Вплив особистостi керiвника на процес прийняття рiшень

МРЖНРЖСТЕРСТВО ОСВРЖТИ УКРАРЗНИ

ЗАПОРРЖЗЬКИЙ НАЦРЖОНАЛЬНИЙ ТЕХНРЖЧНИЙ УНРЖВЕРСИТЕТ

РЖНСТИТУТ УПРАВЛРЖННЯ РЖ ПРАВА

КУРСОВА РОБОТА

з дисциплiни ВлТеорiя прийняття рiшеньВ»

на тему

ВлВплив особистостi керiвника на процес прийняття рiшеньВ»

Виконала

студентка 5 курсу, РЖванова Ю.Г.

Перевiрив:

Кандидат соцiологiчних наук

Зубченко О.С.

м. Запорiжжя, 2010 р.

План

Вступ

I. Прийняття рiшення як соцiальний процес

1.1 Поняття та сутнiсть прийняття рiшень

1.2 Етапи прийняття рiшень

1.3 Чинники, що впливають на процес прийняття рiшень

Висновок до роздiлу I

II. Мiсце та роль керiвника у прийняттi рiшень

2.1 Структура особистостi керiвника

2.2 Мотивацiя прийняття рiшень керiвником

2.3 Стилi прийняття управлiнських рiшень керiвником

Висновок до роздiлу II

Висновки

Бiблiографiчний список

Вступ

Прийняття рiшень i важливою частиною будь-якоi управлiнськоi дiяльностi. Образно говорячи, прийняття рiшень можна назвати ВлцентромВ», навколо якого обертаiться життя органiзацii.

РЖнтерес соцiологiв до цiii проблеми обумовлений тим, що в рiшеннях фiксуiться вся сукупнiсть вiдносин, що виникають у процесi трудовоi дiяльностi i керування органiзацiiю. Через них переломлюються мети, iнтереси, зв'язки i норми.

Вивченням процесу прийняття управлiнський рiшень займалися такi вченi, як Мескон М., Альберт М., Хедоурi Ф., Фатхутдiнов Р., Смiрнов РД. Вченi Мескон М., Альберт М., Хедоурi Ф. виклали своi погляди в книзi пiд назвою ВлОснови менеджментуВ». На iх думку менеджером можна назвати людину тiльки тодi, коли вiн приймаi органiзацiйнi рiшення чи реалiзуi iх через iнших людей. Прийняття рiшень, як i обмiн iнформацiiю, - складова частина будь-якоi управлiнськоi функцii. Необхiднiсть ухвалення рiшення пронизуi усе, що робить керуючий, формулюючи мету i домагаючись ii досягнення. Тому розумiння природи прийняття рiшень надзвичайно важливо для всякого, хто хоче процвiтати в мистецтвi керування [ 15, с. 138].

Наступний вчений, доктор економiчних наук Фатхутдiнов Р. управлiнськi рiшення трактував так: це результат аналiзу, прогнозування, оптимiзацii, економiчного обТСрунтування i вибору альтернативи з безлiчi варiантiв досягнення конкретноi мети системи менеджменту [23, с. 8].

Смiрнов РД. також проводив дослiдження в галузi управлiнських рiшень, результати яких виклав в своiй роботi пiд назвою ВлУправленческие решенияВ». На його думку, рiшення - це результат розумовоi дiяльностi людини, що приводить до якого-небудь висновку i необхiдних дiй. Особи, що розробляють рiшення, називаються фахiвцями (проектанти, розроблювачi, конструктори, модельiри i т.д.). Особи, якi цi рiшення оцiнюють, називаються експертами. При розробцi складних рiшень фахiвцям допомагають консультанти, що мають бiльш глибокi знання по окремим питанням даного рiшення. Обличчя, надiленi правом приймати рiшення чи органiзовувати iхню реалiзацiю, називаються суб'iктами рiшення. Ними можуть бути фiзичнi особи (окремi громадяни) чи представники юридичних осiб: мер, директор, головний економiст i iн. Виконавцi рiшень iнодi називаються об'iктами рiшень.

Якiсть i ефективнiсть прийнятого i виконаного рiшення визначаються професiоналiзмом фахiвця i його здатнiстю знаходити надiйну iнформацiю, використовувати вiдповiднi методи розробки рiшення.

Якiсть i ефективнiсть розробленого i реалiзованого рiшення визначаiться професiоналiзмом i досвiдом керiвника [21, с. 5].

Реальнi ситуацii, що складаються в сучасному суспiльно-полiтичному й економiчному життi суспiльства, можна охарактеризувати як досить складнi. Сучаснi керiвники повиннi мати знання, умiннями i навичками, що дозволяють не тiльки адекватно реагувати на змiни управлiнських ситуацiй, але i передбачати iх. У цьому зв'язку найважливiша роль у процесi управлiння придiляiться розробцi i реалiзацii обТСрунтованих управлiнських рiшень.

Розробка управлiнського рiшення - один з найбiльш важливих управлiнських процесiв. Вiд його ефективностi в значнiй мiрi залежить успiх всiii органiзацii. Професiйний керiвник повинний володiти технологiями вироблення, прийняття, реалiзацii управлiнських рiшень, без яких ефективне керування органiзацiiю в складнiй економiчнiй обстановцi практично неможливо. У цьому зв'язку актуальнiсть теми роботи не викликаi сумнiвiв.

