. Каждая управленческая функция тоже представляет собой процесс, потому что также состоит из серии взаимосвязанных действий. Процесс управления является общей суммой всех функций.

Процесс управления (менеджмент) имеет четыре взаимосвязанные функции: планирование, организация, мотивация и контроль.

Качество и эффективность управленческой деятельности во многом заВнвисят от применяемых методов менеджмента (иначе говоря, методов управВнления), от степени их соответствия объекту управления, складывающейся управленческой ситуации, характера решаемых проблем. [5;12]

Метод управления - это совокупность однородных приемов и операций целенаправленного возВндействия на объект управления для достижения поставленной цели и вытеВнкающих из нее задач.Сложность и изменчивость объектов управления обуславливает многоВнобразен и взаимозависимость методов менеджмента. Классификация методов осуществляется по различным признакам.Весьма полезна для теории и практики управления классификация метоВндов менеджмента на административные, экономические, информационные, психологические, социологические и др.

Для административных методов управления организацией свойственВнно следующее. Все виды административных методов основываются на норВнмативно закрепленных организационных отношениях подчиненности между субъектом и объектом системы управления, а также на зафиксированных усВнловиях функционирования организации, допустимых отклонениях от заданВнного режима, наконец, пределах дозволенного и недозволенного поведения участников управленческого процесса и воздействия на них в случае наруВншения соответствующих ограничений. С другой стороны, с использованием административных методов формируется система управления, устанавлиВнваются устойчивые связи и отношений, нормативы выполнения работ, права и ответственность подразделений организации, отдельных работников и т.д. Эта вторая сторона административных методов отражает их организационно стабилизирующую направленность

Информационные методы управления заключаются в доведении до сведения объектов управления определенных сведений, значимых для его трудовой деятельности, поведения, формирования его предпочтений в различных сферах и т.д. В общем случае объект управления может и не осознаВнвать значимости и следствий получаемых им сведений. В качестве непосредВнственного объекта воздействия при использовании информационных методов управления выступает информационная сфера человека. Информационные методы позволяют формировать и изменять представления, степень осведомВнленности, информационное состояние объекта управления, устанавливать в его сознании устойчивые связи и тем самым воздействовать на его психичеВнское состояние, мотивационную сферу, стимулировать его к требуемым для субъекта управления решениям и действиям. Для получения результата от воздействия информационных методов управления обычно требуется время

Социологические методы предполагают исследования общественного мнения по важнейшим вопросам функционирования организации. Число таВнких вопросов могут относиться, в частности, изменение имиджа организации, уточнение конкурентной стратегии, расширения сферы или региона деятельВнности, корректировка режима секретности, стратегия развития организации, механизм установления надбавок к заработной плате и порядок премироваВнния работников и др. Изучаются также характер взаимоотношений между раВнботниками, их мотивация к труду, причинны возникающих конфликтов, влиВняние условий работы на ее эффективность, особенности складывающейся корпоративной культуры. В этих целях применяются анкетирование, опросы, наблюдения и самонаблюдения, изучение документов и иные методы, реВнзультаты обследований рассматриваются в качестве важной составной части обоснования для принятия решений

Психологические методы управления основываются на знаниях в обВнласти психологии личности, социальной психологии, экстремальной психоВнлогии, криминальной, психологии, конфликтологии. Использование психолоВнгических методов предполагает сугубо индивидуальных подход к объекту управления. Средства и методы психологии позволяют, в частности, оценить менеджерские способности, мышления, волевые качества, фактор совести, выявить деловую мотивацию работника и иные его характеристики, имеющие значение для исполнения им служебных обязанностей и оказание на неВнго управляющего воздействия.

Принципиально различаются следующие группы методов управляющего воздействия тАФ метод убеждения и метод принуждения. Метод убеждения служит для того, чтобы склонить или побудить объект управления к поведеВнния и действиям, желательным для субъекта управления (менеджера). В соВнставе метода убеждения уделяются методы склонения и методы побуждения. Метод склонения заключается в том, что менеджер с помощью разного рода аргументов и фактов объясняет подчиненному (объекту управления) целесоВнобразность выполнения данного решения и таким образом склоняет его дейВнствовать способом, который не как не связан с потребностями и мотивацией исполнителя. Противоположность этому использование метода побуждения означает, что менеджер, приводя свои обоснования и соображения, подталВнкивает объект управления к действию, к тем или иным образом сочетающимВнся и соответствующим собственным потребностями, мотивами, стремлением исполнителя. Таким образом, используются, главным образом информационВнные, психологические, а также экономические.

