Мистецтво ведення дiлових переговорiв i нарад
Змiст
Вступ
1. Сутнiсть дiлових переговорiв
1.1 Поняття дiлових переговорiв
1.2 Дiлова нарада та органiзацiя ii проведення
2. Процес проведення дiлових переговорiв
2.1 Пiдготовка проведення дiлових переговорiв
2.2 Проведення дiлових переговорiв
2.3 Рiшення проблем (завершення переговорiв)
2.4 Аналiз результатiв проведення дiлових переговорiв
3. Тактичнi прийоми, методи i стилi проведення дiлових переговорiв
3.1 Методи i стилi проведення дiлових переговорiв
3.2 Тактичнi прийоми проведення дiлових переговорiв
Висновки
Список використаноi лiтератури
Вступ
Протягом своii дiяльностi кожне пiдприiмство вступаi у переговори з постачальниками, партнерами та iншими субтАЩiктами пiдприiмницькоi дiяльностi, узгоджуючи умови спiвпрацi.
Переговори призначенi для того, щоб за допомогою взаiмного обмiну думками у формi пропозицiй про вирiшення поставлених проблем укласти угоду i одержати результати, що вiдповiдають iнтересам дiлових партнерiв.
Переговори також i пошуком способiв, шляхiв вплинути на рiшення, прийняте партнером, в умовах, коли частина ваших iнтересiв збiгаються, а частина тАФ розходяться. Для впливу на думку партнера iснуi безлiч методiв, стилiв та прийомiв ведення дiлових переговорiв.
Щоб виробити вiрну лiнiю поводження в переговорному процесi, дуже корисно знати сутнiсть дiлових переговорiв, основнi етапи, специфiку, методи, стилi i прийоми проведення дiлових переговорiв, i багато чого iншого. Умiння професiйно провести переговори пiдвищуi культуру спiлкування i забезпечуi рiст як усього пiдприiмства або фiрми в цiлому, так i кожного його спiвробiтника окремо.
Мета даноi роботи - проаналiзувати учбовий матерiал, визначити сутнiсть i важливiсть переговорiв, переговорного процесу, стилiв, методiв i прийомiв його проведення.
Задачi даноi роботи:
- розкрити сутнiсть дiлових переговорiв, виявити iх цiлi;
- визначити основнi етапи переговорного процесу, дати iм характеристику;
- дати змiстовну характеристику методам, стилям i прийомам ведення дiлових переговорiв.
ОбтАЩiктом курсовоi роботи i суспiльнi вiдносини, якi виникають у процесi ведення дiлових переговорiв.
Предметом i процес ведення дiлових переговорiв, стилi, прийоми i методи, якi використовують при обговореннi проблемних питань з дiловими партнерами.
1. Сутнiсть дiлових переговорiв
1.1 Поняття дiлових переговорiв
Переговори тАФ це зустрiчi i наради представникiв рiзних фiрм щодо розгляду бiзнес-питань.
Залежно вiд питань, якi розглядаються, переговори можуть мати такi цiлi:
- презентацiя фiрми для створення ii позитивного iмiджу у дiлових колах;
- презентацiя бiзнес-проектiв для iнформування дiлових партнерiв, пошук зацiкавлених у пiдтримцi розроблення i реалiзацii проекту;
- звiт про виконану роботу;
- обговорення планiв реалiзацii майбутнiх проектiв;
- презентацiя товару тощо.
Переговори призначенi насамперед для того, щоб за допомогою взаiмного обмiну думками у формi пропозицiй про вирiшення поставлених проблем укласти угоду i одержати результати, що вiдповiдають iнтересам дiлових партнерiв.
Успiх переговорiв цiлком залежить вiд якiсноi пiдготовки до iх проведення. Перед початком переговорiв необхiдно мати iх розроблену модель:
- чiтко уявляти предмет i проблему переговорiв;
- розробити приблизну програму, сценарiй перебiгу переговорiв (може бути кiлька варiантiв розвитку подiй на переговорах);
- визначити питання, щодо яких можливi поступки, а також вищий i нижчий рiвень компромiсiв.