Таким чином, актуальнiсть роботи полягаi в тому, що ефективне прийняття рiшень необхiдно для виконання управлiнських функцiй. Оскiльки окремий iнтерес представляi особистий профiль управлiнського рiшення, тобто та сукупнiсть iндивiдуальних особливостей керiвника, що впливаi на процес ii прийняття, то особлива увага придiляiться особистостi керiвника.

ОбтАЩiктом дослiдження даноi теми i особистiсть керiвника. Предметом -. вплив керiвника на процес прийняття рiшень.

Мета дослiдження даноi роботи тАУ виявити особливостi впливу керiвника на процес прийняття рiшень.

Для реалiзацii цiii мети поставленi наступнi завдання:

- виявити сутнiсть прийняття управлiнських рiшень;

- вивчити етапи прийняття рiшень;

- проаналiзувати чинники, що впливають на процес прийняття рiшень;

- дослiдити структуру особистостi керiвника;

- обТСрунтувати мотиви прийняття рiшень керiвником;

- розглянути стилi прийняття управлiнських рiшень.

Гiпотеза роботи: мотивацiя прийняття управлiнських рiшень i комплексною i залежить вiд конкретноi ситуацii.

I. Прийняття рiшень як соцiальний процес

1.1 Прийняття рiшень. Поняття та сутнiсть

У фiлософii рiшення розглядаiться як оцiночно-вольовий акт чи як процес i результат вибору мети i способу дiй.

В економiчнiй лiтературi рiшення розумiiться як процес (акт вибору) i як результат вибору. Рiшення як процес припускаi часовий iнтервал, протягом якого воно розробляiться, приймаiться i реалiзуiться.

Результат вибору багато в чому залежить вiд особи, що приймаi рiшення.

У менеджментi Влуправлiнське рiшенняВ» включаi органiзацiйнi, психологiчнi аспекти i положення загальноi теорii прийняття рiшень.

Рiшення формуiться як:

- продукт управлiнськоi працi, органiзацiйна реакцiя на проблему, яка виникла;

- вибiр визначеного курсу дiй з можливих варiантiв;

- вибiр способу дiй, що визначають позитивний результат тiii чи iншоi операцii.

По Смiрнову РД., рiшення називаiться управлiнським (УР), якщо воно, розробляiться i реалiзуiться для соцiальноi системи i спрямоване на:

тАв стратегiчне планування дiяльностi органiзацii;

тАв управлiння людськими ресурсами (активiзацiя знань, умiнь, навичок);

тАв управлiння виробничоi й обслуговуючоi дiяльностi;

тАвформування системи управлiння компанii (методологiя, структура, процес, механiзм управлiння i технiчне забезпечення);

тАв управлiнське консультування;

тАв управлiння внутрiшнiми чи зовнiшнiми комунiкацiями [21, с. 13].

Термiн Влуправлiнське рiшенняВ» вживаiться в двох основних значеннях - як процес i як явище. Як процес УР - це виконання восьми основних процедур: iнформацiйна пiдготовка, розробка варiантiв, узгодження варiантiв, вибiр одного варiанта, твердження, реалiзацiя, контроль виконання УР i iнформування iнiцiатора рiшення.

Як явище УР - це набiр заходiв, спрямованих на дозвiл розглянутоi проблеми у формi постанови, наказу в усному чи письмовому видi.

Будь-якому вчинку iндивiда чи дii колективу передуi попередньо прийняте рiшення. Рiшення i унiверсальною формою поводження як окремоi особистостi, так i соцiальних груп. Ця унiверсальнiсть пояснюiться свiдомим i цiлеспрямованим характером людськоi дiяльностi. Однак, незважаючи на унiверсальнiсть рiшень, iхнi прийняття в процесi управлiння органiзацiiю iстотно вiдрiзняiться вiд рiшень, прийнятих у приватному життi.

Що ж вiдрiзняi управлiнськi (органiзацiйнi) рiшення?

тАв Цiлi. Суб'iкт управлiння (будь - то iндивiд чи група) приймаi рiшення виходячи не зi своiх власних потреб (хоча iхнiй вплив i вiдiграi визначену роль), а з метою рiшення проблем конкретноi органiзацii.

тАв Наслiдки. Приватний вибiр iндивiда позначаiться на його власному життi i може вплинути на деяких близьких йому людей. Менеджер, особливо високого рангу, вибираi напрямок дiй не тiльки для себе, але i для органiзацii в цiлому i ii працiвникiв, i його рiшення можуть iстотно вплинути на життя багатьох людей. Якщо органiзацiя велика i впливова, рiшення ii керiвникiв можуть серйозно вiдбитися на соцiально-економiчнiй ситуацii цiлих регiонiв. Наприклад, рiшення закрити нерентабельне пiдприiмство компанii може iстотно пiдвищити рiвень безробiття.

тАв Подiл працi. Якщо в приватному життi людина, приймаючи рiшення, як правило, сама його i виконуi, то в органiзацii iснуi визначений подiл працi: однi працiвники (менеджери) зайнятi рiшенням виникаючих проблем i прийняттям рiшень, а iншi (виконавцi) - реалiзацiiю вже прийнятих рiшень.