Метод принуждения предполагает управляющее воздействие на объект управления преимущественно с использованием властных полномочий субъВнекта управления. В результате подчиненный совершает требуемые действия, выполняет поставленную задачу даже вопреки своей воли и желанию. В чисВнле разновидностей принуждения порицание, внушение, наказание. В составе методов принуждения - главным образом административные методы, на практике используются также информационные и психологические методы.

В классификациям методы менеджмента разделяются: методы формальВнного воздействия опираются на соответствующие организационные структуВнры и связано с использованием субъектом управления имеющихся у него властных полномочий, своего должностного положения. Эти методы имеют точно определенную нормативно-правовыми актами форму реализации, их применение строго регламентировано.

Методы неформального воздействия не предполагают опору на органиВнзационные структуры, властные полномочия. Они базируются, в основном, на разного рода моральных стимулах, при этом используются убеждения, авВнторитет руководителя, межличностные отношения[i]
.[9;с.85]

1.3 Функции менеджмента

Процесс управления деятельностью организации находит свое выражеВнние в реализации определенных функций управления - направлениях управВнленческой деятельности, позволяющих в совокупности осуществлять управВнляющее воздействие и создавать необходимые условия для решения задач организации. Выполняемые в определенной последовательности, они обраВнзуют управленческий цикл, состоящий из нескольких этапов.

Основные этапы управленческого цикла: анализ и оценка обстановки; выработка и принятие управленческих решений; планирование; организация исполнения планов и принятых решений; контроль;

Оценка деловой обстановки Ваорганизации представляет собой процесс познания по избранным критериям состояния и динамики развития обстановки в целом или ее отдельных элементов. Вместе с тем это и результат указанного процесса, отражающий отношение субъекта управления к складывающейся обстановке и ее элементам, к их значению для решения задач организации.Оценка обстановки позволяет решать следующие основные задачи:

1. Выявление и осознание характера возникающих в ходе развития обстановки проблем и определение возможностей их разрешения;

2. Определение степени реальной и потенциальной опасности источВнников внешних и внутренних угроз организации для выявления возможностей, путей и средств устранения или локализации этой опасности;

3. Выявление факторов внешней и внутренней среды, оказывающих существенное влияние на организацию деятельности и требующих принятия адекватных управленческих решений;

4. Постановка значимых целей и определение вытекающих из них конкретных задач и направлений деятельности, требующих конВнцентрации имеющихся сил и средств;

5. Определение готовности сил и средств к действиям в условиях изВнменения обстановки;

6. Создание информационных баз данных для выработки и принятия решений, планирование деятельности организации и реализации других управленческих функции[ii]
.

1.Планирование-это процесс подготовки и принятия взаимосвязанных управленческих решений по достижению цели (целей) предстоящей деятельВнности, результатом которого является план. Важно, чтобы в результате плаВннирования было обеспечено соответствие планируемых мероприятий текуВнщей и прогнозируемой обстановке, приоритетным целям и задачам, которые предстоит решать организации либо отдельному работнику на протяжении определенного периода. Только тогда с помощью планирования достигается объединение в единый комплекс целей, задач и мероприятий предстоящей деятельности организации

ПлаВнниВнроВнваВнние неВнобВнхоВндиВнмо для досВнтиВнжеВннияВа организациейВа слеВндуюВнщих цеВнлей:

- поВнвыВншеВнние конВнтроВнлиВнруеВнмой доВнли рынВнка

- предВнвиВндеВнние треВнбоВнваВнний поВнтреВнбиВнтеВнля

- выВнпуск проВндукВнции боВнлее выВнсоВнкоВнго каВнчеВнстВнва

- обесВнпеВнчеВнние соВнглаВнсоВнванВнных сроВнков поВнстаВнвок

- усВнтаВнновВнлеВнние уровВння цен с учеВнтом усВнлоВнвий конВнкуВнренВнции

- подВндкржаВнние реВнпуВнтаВнции фирВнмы у поВнтреВнбиВнтеВнлей

ЗаВндаВнчи плаВнниВнроВнваВнния опВнреВндеВнляВнютВнсяВа каВнжВндойВа фирВнмойВа саВнмоВнстояВнтельВнно в заВнвиВнсиВнмоВнсти от деяВнтельВнноВнсти,Ва коВнтоВнрой она заВнниВнмаВнетВнся. ВцеВнлом же заВндаВнчи страВнтеВнгиВнчеВнскоВнго плаВнниВнроВнваВнния люВнбой фирВнмы своВндятВнся к слеВндуюВнщеВнму:

1. ПлаВнниВнроВнваВнние росВнта приВнбыВнли.

2. ПлаВнниВнроВнваВнние изВндерВнжек предВнприВнятия,Ва и, как следВнстВнвие, ихуВнменьВншеВнние.

3. УвеВнлиВнчеВнние доВнли рынВнка, увеВнлиВнчеВнние доВнли проВндаж.

4. УлучВншеВнние соВнциВнальВнной поВнлиВнтиВнки фирВнмы.

Организация исполнения планов и принятых решений включает формирование взаимных отношений между подразделениями и отдельными работниками, а также обеспечение иных условий, необходимых для успешной реализации принятоВнго решения (плана). Организация процесса реализации принятого решения включает в себя:

1. Уточнение целей решения, декомпозицию цели, оценку условий реализации решения, а также доведение до сведения исполнителей приятого решения и условий его реализации;

2. Создание организационных предпосылок для реализации принятоВнго решения;

3. Расстановку имеющихся сил и средств, необходимых для решения задачи;

4. Координация и взаимодействие в процессы реализации решения; Обеспечение исполнения принятого решения[iii]
.

ВозВнможВнные разВнноВнвидВнноВнстиВа проВнгноВнзов можВнно предВнстаВнвить в виВнде слеВндуюВнщеВнго ряВнда:

1. ЭкоВнноВнмиВнчеВнскиеВа проВнгноВнзыВа -Ва ноВнсятВа преВнимуВнщеВнстВнвенВнно обВнщий хаВнракВнтерВа и слуВнжат для опиВнсаВнния соВнстояВнния экоВнноВнмиВнки вВа цеВнломВа по комВнпаВннии или по конВнкретВнным изВндеВнлиВням.

2. ПроВнгноВнзы разВнвиВнтия конВнкуВнренВнции - хаВнракВнтеВнриВнзуВнютВа возВнможВнную страВнтеВнгию и пракВнтиВнку конВнкуВнренВнтов, их доВнлю на рынВнке и так даВнлее.

3. ПроВнгноВнзы разВнвиВнтия техВнноВнлоВнгии - ориВненВнтиВнруВнютВа польВнзоВнваВнтеВнля отВнноВнсиВнтельВнно перВнспекВнтив разВнвиВнтия техВнноВнлоВнгий.

4. ПроВнгноВнзы соВнстояВнния рынВнка - исВнпольВнзуВнютВнся для анаВнлиВнза рынВнка тоВнваВнров.

5. СоВнциВнальВнное проВнгноВнзиВнроВнваВнние - исВнслеВндуВнет воВнпроВнсы,Ва свяВнзанВнные с отВнноВншеВнниВнем люВндей к тем или иным обВнщеВнстВнвенВнным явВнлеВнниВням.

ПлаВнниВнроВнваВнние всеВнгда ориВненВнтиВнруВнетВнся наВа данВнныеВа проВншлоВнго,Ва но стреВнмитВнся опВнреВндеВнлитьВа иВа конВнтроВнлиВнроВнватьВа разВнвиВнтиеВа предВнприВнятия в перВнспекВнтиВнве. ПоВнэтоВнму наВндежВнность плаВнниВнроВнваВнния заВнвиВнсит от точВнноВнсти факВнтиВнчеВнских поВнкаВнзаВнтеВнлей проВншлоВнго.