1.2 Дiлова нарада та органiзацiя ii проведення
Дiловi зустрiчi - наради - одна з найважливiших форм управлiнськоi дiяльностi. Пiд час наради вiдбуваiться обмiн iнформацiiю мiж пiдлеглими i керiвником, ухвалюються управлiнськi рiшення [6, ст. 311].
Нарада тАФ метод управлiння, у процесi якого вiдбуваiться обмiн iнформацiiю та досвiдом на основi колективних знань, а також виробляються й ухвалюються рiшення, якi доводяться до виконавцiв [13, ст. 332].
Кожна рацiонально органiзована нарада також вирiшуi важливу учбово-виховну задачу. На нарадi спiвробiтники вчаться працювати в колективi, комплексно пiдходити до вирiшення загальних завдань, досягати компромiсiв i тому подiбне Для деяких спiвробiтникiв перебування на дiловiй нарадi - iдина можливiсть бачити i чути керiвникiв вищих рiвнiв управлiння. Крiм того, на дiловiй нарадi керiвниковi надаiться можливiсть показати себе i розкрити свiй талант менеджера в областi керiвництва колективом.
Таким чином, управлiнськi дii менеджера доповнюються колективними засiданнями (нарадами), на яких вирiшуються повсякденнi дiловi подii i проблеми. На дiлових нарадах вирiшуються такi питання, як:
- Розвиток i змiцнення полiтики пiдприiмства i проведення ii в життя;
- РЖнтеграцiя заходiв всiх вiддiлiв i служб з урахуванням загальних цiлей органiзацii;
- Виявлення i розрахунок колективних результатiв;
- Колективне вирiшення проблем з урахуванням повчального ефекту.
Проблемна нарада проводиться з метою пошуку оптимального вирiшення проблеми впродовж обмеженого термiну. Схема ii проведення: повiдомлення або доповiдь; питання до доповiдача; обмiн думками; пропозицii щодо прийняття рiшень [6, ст. 312].
Вони i особливим видом органiзацii, яка створюiться на надзвичайно короткий термiн i маi певну цiлеспрямованiсть.
Наради класифiкують по наступних основних ознаках:
1). За призначенням:
- Виробляючi i приймаючi рiшення;
- Роз'яснюючi i уточнюючi завдання по реалiзацii ранiше ухвалених рiшень;
- Пiдсумки виконання рiшень, що пiдводять, i що дають оцiнку його результатiв;
- Оперативнi;
2). По перiодичностi (частотi) проведення:
- Разовi;
- Регулярнi;
- Перiодичнi;
3). За кiлькiстю учасникiв:
- Вузький склад (до 5 чол.);
- Розширенi (до 20 чол.);
- Представницькi (понад 20 чол.);
4). За ступенем стабiльностi складу учасникiв наради:
- З фiксованим складом;
- РЖз запрошуваними за списком, складеним для кожноi наради;
- Комбiнованi;
5). За приналежнiстю:
- Партiйнi (i iнших громадських органiзацiй);
- Адмiнiстративнi;
- Науковi i науково-технiчнi;
- Об'iднанi [6, ст. 312].
Органiзацiя дiловоi наради охоплюi пiдготовку наради та ii проведення (рис. 1.1).
Пiдготовка наради починаiться з визначення необхiдностi i доцiльностi проведення дiловоi наради. Коли вирiшуiться питання про необхiднiсть наради, менеджер повинен подумати про завдання, якi потрiбно вирiшити на нарадi. Нарада маi сенс, якщо i необхiднiсть в обмiнi iнформацiiю; виявленнi думок i альтернатив; аналiзi складних (нестандартних) ситуацiй; ухваленнi рiшення по комплексних питаннях.
На цьому етапi, менеджер повинен проаналiзувати всi альтернативи проведенню наради: вирiшення проблеми вищестоящим керiвництвом; можливiсть рiшення питання по телефону; можливiсть об'iднання з iншими (плановими) нарадами. РЖ, якщо пiсля цього менеджер переконаiться в корисностi наради, ii можна проводити. В iншому випадку вiд наради необхiдно вiдмовитися.
Рисунок 1.1. Алгоритм органiзацii дiловоi наради [13, ст. 334].
Пiсля того, як ухвалено рiшення про необхiднiсть проведення наради, визначають порядок денний i склад його учасникiв.