тАв Професiоналiзм. У приватному життi кожна людина самостiйно приймаi рiшення в силу свого iнтелекту i досвiду. В управлiннi органiзацiiю прийняття рiшень - набагато бiльш складний, вiдповiдальний i формалiзований процес, що вимагаi професiйноi пiдготовки. Далеко не кожен спiвробiтник органiзацii, а тiльки той, який володii визначеними професiйними знаннями i навичками надiляiться повноваженнями самостiйно приймати визначенi рiшення.

Вимоги, пропонованi до управлiнських рiшень:

Перша вимога зобов'язуi керiвникiв дотримувати дiюче законодавство i затвердженi засновниками (акцiонерами) положення статутних документiв компанii. Дii УР i його результати не повиннi виходити за рамки правового поля.

Друга вимога може бути виконана при чiткому роздiленнi функцiй управлiння i за допомогою розробки посадових iнструкцiй для конкретноi посади i конкретного пiдроздiлу. Кожен керiвник повинний знати своi посадове поле.

Третя вимога реалiзуiться позначенням у текстi УР ясноi i зрозумiлоi мети, заради якоi розробляiться i реалiзуiться УР. У текстi УР чи в додатку до нього вказуються засоби, якi необхiднi для виконання УР.

Четверта вимога стосуiться органiзацiйно-правовоi сторони оформлення УР. Основнi форми УР (наказ, розпорядження, акт i iн.) складаються i заповнюються у вiдповiдностi зi стандартом ГОСТУ.

П'ята вимога заснована на тiм, що найбiльшим попитом користаються УР, яких чекають. Тi, якi рано прийшли чи рано розробленi УР можуть втратитися чи стати помилковими через обставини, що змiнилися за минулий час. Тi рiшення, якi надiйшли пiзнiше можуть бути вже i непотрiбними. Цю вимогу достатньо важко виконати.

Шоста вимога носить технiчний характер. РЖнодi керiвники забувають про аналогiчнi, попередньо дiючих УР.

Нове УР може вступити в конфлiкт зi старим. Тому керiвник повинний вести облiк УР i усувати можливу iх неузгодженiсть. Якщо така неузгодженiсть i, то одне з рiшень необхiдно скасовувати.

Сьома вимога стосуiться технологiчного пропрацьовування УР. Кожне УР повинно мати реальнi можливостi виконання i корисностi. Для досягнення цього керiвник може скористатися послугами вiдповiдних фахiвцiв. Для юридичного закрiплення гарантiй виконуваностi повиннi бути вiзи фахiвцiв (експертiв).

Восьма вимога припускаi реалiзацiю зворотного зв'язку в ланцюзi розробки чи реалiзацii УР. Контроль - це необхiдна функцiя як управлiння, так i виробництва. У текстi УР повиннi бути зазначенi промiжнi й остаточнi термiни контролю ходу проведення робiт iз указiвкою конкретних контролюючих пiдроздiлiв. Результати контролю повиннi доводитися до керiвника.

Дев'ята вимога виходить з того, що реалiзацiя будь-якого управлiнського рiшення маi рiзного роду негативнi наслiдки. Це пояснюiться складнiстю соцiальноi системи, в якiй працюi керiвник. Необхiдно прогнозувати можливi негативнi наслiдки й у текстi УР указувати заходу для зменшення iхнього впливу на окремих виконавцiв чи компанiю в цiлому.

Десята вимога стосуiться активiзацii дiяльностi персоналу, що буде розробляти чи реалiзовувати УР. Працiвник краще виконуi УР, що обов'язково принесе позитивний результат як для нього, так i для iнших людей.

Роль управлiнського рiшення:

- i головним елементом системи управлiння, що зв'язуi такi поняття, як мета функцiонування фiрми, приватнi цiлi рiзних рiвнiв управлiння, функцii пiдроздiлiв, права й обов'язки спiвробiтникiв, що знаходяться на визначеному iiрархiчному рiвнi;

- несе в собi iмпульс впливу, що приводить у взаiмодiю всю систему управлiння фiрмою, реалiзуючи при цьому ii чiтко фiксовану мету.

Управлiнськi рiшення приймаються в наступних випадках [23, с. 95]:

- виникнення нових умов, ситуацiй, що порушують нормальний (оптимальний) режим функцiонування фiрми з метою повернення ii на оптимальний рiвень;

- необхiднiсть збереження незмiнними створенi умови, якщо режим функцiонування фiрми вважаiться оптимальним;

- необхiднiсть перекладу фiрми на новий режим функцiонування, обумовлений новими цiлями.

Таким чином, управлiнське рiшення - це вибiр оптимальноi альтернативи, здiйснений керiвником у рамках його посадових повноважень i компетенцii з урахуванням факторiв зовнiшнього i внутрiшнього середовища органiзацii i спрямований на досягнення цiлей органiзацii [ 12, с. 5 ].

Управлiнське рiшення впливаi на економiчнi, органiзацiйнi, соцiальнi, правовi i технологiчнi iнтереси компанii. Тому розробка i реалiзацiя УР прагнуть вiд керiвникiв широкого погляду на склад рiшення та можливi результати.