Процесс стратегического планирования является инструментом, помогающим в принятии управленческих решений. Его задача - обеспечить нововведения и изменения в организации в достаточной степени. Точнее говоря, процесс стратегического планирования является тем зонтиком, под которым укрываются все управленческие функции.

ТаВнким обВнраВнзом осВнновВнной заВндаВнчей плаВнниВнроВнваВнния явВнляВнетВнсяВа поВнлуВнчеВнние макВнсиВнмальВннойВа приВнбыВнлиВа какВа реВнзульВнтаВнта деяВнтельВнноВнсти и осуВнщеВнстВнвВнлеВнния его важВннейВнших функВнций:Ва плаВнниВнроВнваВнние марВнкеВнтинВнга, проВнизВнвоВндиВнтельВнноВнсти, инВнноВнваВнций и друВнгоВнго.[3; с.66]

2.Организация-значит создать некую структуру. Организация - это процесс создания структуры предприятия, которая дает возможность людям эффективно работать вместе для достижения его целей.

Чтобы планы были реализованы руководство должно найти эффективный способ сочетания планов, т. е. с оптимальным результатом.

Организация как процесс представляет собой функцию по координации многих задач: существует два основных аспекта организационного процесса:

1. Деление организации на подразделения соответственно целям и стратегиям.

2. Делегирование полномочий.

Делегирование, как термин, используемый в теории управления, означает передачу задач и полномочий лицу, которое принимает на себя ответственность за их выполнение.

Чтобы понять, как эффективно осуществлять делегирование,- а эту проблему мы рассмотрим позднее, - необходимо понять связанные с этим концепции ответственности и организационных полномочий.

Ответственность представляет собой обязательство выполнять имеющиеся задачи и отвечать за их удовлетворительное разрешение.

Важно осознать, что делегирование реализуется только в случае принятия полномочий, и собственно ответственность не может быть делегирована. Руководитель не может размывать ответственность, передавая ее подчиненному. Хотя лицо, на которое возложена ответственность за решение какой-либо задачи, не обязательно выполнять ее лично, оно остается ответственным за удовлетворительное завершение работы.

Если предполагается, что какое-то лицо примет ответственность за удовлетворительное выполнение задачиВа - организация должна предоставить ему требуемые ресурсы. Руководство осущуствляет это путем делегирования полномочий вместе с задачами.Полномочия представляют собой ограниченное право использовать ресурсы организации и направлять усилия некоторых ее сотрудников на выполнение определенных задач.Полномочия ограничены планами, процедурами, правилами и устными распоряжениями начальников, а также факторами внешней Среды, например, законами и культурными ценностями. Пределы Формальных полномочий часто нарушаются благодаря власти и неформальным организациям.

В некоторых случаях пределы полномочий изменяют характер полномочий в такой значительной степени, что необходимо рассмотреть отношения между уровнями полномочий, которые проявляются в виде двух общих типов. Они обозначаются как линейные и аппаратные (штабные) полномочия, причем оба типа могут применяться в различных формах.Линейные полномочия - это полномочия, которые передаются непосредственно от начальника к подчиненному и далее к другим подчиненным.

Делегирование линейных полномочий создает иерархию уровней управления организации. Процесс создания иерархии называется скалярным процессом. Поскольку полномочия распоряжаются людьми обычно передаются посредством скалярного процесса, результирующая иерархия называется скалярной цепью или цепью команд. Итак, результатом делегирования линейных полномочий является цепь команд.

Административный аппарат выполняет так много функций в современных организациях, что все их невозможно перечислить. Однако можно классифицировать штабной аппарат по двум или трем основным типам, учитывая функции, которые он выполняет. К трем типам аппарата относятся консультативный, обслуживающий и личный аппарат, который иногда рассматривается как вариант обслуживающего аппарата. Однако следует помнить, что на практике редко можно провести резкую границу между этими типами.

Аппаратные (штабные) полномочия помогают организациям использовать специалистов без нарушения принципа единоначалия. Штабные полномочия включают рекомендательные полномочия, обязательные согласования, параллельные и функциональные полномочия. Линейные руководители часто обладают аппаратными полномочиями в некоторых областях, а глава штабного аппарата обладает линейными полномочиями в отношении самого аппарата.

