Впровадження грейдингу в торговельних компанiях
Змiст
1. Впровадження грейдингу в торговельнiй компанii
2. Розробка системи управлiння персоналом пiдприiмства
3. Визначення потреби в персоналi пiдприiмства
3.1 Визначення кiлькiсноi потреби в персоналi
3.1.1 Розрахунок чисельностi персоналу методом, що заснований на використаннi даних про час трудового процессу
3.1.2 Розрахунок необхiдноi кiлькостi робiтникiв-погодинникiв по нормах обслуговування
4. Планування продуктивностi працi
5. Дiлова оцiнка працiвникiв пiдприiмства
5.1 Оцiнка дiяльностi й особистих якостей працiвникiв пiдроздiлу
5.2 Оцiнка надiйностi кожного працiвника пiдприiмства
Висновок
Перелiк посилань
Вступ
На сучасному етапi розвитку ринку конкуренцiя перейшла з галузi продуктiв, послуг i технологiй в галузь людських ресурсiв. Зараз особлива увага придiляiться фахiвцям, готовим добре виконувати свою роботу. Якi iнструменти керування дозволяють компанii залучати й утримувати персонал? Таких iнструментiв два: цi керування посадовою iiрархiiю (грейдирование) i керування талантами.
Грейдирування дозволяi побудувати iiрархiю посад залежно вiд iхньоi цiнностi для бiзнесу й розробити вiдповiдну систему оплати працi, тобто базовоi винагороди, що спiвробiтники одержують за виконання посадових обов'язкiв на "нормальному" рiвнi. Керування талантами даi можливiсть виявляти й утримувати ключових спiвробiтникiв на ключових посадах, мотивувати iх на високi iндивiдуальнi результати. Тiльки сполучення цих HR-iнструментiв забезпечуi ефективне з кадровим потенцiалом компанii: об'iктивну й справедливу оцiнку працi всiх фахiвцiв й утримання кращих
В Украiнi система грейдiв прийшла на змiну тарифнiй сiтцi, основними "вузькими мiсцями" якоi були непрозора внутрiшня логiка й твердiсть iiрархiчноi структури. Нерiдко при використаннi тарифноi сiтки доводилося формально називати посади, наприклад "iнженер Ι категорii", тiльки для того, щоб встановити вiдповiдний оклад. Цю проблему можна вирiшити за допомогою системи грейдiв. Вона дозволяi гнучко побудувати схему посадових рiвнiв, з огляду на не тiльки квалiфiкацiю й стаж, але й iншi не менш значущi фактори: рiвень управлiнськоi й фiнансовоi вiдповiдальностi, складнiсть прийнятих рiшень. Таким чином, у системi грейдiв кожна посада знаходить своi мiсце у "табелi про ранги"" й одержуi вiдповiдну оцiнку у виглядi "вилки" окладу. Експерт високоi квалiфiкацii може мати бiльше високий грейд, нiж керiвник вiддiлу в непрофiльному напрямку дiяльностi компанii. Це забезпечуi спiвробiтникам не тiльки управлiнську, але й професiйну кар'iру, що, безумовно, важливо для тих, хто працюi у великому й середньому бiзнесi.
Грейдинг (або система грейдiв) - це процедура або система процедур по проведенню оцiнки й ранжирування посад, у результатi яких посади розподiляються по групах, або, властиво, грейдам, вiдповiдно до iх цiнностi для компанii. [2]
Метою i завданням дослiдження стали проблеми оплати працi, якi виникають у кожнiй компанii й шляхи iх вирiшення шляхом впровадження системи грейдiв. Задля вирiшення цих питань були проведенi практичнi дослiдження представленi далi у курсовiй роботi.
Предметом дослiдження курсовоi роботи i впровадження грейдингу в торговельних компанiях, проблеми його впровадження та методи.
У процесi розкриття проблем i пошуку шляхiв iх вирiшення були використанi не тiльки теоретичнi вiдомостi, а й практичнi дослiдження, якi допомогли визначити потребу в персоналi, спланувати продуктивнiсть працi, а також дати дiлову оцiнку працiвникам пiдприiмства.