Економiчна сутнiсть УР полягаi в тому, що для розробки i реалiзацii будь-якого УР вимагаються фiнансовi, матерiальнi та iншi ресурси. Тому кожне УР маi реальну собiвартiсть. Воно i результатом (продукцiiю) управлiнськоi дiяльностi i повинне приносити дохiд.

Органiзацiйна сутнiсть УР полягаi в тому, що для розробки i реалiзацii УР треба повинна мати вiдповiднi можливостi.

Якщо таких можливостей нема, то обсяг УР варто зменшити чи навiть не приступати до цiii роботи.

Соцiальна сутнiсть УР полягаi в механiзмi управлiння виконавцями з метою досягнення взаiмодii всiх його учасникiв. У самому УР чи в процесi його розробки i реалiзацii повиннi бути врахованi потреби й iнтереси людини, мотиви i стимули, установки i цiнностi, побоювання i тривоги. Соцiальна сутнiсть УР повинна бути вiдбита в загальнiй метi рiшення.

Правова сутнiсть УР полягаi в можливостi вiдтворювати заданi заходи в правовому полi, тобто при строгому дотриманнi законодавчих актiв, мiжнародних обовтАЩязкiв, статутних i iнших документiв. Неможливiсть розробляти i реалiзовувати УР у правовому полi повинна привести до скасування рiшення.

Технологiчна сутнiсть УР виявляiться в можливостi забезпечення персоналу, який приймаi участь у розробцi i реалiзацii УР технiчними, iнформацiйними засобами i ресурсами. Плануючи розробку чи реалiзацiю УР, керiвник одночасно повинний формувати для нього технологiчну основу.

Вважаючи органiзацiю iнструментом управлiння, багато соцiологiв i фахiвцi з теорii керування, починаючи з М. Вебера, прямо зв'язують ii дiяльнiсть у першу чергу з пiдготовкою i реалiзацiiю управлiнських рiшень. Ефективнiсть управлiння багато в чому обумовлена якiстю таких рiшень. РЖнтерес соцiологiв до цiii проблеми обумовлений тим, що в рiшеннях фiксуiться вся сукупнiсть вiдносин, що виникають у процесi трудовоi дiяльностi i управлiння органiзацiiю. Через них переломлюються мета, iнтереси, зв'язки i норми. Характеризуючи повний цикл управлiнськоi дiяльностi, що складаiться з планування, органiзацii, координацii, контролю i коректування цiлей, легко помiтити, що вiн у кiнцевому рахунку представлений у видi двох елементiв управлiння: пiдготовки i здiйснення управлiнських рiшень. Саме тому рiшення - центральний елемент управлiння й органiзацii.

У соцiологiчнiй лiтературi iснують рiзноманiтнi точки зору на те, якi рiшення, прийнятi людиною в органiзацii, вважати управлiнськими. Деякi фахiвцi вiдносять до таким, наприклад, рiшення про вступ людини на роботу, рiшення про ii звiльнення i т.п. Виправданою представляiться точка зору, вiдповiдно до якоi до управлiнського варто вiдносити лише тi рiшення, що торкають вiдносин в органiзацii.

Управлiнськi рiшення, таким чином, завжди зв'язанi зi змiнами в органiзацii, iхнiм iнiцiатором звичайно виступаi посадова особа чи вiдповiдний орган, що несе повну вiдповiдальнiсть за наслiдки контрольованих чи реалiзованих рiшень. Границi компетенцii, у рамках якоi вiн приймаi рiшення, чiтко позначенi у вимогах формальноi структури.

Процес здiйснення рiшення зв'язаний з реалiзацiiю спецiального плану, що являi собою сукупнiсть заходiв, спрямованих на досягнення цiлей i термiнiв iхньоi реалiзацii. Розробка такого плану - прерогатива вiдповiдних служб в апаратi управлiння. Однак сьогоднi до його розробки залучаються тi, хто буде його реалiзовувати, тобто безпосереднi виконавцi.

Одним з важливих факторiв, що впливають на якiсть управлiнських рiшень, i число ярусiв в органiзацii, збiльшення яких веде до перекручування iнформацii при пiдготовцi рiшення, перекручуванню розпоряджень, що йдуть вiд суб'iкта управлiння, збiльшуi неповороткiсть органiзацii. Цей же фактор сприяi запiзнюванню iнформацii, що одержуi суб'iкт рiшення. Це й обумовлюi постiйне прагнення скоротити число ярусiв управлiння (рiвнiв) органiзацii.

Не менше значення придбала в теорii органiзацiй проблема рацiональностi прийнятих рiшень. Якщо першi теоретики соцiологii управлiння розглядали пiдготовку рiшення як цiлком рацiональний процес, то починаючи iз середини 50-х рр. поширення одержав пiдхiд, вiдповiдно до якого даний процес вважаiться обмежено рацiональним, тому що обумовлений соцiокультурними i людськими факторами. Усе частiше при пiдготовцi рiшень вiдзначаiться роль iнтуiцii керiвника.