Делегирование редко бывает эффективным, если руководство не придерживается принципа соответствия, согласно которому объем полномочий должен соответствовать делегированной ответственности.

Построение организаций

1.Следует выбирать такую организационную структуру, которая соответствует стратегическим планам и обеспечивает ей эффективное взаимодействие с окружающей средой и достижение намеченных целей.

2.Структура организации не может оставаться неизменной, потому что меняется как внешнее, так и внутреннее ее окружение.

3.Большинство организаций сегодня используют бюрократические структуры управления. Традиционной структурой бюрократии является функциональная организация, при которой последняя разбивается на подразделения, выполняющие специализированные функции.

4.Поскольку чисто функциональные структуры оказались не слишком эффективными, крупные организации перешли к использованию дивизиональных структур. Основными типами такой структуры являются дивизиональные структуры, ориентированные или на различные виды продукции, или на различные группы потребителей, или на различные регионы. Выбор в пользу той или иной структуры определяется важностью этого элемента в стратегических планах организации.

5.Структуры, предусиатривающие международные отделения, чаще всего используются в ситуациях, когда объем зарубежных продаж фирмы относительно невелик по сравнению с продажами внутри страны. Когда объем зарубежных продаж существенно возростает, наиболее подходящей становится глобальная организационная структура.

6.Преимущетва бюрократических структур управления состоят в четком разделении труда, иерархической соподчиненности сотрудников и органов управления, профессиональном росте, базирующемся на компетентности, и в упорядоченной системе правил и стандартов, определяющих функционирование организации. Потенциальные негативные воздействия, оказываемые бюрократическими структурами на функционирование организации, состоят в жесткой заданности поведения, трудностях связи внутри организации и неспособности к бысрым нововведениям

7.Некоторые проблемы бюрократических структур могут быть решены при введении органических или адаптивных структур.Основные типы адаптивных структур - это проектная организация, матричная организация и конгломераты.

8.В проектной и матричной организации происходит наложение специально созданных, временных целевых структур на постоянную структуру организации. Происходящее при этом наложение полномочий иной раз приводит к борьбе за власть, конформизму при выработке групповых решений и чрезмерным затратам.

9.Конгломераты состоят из основной фирмы и дочерних компаний, рассматриваемых в качестве отдельных экономических центров. Основная, матричная фирма покупает и продает дочернии фирмы в соответствии со своей стратегией роста.

10.Многие крупные организации используют сложную составную структуру, состоящую из структур различных типов.

11.В рамках любой структуры можно сделать упор на децентрализацию полномоий с тем, чтобы дать нижестоящим руководителям право самим принимать важные решения. Потенциальные преимущества такой схемы заключаются в улучшении взаимодействия и обмена информацией между руководством разных уровней (т. е. по вертикали), повышении эффективности процесса принятия решений, усилении мотивации деятельности руководителей, улучшении подготовки руководителей разных уровней. Децентрализованные структуры обычно целесообразно применять тогда, когда окружение организации характеризуется динамичными рынками, конкуренцией при наличии диверсифицированной продукции, а также быстро меняющейся технологией. Целесообразность введения таких структур также растет по мере увеличения размеров организации и ее сложности.

3.Мотивация.Ни одна система управления не станет эффективно функционировать, если не будет разработана эффективная модель мотивации, так как мотивация побуждает конкретного индивида и коллектив в целом к достижению личных и коллективных (организационных) целей.

Эволюция различных подходов в изученииВа мотивации показала как положительные, так и отрицательные аспекты их применения, и

Вместе с этим смотрят:

Cамоорганизация как процесс саморазвития

РЖнновацiйнi процеси на пiдприiмствi

РЖнтуiцiя в бiзнесi

РЖнформацiйний менеджмент як ефективна технологiя органiзацii управлiнськоi дiяльностi

Аксiологiчнi проблеми управлiнськоi дiяльностi робiтника освiти в умовах модернiзацii освiтньоi галузi в Украiнi