У сучасному HR-менеджментi використовуiться рiзноманiтний iнструментарiй класифiкацii посад та професiй.
Метод рядiв (ранжирування) полягаi у розподiлi посад компанii у порядку убування iхньоi вiдносноi цiнностi / важливостi для органiзацii. РЖнодi можуть братися до уваги такi фактори, як час, необхiдний для заняття тiii або iншоi посади, рiвень освiти й стаж роботи [4]. Проте, даний метод може бути дуже неточний, тому що вiдсутнi чiткi критерii розподiлу посад у послiдовнiсть.
Крiм того, може використовуватися класифiкацiя (метод розрядiв). У результатi класифiкацii оцiнки складностi робiт визначаiться деяке число класiв (розрядiв) i iхнiй опис. При видiленнi розрядiв використовуються такi критерii, як складнiсть i розмаiтiсть робiт, ступiнь самостiйностi у виконаннi роботи, необхiднiсть прийняття рiшень, характер комунiкацii, вiдповiдальнiсть, знання [2]. Даний метод бiльше об'iктивний у порiвняннi з методом ранжирування, тому що оцiнка посади виробляiться на основi факторiв. Недолiк полягаi в складностi визначення й опису розрядiв (особливо на великому пiдприiмствi з великою кiлькiстю зовсiм рiзних посад). Крiм того, як i попереднiй метод, класифiкацiя не передбачаi кiлькiсноi оцiнки робiт, i тому базуiться тiльки на зоровому сприйняттi.
Найпоширенiшим i так званий бально-факторный метод (грейдинг, грейдування посад). Вiн полягаi в тому, що кожна посада одержуi оцiнку в балах з урахуванням ваг i рiвнiв факторiв, вiдповiдно до яких проводиться оцiнка. При цьому цiннiсть кожноi посади виражаiться в певнiй кiлькостi балiв. Потiм бальне значення використовуiться для позначення кордонiв рiвнiв (грейдiв) i обчислення рекомендованих "вилок" окладу (постiйноi частини заробiтноi плати).
Фактори можуть визначатися органiзацiiю самостiйно, а можуть братися зi стандартизованоi методики Хея. Слiд наголосити, що бально-факторный метод i бiльше точним у порiвняннi з ранжируванням i класифiкацiiю. Зупинимося на даному методi докладнiше.
Грейдинг (або система грейдiв) - це процедура або система процедур по проведенню оцiнки й ранжирування посад, у результатi яких посади розподiляються по групах, або, властиво, грейдам, вiдповiдно до iх цiнностi для компанii.
Таким чином, грейд (grade вiд англ. - ступiнь, клас) - це група посад, якi володiють приблизно однаковою цiннiстю для компанii.
Система грейдiв уперше з'явилася у 1950 роцi у США на замовлення державних структур, якi хотiли розiбратися, скiльки треба платити чиновникам одного професiйного рiвня, що виконували рiзну роботу за складнiстю та обсягом. У результатi була розроблена унiверсальна система, що враховувала низку факторiв, якi можна назвати компенсацiйними факторами, тому що вiд них залежала матерiальна компенсацiя для певноi посади. Це такi фактори, як рiвень вiдповiдальностi, досвiд, знання й навички, результативнiсть дiяльностi.
Повертаючись до термiна "грейдинг" треба вiдзначити, що маiмо на увазi пiд цим термiном саме оцiнку посад або посадових позицiй, хоча в практицi керування персоналом простежуiться вживання цього термiна для двох рiзних пiдходiв.
1-й пiдхiд: Грейдинг посад або робiт, коли оцiнюються й ранжуються, тобто розподiляються по "грейдах" посади, незалежно вiд того, який саме робiтник обiймаi посаду. Грейд посади залежить вiд цiнностi й важливостi даноi посади для компанii.