Необхiднi органiзацiйнi передумови для виконання рiшення створюються вже в процесi його пiдготовки i прийняття. У самому рiшеннi уже визначаiться, хто, що, коли, де, яким чином i з якою метою повинний виконувати. Разом з тим, процес органiзацii виконання прийнятих рiшень маi своi особливостi i вимагаi особливих методiв реалiзацii.

Прийняття рiшень - це вибiр з безлiчi найбiльш кращоi альтернативи. Пiд рiшенням же розумiiться:

- елемент безлiчi можливих альтернатив;

- нормативний документ, що регламентуi дiяльнiсть системи управлiння;

- уснi чи письмовi розпорядження необхiдностi виконання конкретноi дii, операцii, процесу;

- регламентована послiдовнiсть дiй для досягнення поставленоi мети;

- щось, що вiдбиваi здiйснення поставленоi мети (матерiальний об'iкт, число, показник i iн.);

- реакцiя на подразник [ 25, с. 5].

В економiчнiй лiтературi поняття ВлрiшенняВ» також неоднозначне i розглядаiться як процес, як акт вибору i як результат вибору. Рiшення як процес припускаi часовий iнтервал, протягом якого воно розробляiться, приймаiться i реалiзуiться. Рiшення як акт вибору включаi етап прийняття рiшень з дотриманням особливих правил. Рiшення як результат вибору - це вольовий акт, орiiнтований на наявнiсть альтернатив, сумiжних цiлей i мотивiв поводження особи, що приймаi рiшення.

Автори робiт з менеджменту у визначення поняття Влуправлiнське рiшенняВ» включають органiзацiйнi, психологiчнi аспекти, положення загальноi теорii прийняття рiшень. Так, управлiнське рiшення формулюiться як:

- продукт управлiнськоi працi, органiзацiйна реакцiя на виниклу проблему [ 8, с. 9 ];

- вибiр визначеного курсу дiй з можливих варiантiв;

- вибiр попередньо осмисленоi мети, засобiв i методiв ii досягнення;

- вибiр способу дiй, що гарантуi позитивний результат тiii чи iншоi операцii.

Таким чином, управлiнське рiшення являi собою творчий акт суб'iкта управлiння (iндивiдуального чи групового обличчя), що визначаi програму дiяльностi по ефективному дозволi назрiлоi проблеми на основi знання об'iктивних законiв функцiонування системи й аналiзу iнформацii про ii стан [25, с. 5].

Виходячи з приведеного визначення можна видiлити ряд аспектiв рiшення: органiзацiйний, психологiчний, соцiальний, iнформацiйний, економiчний.

Органiзацiйний аспект виявляiться в органiзацii як розробки, так i виконання управлiнського рiшення. При цьому реалiзуiться ряд його функцiй, а саме направляючоi, координуючоi i мотивуючоi, що свiдчать про багатограннiсть даного поняття.

Направляюча функцiя рiшень виявляiться в тiм, що вони приймаються виходячи з довгостроковоi стратегii розвитку пiдприiмства, конкретизуються в рiзноманiтних задачах. Одночасно рiшення i направляючою основою для реалiзацii загальних функцiй управлiння - планування, органiзацii, контролю, мотивацii, що реалiзуються через рiшення.

Координуюча роль рiшень вiдбиваiться в необхiдностi узгодження дiй виконавцiв для реалiзацii рiшень у затверджений термiн i вiдповiдноi якостi.

Мотивуюча функцiя рiшень реалiзуiться через систему органiзацiйних мiр (накази, постанови, розпорядження), економiчних стимулiв (премii, надбавки), соцiальних оцiнок (морально-полiтичнi фактори трудовоi активностi: самоствердження особистостi, творча самореалiзацiя).

Ефективнiсть кожного управлiнського рiшення значною мiрою залежить вiд виконання i спiввiдношення зазначених функцiй як у ходi його пiдготовки, так i на етапi впровадження. Виходячи з цього можна сказати, що управлiнське рiшення стаi реальним iнструментом досягнення поставлених цiлей.

Важливим i соцiальний змiст обраного способу дiй, тому що воно вiдбиваiться на життi менеджера, усiх, хто з ним працюi, тобто на iнтересi органiзацii, колективу. Не всяке економiчно вигiдне рiшення може бути ефективним у соцiальному планi. Прикладом тому може служити рiшення про рiст продуктивностi працi, сполучене з порушенням технiки безпеки, погiршенням умов працi працюючих. У зв'язку з цим почуття вiдповiдальностi не повинне залишати керiвника при виборi остаточноi альтернативи. Прорахунок функцiонального виконавця в апаратi управлiння (наприклад, економiста при визначеннi норми виробiтку для робiтника) маi приватний характер, помилка керiвника при прийняттi рiшень i свого роду помилкою i вiдбиваiться на результатах роботи, полiтицi пiдприiмства в цiлому, а в крайнiх випадках може привести до банкрутства, утрати робочих мiсць, мати глибокi соцiальнi наслiдки.

Управлiнське рiшення в повсякденнiй практицi i продуктом управлiнськоi працi, розумовоi дiяльностi людини.

Пiдготовка управлiнського рiшення маi на увазi наявнiсть системи, що складаiться з п'яти етапiв.

1.2 Етапи прийняття рiшень

Як правило, для успiшного здiйснення процесу прийняття управлiнських рiшень керiвнику необхiдно пройти вiсiм основних його стадiй.

Перша стадiя тАУ стадiя формування мети. Будь-який процес ухвалення рiшення повинен починатися з усвiдомлення необхiдностi його прийняття. Важливо, насамперед, задатися питанням про самий вибiр, що маi бути зроблений. Такi питання сприяють виконанню трьох задач: показати зв'язок рiшення з необхiднiстю зробити вибiр; задати напрямок у пошуку альтернатив; виключити альтернативи, що лежать за межами поставленоi мети.

Прагнучи забезпечити правильнiсть постановки мети рiшення, менеджер повинний вiдповiсти на такi питання:

1. Який вибiр я намагаюся зробити? Це питання буде уточнено двома наступними питаннями.

2. Чому це рiшення необхiдне?

3. Яким було останнi рiшення? Це питання випливаi з концепцii, що всi рiшення утворять ланцюг. Тому дуже важливо знайти мiсце даного рiшення в нiй [10, с. 15]

Друга стадiя - установлення критерiiв рiшення. Оскiльки про рiшення судять насамперед по отриманим результатам, то з iхнього розгляду розумно i почати процес вибору. Цi результати iменуються Влкритерiями рiшенняВ» i являють собою основу фактично здiйснюваного вибору. Керiвникам важливо чiтко представляти, чого вони хочуть досягти. Ключове питання в даному випадку таке: ВлЯкi фактори варто враховувати, роблячи вибiр?В» Це питання породжуi ряд факторiв, що повиннi бути врахованi при виборi рiшення. У ситуацii групового ухвалення рiшення постановка такого питання припускаi, що обличчя, на дiяльнiсть яких повинне вплинути дане рiшення, будуть мати можливiсть висловити своi припущення, вимоги.

Третя стадiя - подiл керiвником критерiiв за принципом iхньоi важливостi для органiзацii. Критерii мають рiзне значення.

Четверта стадiя - вироблення альтернатив. Пiд час обговорення стандартних рiшень це не складаi проблеми. Наприклад, при порiвняннi рiзних мiсць розташування нового пункту харчування. При розглядi iнших типiв рiшень, особливо новаторських, цей крок бiльш складний.

П'ята стадiя - порiвняння вироблених на попереднiй стадii альтернатив. Квалiфiковане прийняття рiшень вимагаi вироблення ряду альтернатив, порiвнюючи iх i вибору найкращоi. РЖнодi усi варiанти рiшення виглядають гарними i жодне не здаiться переважним. Тому, щоб зробити вибiр, керiвник маi потребу у визначених засобах для порiвняння альтернатив.

Шоста стадiя - визначення ризику, якому може бути пiддана фiрма у випадку вибору конкретноi альтернативи. У пiдприiмницькiй дiяльностi виявлення ризику може варiювати вiд складного ймовiрного аналiзу в моделях дослiдження операцiй до чисто iнтуiтивних здогадiв.

Щоб правильно визначити область ризику, варто розглядати альтернативи по черзi i намагатися пророчити труднощi, з якими можна зiштовхнутися у випадку реалiзацii кожноi з них. Вiдхилення, зв'язанi з прийняттям однiii альтернативи, як правило, не мають нiчого загального з можливими вiдхиленнями у випадку реалiзацii iнших альтернатив.

Сьома стадiя тАУ оцiнка ризику. Знати про iснування ризику важливо, але недостатньо. Необхiдно визначити його значимiсть. При оцiнцi ризику враховуються такi фактори, як iмовiрнiсть i серйознiсть. За допомогою фактора iмовiрностi формуiться судження про те, що та чи iнша подiя дiйсно вiдбудеться. Фактор серйозностi дозволяi сформувати судження про ступiнь впливу подii на ситуацiю, якщо воно вiдбудеться.

Восьма стадiя тАУ прийняття рiшення. Кiлькiснi показники ступеня ризику допомагають прийняти обТСрунтоване рiшення. Адже цi данi дозволяють порiвнювати показники ефективностi альтернатив. Слiд зазначити, що показники ступеня ризику прямо не зв'язанi мiж собою, поки немаi такоi формули, що дозволила б iх порiвняти. Роблячи вибiр, керiвник аналiзуi, зважуi цiлий ряд суджень. Дуже важливо цi судження чiтко розсортувати. Адже рiшення, яке потрiбно прийняти, ТСрунтуiться на визначенiй сумi суджень. Однак зустрiчаються в практицi i неоднозначнi (подвiйнi) рiшення, що iменуються бiнарними. У бiнарному рiшеннi представленi двi дiаметрально протилежнi альтернативи. Звичайно це конкуруючi альтернативи, що змушують робити вибiр Влтак/нiВ», Влчи/чиВ». Цi рiшення вiдрiзняються високим ступенем невизначеностi. Короткий характер альтернатив змушуi тих, хто приймаi рiшення, займати полярно протилежнi позицii, що найчастiше паралiзуi вибiр. Бiнарне рiшення вiдбиваi неприродне положення речей. Ця неприроднiсть викликаiться обмеженнями, що накладаються на вибiр. Обмеження типу Влтак чи нiВ», Влчи робити, чи не робитиВ» рiзко звужують можливостi вибору. Тому дуже не багато рiшень варто представляти в такому видi. Бiльшiсть бiнарних ситуацiй виникаi в результатi того, що не проводиться серйозний i заглиблений аналiз проблеми [10, с.24].