2-й пiдхiд: Грейдинг працiвникiв, - коли оцiнюються i розподiляються по грейдам працiвники, персонально. У цьому випадку в сукупностi враховуiться й цiннiсть виконуваноi роботи, i цiннiсть самого працiвника, що залежить вiд рiвня його квалiфiкацii, досвiду, майстерностi й рiвня розвитку його професiйних компетенцiй.
Другий похiд до грейдингу виправданий у компанiях, де виконуванi працiвниками функцii й завдання, обсяг самостiйностi й вiдповiдальностi й iншi параметри залежать не вiд посади, а вiд квалiфiкацii й здiбностей самого працiвника. Тобто можна сказати, що кожен працiвник у такiй компанii деякою мiрою унiкальний i виконуванi iм функцii й завдання можуть розглядатися як окрема посада. Таким параметрам вiдповiдають, наприклад, консалтинговi компанii, або iншi невеликi по чисельностi компанii, у яких пред'являються високi вимоги до рiвня освiти й квалiфiкацii працiвникiв.
Грейдирування переслiдуi наступнi цiлi:
1) систематизацiя найменувань всiх посад компанii;
2) встановлення чiтких кордонiв ("вилок") вартостi всiх посад компанii;
3) створення простого, зрозумiлого, прозорого й справедливого iнструмента для нарахування зарплати;
4) розробка системи оцiнки працi персоналу компанii;
5) створення ТСрунту для планування розвитку спiвробiтникiв компанii;
6) впровадження iдиного пiдходу до циклу прийому, ротацii й звiльнення персоналу компанii.
В основi грейдирування посад лежать такi принципи:
1) економiчна обТСрунтованiсть - зв'язок з результатами компанii;
2) яснiсть i прозорiсть - об'iктивнiсть системи, ii зрозумiлiсть для всiх категорiй персоналу;
3) справедливiсть - при значному впливi на результат компанii спiвробiтник одержуi бiльшу винагороду;
4) однорiднiсть - вiдповiднiсть винагород спiвробiтникiв, що роблять однаковий вплив на результат;
5) ринкова конкурентоспроможнiсть - створення конкурентних переваг компанii для залучення висококвалiфiкованих фахiвцiв.
Процедура грейдирування досить витратна. Для ii проведення необхiднi ресурси, а саме:
1) iнформацiя (стратегiя, цiлi й плани компанii; органiзацiйна структура пiдприiмства; каталог посад i посадовi iнструкцii; аналiз заробiтних плат сектора й т.п.);
2) люди (експертна комiсiя в складi 10-15 чоловiк: топ-менеджер, керiвники середньоi ланки, спiвробiтник вiддiлу керування персоналом; можливе залучення зовнiшнього консультанта);
3) фiнанси (зарплати членiв експертноi комiсii, а також витрати на навчання й послуги консалтингових агентств);
4) час (у середньому 1 - 1,5 року на розробку й впровадження системи).
Дуже важливо вiдзначити, що перед масштабним впровадженням системи у всiй компанii бажано провести пiлотне впровадження в декiлькох напрямках / вiддiлах з метою апробацii й внесення коректив якщо буде потреба в них.
Як уже згадувалося ранiше, грейдування можна проводити з використанням розроблених самостiйно iндивiдуальних факторiв або ж факторiв Хей-метода. Ознайомимося з першим варiантом. Отже, план дiй такий:
1) створення експертноi групи й iнiцiацiя проекту;
2) аналiз органiзацiйноi структури компанii (рiвнi керування, напрямку й субнапрямку бiзнесу);
3) опис основних бiзнес процесiв органiзацii з метою уточнення органiзацiйноi структури, видiлення посад й iхнього опису - проводиться на наступних рiвнях:
стратегiчний - пiдприiмство в цiлому;
тактичний - пiдприiмство в сукупностi складових його пiдроздiлiв;
оперативний - пiдроздiл у сукупностi розв'язуваних iм завдань;
функцiональний - пiдроздiл у сукупностi функцiй, реалiзованих для рiшення завдань;
органiзацiйно-функцiональний - об'iднання функцiй у посадi;
процедурний - опис конкретних дiй (процедур) спiвробiтника для виконання конкретних функцiй у рамках конкретних завдань.
4) складання / перегляд посадових iнструкцiй, уточнення вимог до вакантних посад;
5) розробка iдиних значущих для компанii факторiв оцiнки всiх посад, опис факторiв;
6) узгодження, коректування й утвердження видiлених факторiв з вищим керiвництвом;
7) виявлення прiоритетностi факторiв - 2 варiанти:
приписування кожному з факторiв певноi кiлькостi балiв - питома вага (чим вище прiоритетнiсть, тим бiльше балiв). При цьому сума балiв по всiх факторах дорiвнюi заздалегiдь обговоренiй константi (наприклад, 1000);
аналогiчно попередньому, тiльки сума не обмежуiться константою.
8) створення iдиних вимiрювальних шкал по кожному фактору (рiвнi прояву i iхнього опису) з урахуванням специфiки органiзацii;
9) оцiнка всiх посад компанii експертною групою;
10) формування грейдiв:
ранжирування посад по кiлькостi набраних балiв (з можливою розбивкою на рiвнi (наприклад, А, Б, В.) або групи (топи, керiвники вiддiлiв, висококвалiфiкованi фахiвцi, фахiвцi, виконавцi));
визначення границь i кiлькостi грейдов.
11) оцiнка середньоринковоi вартостi всiх посад компанii (самостiйно / незалежними консультантами);
12) визначення рiзницi в оплатi усерединi грейду (фiксована / змiнна частини залежно вiд "вилки" для конкретноi позицii - мiнiмальна, максимальна й еталонна зарплата);
13) документальне закрiплення грейдинговоi системи оплати працi на рiвнi компанii;
14) роз'яснення сутностi системи всiм спiвробiтникам компанii;
15) впровадження розробленоi системи, корекцiя у разi потреби.
Метод Хея (The Hay Guide Chart Profile Method) - метод напрямних профiльних таблиць) був розроблений американським консультантом Едвардом Хеiм. За основу бралася факторна система оцiнки посад [3]. Якщо говорити про застосування даного методу, то процедура складання грейдiв аналогiчна вище наведеноi. Завдання спрощуiться тим, що фактори (iхнiй опис i рiвнi прояву) заздалегiдь прописанi. Однак методика досить складна для самостiйного проведення, фактори вимагають корегування пiд конкретну компанiю, i, крiм того, iнформацiя з факторiв й iхнього застосування у вiдкритих джерелах дуже фрагментарна.
От фактори, використовуванi в Хей-методi оцiнки посад [3]:
1) знання - знання, навички й здiбностi, необхiднi для прийнятного виконання завдань посади (маiться на увазi не тiльки освiта, а й всi iншi придбанi ранiше знання):
професiйнi / предметнi знання - знання практичних i теоретичних процедур, спецiалiзованих пiдходiв, теоретичних моделей професiйних дисциплiн, вимiрюванi по глибинi й широтi;
складнiсть i розмаiтiсть - аналiтичнi й концептуальнi навички, необхiднi для виконання робiт iз планування, органiзацii, консультуванню, iнтеграцii, координацii, розробцi й керуванню пiдлеглими;
навички взаiмодii з людьми - ступiнь взаiмодii спiвробiтника з колегами, командами, клiiнтами, громадськiстю.
2) творчий потенцiал / рiшення проблем - мiра оригiнального, iнновацiйного мислення, за допомогою якого людина може створювати новi результати. Показуi рiвень самостiйностi мислення його незалежностi вiд прийнятих стандартiв i правил;
3) вiдповiдальнiсть - ступiнь, у якiй посада маi прямий вплив на кiнцевi результати (з урахуванням важливостi цих результатiв для компанii).
У деяких випадках, крiм описаних вище трьох факторiв використовуiться четвертий фактор: умови роботи. Даний фактор дозволяi враховувати екстраординарнi робочi умови.