Таким чином можна сформулювати найбiльш загальнi рекомендацii по прийняттю рiшень.

1. Виробiть рацiональну структуру обговорення. Придiляйте увагу кожному за допомогою вiзуального контакту чи iнших прийомiв уважного вислуховування думок.

2. Виявiть проблему i чiтко сформулюйте ii сутнiсть. Дайте можливiсть усiм присутнiм висловитися. Зробiть резюме, що стосуiться проблеми i способiв ii рiшення, беручи до уваги при цьому думку присутнiх.

3. Визначите мету. Для цього обговорiть можливiсть iдеального рiшення проблеми, навiть якщо це здаiться недосяжним.

4. Шукайте можливiсть вироблення альтернатив. Надавайте пiдтримку авторам нових iдей. Постарайтеся заохотити кожного з них. Розгляньте хоча б три альтернативи.

5. Готуйтеся до дii. Постарайтеся, щоб у кожного була чiтка iнструкцiя щодо його особистих дiй. Переконаiтеся, що всi наступнi кроки чiтко зрозумiлi i кожен буде просуватися до взаiмопогоджуваноi мети. Пiдведiть пiдсумки.

Рiшення i безпосереднiм продуктом працi керiвника будь-якого рiвня i рангу. Функцii пiдготовки, прийняття i реалiзацii рiшень лежать в основi багатьох органiзацiйно-процедурних схем, положень, що визначають змiст дiяльностi окремих елементiв системи.

У сучасних умовах у керiвникiв значно розширюються самостiйнiсть i можливостi пошуку ефективних рiшень, але i пiдвищуiться вiдповiдальнiсть за кiнцевий результат прийнятих рiшень.

При прийняттi рiшень необхiдно враховувати цiлий ряд рiзноманiтних факторiв.

1.3 Чинники, що впливають на процес прийняття рiшень

Органiзацii i складними об'iктами, а вони, у свою чергу, частинами ще бiльш складноi цiлiсностi. Оскiльки органiзованим дiям притаманнi складностi, а управлiнськi рiшення приймаються людьми i впливають на них, при прийняттi рiшень необхiдно враховувати цiлий ряд рiзноманiтних факторiв. Далi розглянемо деякi найважливiшi моменти, вiд яких безпосередньо залежить, як приймаються рiшення i наскiльки ефективними вони будуть. Розглянемо особистiснi оцiнки керiвника, рiвень ризику, час i оточення, що змiнюiться, iнформацiйнi i поведiнковi обмеження, негативнi наслiдки i взаiмозалежнiсть рiшень [ 3, с. 11-13 ].

1. Особистiснi оцiнки керiвника.

Особистiснi оцiнки мiстять суб'iктивне ранжирування важливостi, чи якостi блага. У вiдношеннi прийняття рiшень оцiнки виступають як компас, що вказуi людинi бажаний напрямок, коли приходиться вибирати мiж альтернативами дiй. Важливо пiдкреслити, що всi управлiнськi рiшення, а не тiльки зв'язанi з питаннями соцiальноi вiдповiдальностi й етики, побудованi на фундаментi чиiiсь системи цiнностей.

Кожна людина маi свою систему цiнностей, що визначаi ii дii i впливаi на прийнятi рiшення. Наприклад, ви можете вважати неправильним тримати в секретi iнформацiю, за допомогою якоi колега мiг би полiпшити проект, над яким вiн трудиться. Незважаючи навiть на те, що цей працiвник може бути вашим головним конкурентом на шляху посадового просування, цiннiсть, що ви додаiте лояльностi i вiдкритостi, змушуi вас прийняти рiшення про передачу iнформацii колезi. З iншого боку, ви можете вирiшити звiльнити працiвника, що увесь час працюi погано. Хоча ви надаiте великого значення лояльностi, ваше представлення про рiвнiсть пiдказуi, що потрiбно звiльнити поганого працiвника, тому що вiн не даi органiзацii стiльки ж, скiльки iншi.

Дослiдження пiдтверджують, що цiннiснi орiiнтацii впливають на спосiб, яким приймаються рiшення. Одне з перших дослiджень, присвячених цiнностям американських керуючих, показало - у iх системi цiнностей помiтна перевага убiк економiки, полiтики i науки. Вiдповiдно до дослiдження Джоржа РЖнгленда, керiвник, що ставить на перше мiсце максимiзацiю прибутку, швидше за все не вкладе засобiв у реконструкцiю кафетерiю i кiмнат вiдпочинку робiтникiв. Керiвник, для якого головне - жаль до людей, скорiше пiде на справедливе пiдвищення заробiтноi плати, чим на ii скорочення заради вивiльнення засобiв на фiнансування науково-дослiдних проектiв.