Вважаiться, що грамотне використання системи формування окладiв сприяi пiдвищенню ефективностi використання фонду оплати працi на 10-50% [1].
При стандартизованiй системi спiвробiтники розумiють, за що вони одержують грошi, чому саме так i що потрiбно для переходу на iнший кар'iрний щабель.
В Украiнi система грейдiв стаi також усе бiльше затребуваноi роботодавцями, тому що в умовах зростаючоi конкуренцii керiвники компанiй стали краще розумiти необхiднiсть займатися своiм основним ресурсом - персоналом i придiляти увагу питанням його мотивацii, як матерiальноi, так i нематерiальноi. Приблизним аналогом системи грейдiв у радянськi часи була Тарифна квалiфiкацiйна сiтка. Однак вона могла застосовуватись тiльки до деяких категорiй посад й оцiнювала iх досить формально.
Для розробки системи управлiння персоналом я обрала торговельне пiдприiмство "РУДРЖ", яке займаiться виготовленням та реалiзацiiю мтАЩякоi та корпусноi меблiв.
Головною метою iснування пiдприiмства "РУДРЖ" i задоволення потреб споживачiв на ринку мтАЩякоi та корпусноi меблiв та закрiплення на внутрiшньому ринку з подальшим просуненням на мiжнародний.
Клiiнтами торговельного пiдприiмства "РУДРЖ" повиннi стати всi прошарки населення, починаючи вiд студентiв та закiнчуючи директорами банкiв. Це можливо досягти шляхом диференцiювання цiн та асортименту, якi повиннi вiдповiдати потребам та фiнансовому стану клiiнтiв.
Метою торговельного пiдприiмства "РУДРЖ" i завоювання украiнського ринку мтАЩякоi та корпусноi меблi з подальшим просуненням на мiжнародний ринок. Реалiзацiя цiii мети дозволить вийти на якiсно новий рiвень виготовлення та збуту продукцii, а також значно пiдвищить прибуток.
Основними послугами, що надаi торговельне пiдприiмство "РУДРЖ" i:
1) послуги дизайнера з виготовлення мтАЩякоi та корпусноi меблi;
2) iндивiдуальний пiдхiд до кожного покупця з орiiнтацiiю на фiнансовий стан клiiнтiв та iх смак;
3) швидке та якiсне виготовлення меблiв;
4) доставка та установка на мiсце;
5) сервiсне обслуговування.
Цiноутворення та цiнова полiтика буде залежати не лише вiд цiн конкурентiв, а й вiд спроможностi клiiнта заплатити ще бiльше. Цiна може змiнюватися пiд впливом цiн на матерiали та робочу силу.
Рекламна полiтика торговельного пiдприiмства "РУДРЖ" не повинна бути навтАЩязливою. На даний момент ринок меблiв - басейн з акулами. Щоб стати такою акулою не потрiбно яскравих плакатiв i сяючих вивiсок. Спочатку можна розмiстити рекламний плакат на рекламних дошках у лiфтах жилих будiвель. Людина, прямуючи додому так чи iнакше зверне увагу на рекламу iз зображенням не тiльки меблiв, а й лояльних цiн на них. Можна також використовувати сили промоушена. Наприклад провести промоакцiю з використанням купонiв на знижку на меблi.
Клiiнтура, як уже зазначалося вище повинна бути вiд студентiв до директорiв банкiв. Фiрма не повинна видiляти тих, хто замовить бiльш, або менш дорогий вирiб.
Нижче представлена органiзацiйна структура торговельного пiдприiмства "РУДРЖ".
Персонал торговельного пiдприiмства "РУДРЖ" у своiй бiльшостi представлений висококласними фахiвцями. Кiлькiсть - 117 чоловiк. Головна цiль, яку переслiдуi пiдприiмство у пiдборi кадрiв - створити та закрiпити дружнiй колектив високоякiсних спецiалiстiв, якi прямуватимуть до спiльноi мети. Щоб досягти таких результатiв керiвництво пiдприiмства повинно ретельно добирати кадри та вiдстежувати клiмат у колективi.