Немаловажне значення мають культурнi розходження, хоча iснуi подiбнiсть цiннiсних орiiнтацiй керуючих з рiзних краiн. Наприклад, австралiйськi керiвники вiддають перевагу ВлмтАЩякомуВ» пiдходу до керування i придiляють значну увагу своiм пiдлеглим; пiвденнокорейськi - бiльше значення додають силi i погано сприймають проблеми iнших; японськi - демонструють повагу до керiвництва i вiдрiзняються високою вiдданiстю компанii.

Деякi органiзацii використовують формальнi декларацii про корпоративнi цiнностi, щоб рiшення, прийнятi керiвниками, i дii всiх працiвникiв органiзацii вiдбивали загальну систему цiнностей.

2. Середовище прийняття рiшень.

При прийняттi управлiнських рiшень завжди важливо враховувати ризик. Поняття ВлризикВ» використовуiться тут не в змiстi небезпеки. Ризик скорiше вiдноситься до рiвня визначеностi, з яким можна прогнозувати результат. У ходi оцiнки альтернатив i прийняття рiшень керiвник повинен прогнозувати можливi результати в рiзнi обставини чи станах природи. По сутi справи, рiшення приймаються в рiзних обставинах стосовно ризику. Цi обставини традицiйно класифiкуються як умови визначеностi, чи ризику невизначеностi.

Визначенiсть. Рiшення приймаiться в умовах визначеностi, коли керiвник у точностi знаi результат кожного з альтернативних варiантiв вибору. Порiвняно деякi органiзацiйнi i персональнi рiшення приймаються в умовах визначеностi. Однак вони мають мiсце i найчастiше елементи бiльш великих рiшень можна розглядати як визначенi. Автори i дослiдники економiко-математичних методiв називають ситуацii з наявнiстю визначеностi детермiнiстськими.

Ризик. До рiшень, прийнятим в умовах ризику, вiдносяться такi, результати яких не i визначеними, але iмовiрнiсть кожного результату вiдома. РЖмовiрнiсть визначаiться як ступiнь можливостi здiйснення даноi подii i змiнюiться вiд 0 до 1. Сума ймовiрностей всiх альтернатив повинна бути дорiвнюi одиницi. В умовах визначеностi iснуi лише одна альтернатива.

Найбiльш бажаний спосiб визначення iмовiрностi - об'iктивнiсть. РЖмовiрнiсть об'iктивна, коли ii можна визначити математичними методами чи шляхом статистичного аналiзу накопиченого досвiду. Керiвництво зобов'язане враховувати рiвень ризику як найважливiший фактор. РЖмовiрнiсть буде визначена об'iктивно, якщо надiйде досить iнформацii для того, щоб прогноз виявився статистично достовiрним. Крiм того, iмовiрнiсть достовiрна тiльки як середня величина й у довгостроковiй перспективi.

У багатьох випадках органiзацiя не маi достатню iнформацiю для об'iктивноi оцiнки iмовiрностi, однак, досвiд керiвництва пiдказуi, що саме може швидше за все трапитися з високою вiрогiднiстю. У такiй ситуацii керiвник може використовувати судження про можливiсть здiйснення альтернатив з тiiю чи iншою суб'iктивною чи передбачуваною iмовiрнiстю.

Невизначенiсть. Рiшення приймаiться в умовах невизначеностi, коли неможливо оцiнити iмовiрнiсть потенцiйних результатiв. Це повинне мати мiсце, коли потребуючого облiку фактори настiльки новi i складнi, що щодо них неможливо одержати досить релевантноi iнформацii. У пiдсумку iмовiрнiсть визначеного наслiдку неможливо пророчити з достатнiм ступенем вiрогiдностi. Невизначенiсть характерна для деяких рiшень, що приходиться приймати у швидко мiнливих обставинах. Найвищим потенцiалом невизначеностi володii соцiокультурне, полiтичне i наукомiстке середовище. Однак на практицi далеко не всi управлiнськi рiшення приходиться приймати в умовах повноi невизначеностi.

Зiштовхуючись з невизначенiстю, керiвник може використовувати двi основнi можливостi. По-перше, спробувати одержати додаткову релевантну iнформацiю i ще раз проаналiзувати проблему. Цим часто вдаiться зменшити новизну i складнiсть проблеми. Керiвник сполучить цю додаткову iнформацiю й аналiз з накопиченим досвiдом.ВаВаВаВаВаВаВаВа Друга можливiсть - дiяти в точнiй вiдповiдностi з минулим досвiдом, чи iнтуiцiiю i зробити припущення про iмовiрнiсть подiй. Це необхiдно, коли бракуi часу на збiр додатковоi iнформацii, витрати на неi надто високi. Тимчасовi й iнформацiйнi обмеження мають найважливiше значення при прийняттi управлiнських рiшень.

3. РЖнформацiйнi обмеження.

Отже, спочатку треба дати визначення ВлiнформацiiВ».

РЖнформацiя - це данi, просiянi для конкрет

Вместе с этим смотрят:

Cамоорганизация как процесс саморазвития

РЖнновацiйнi процеси на пiдприiмствi

РЖнтуiцiя в бiзнесi

РЖнформацiйний менеджмент як ефективна технологiя органiзацii управлiнськоi дiяльностi

Аксiологiчнi проблеми управлiнськоi дiяльностi робiтника освiти в умовах модернiзацii освiтньоi галузi в Украiнi