При пiдготовки порядку денного необхiдно визначити:
- Змiст обговорюваних проблем i головну тему вiдповiдноi наради;
- Умови, яким повинен вiдповiдати кiнцевий результат наради. Це визначаi цiлi наради;
- Хто i яку пiдготовчу роботу повинен вести. РЖнколи доцiльно створити робочу групу, яка готуi порядок денний, проводить попереднi короткi наради в пiдроздiлах, наради двох осiб i так далi
Основнi помилки, що допускаються при формуваннi порядку денного:
- Вiдсутнiсть головноi теми наради (декiлька тим не дозволяють забезпечити iх точне розмежування i вiдповiдне аналiтичне забезпечення);
- Учасникам заздалегiдь не роз'яснена суть обговорюваноi проблеми;
- Включення до порядку денного питань, рiзних за об'iмом i змiстом, внаслiдок чого нарада перетворюiться на обговорення, а часто i в суперечку мiж окремими його учасниками або групами. Внаслiдок цього збiльшуiться число учасникiв, поставлених в позицiю пасивних слухачiв;
- Вiдступ вiд повiстки дня i розгляд стихiйно виниклих проблем [6, ст. 314].
При рiшеннi питання про склад учасникiв потрiбно особливо уважно пiдiйти до формування списку як по кiлькiсному, так i по якiсному складу. Наприклад, зовсiм не обов'язково на кожну нараду запрошувати керiвникiв пiдроздiлiв. До участi в нарадi необхiдно привернути тих посадових осiб, якi найбiльш компетентнi в обговорюванiй проблемi, а ними, як показуi практика, не завжди i керiвники пiдроздiлiв. Що стосуiться кiлькостi учасникiв нарад, то не слiд запрошувати стiльки осiб, скiльки стiльцiв в залi, засiдань (запрошення для масовостi). Оптимальний варiант - збiг кiлькостi учасникiв наради з кiлькiстю тих, що беруть активну участь в обговореннi питання. Основний критерiй вiдбору учасникiв майбутньоi дiловоi наради - це компетентнiсть в питаннях порядку денного. Визначивши склад учасникiв наради, треба призначити день i час його проведення. Як правило, для наради вiдводиться один певний день в тиждень. Це дозволяi учасникам наради правильно спланувати свiй робочий час i належним чином пiдготуватися до наради. Якнайкращий день для наради - середа або четвер, оскiльки тижнева крива працездатностi маi помiтний спад в понедiлок i п'ятницю. За часом наради краще проводити в другiй половинi дня. З теорii бiоритмiв вiдомо, що у людини протягом робочого дня спостерiгаються два пiки пiдвищеноi працездатностi: перший - з 11 до 12 години i другий - мiж 16 i 18 годинами. Доцiльнiше нараду приурочити до другого пiку, що послужить додатковим стимулом, спонукаючим учасникiв наради працювати швидко i ефективно, щоб не засиджуватися допiзна. Оскiльки будь-яка нарада порушуi ритм трудовоi дiяльностi, проводити ii в першiй половинi робочого дня недоцiльно.
Основнi помилки, що допускаються при визначеннi тривалостi наради:
- Не регламентуiться тривалiсть наради;
- Не дотримуiться встановлена тривалiсть наради;
- Наради плануються дуже тривалими;
- Не робляться перерви;
- Не обмежуiться час на доповiдi i виступи;
- Невмiння коротко i ясно висловлювати своi думки [6, ст. 315].
Як правило, мiсцем проведення значноi частини (бiльше 70 %) дiлових нарад i кабiнет керiвника органiзацii. Проте засiдання краще скликати в спецiально обладнаних для цiii мети примiщеннях.
В основному запрошенi на нараду розсаджуються за стiл, що маi прямокутну форму. Це украй незручно i керiвниковi i учасникам наради. Вiдома iнша, зручнiша - трапецiiвидна форма столу (рис. 1. 2).
Рисунок 1.2. Схема розмiщення учасникiв наради [6, ст. 316]
За таким столом нiхто нiкому не заважаi, кожен учасник добре бачить всiх останнiх, а головi i секретаревi-стенографiстцi добре видно кожен учасник дiловоi наради.
Примiщення повинне мати хорошу звукоiзоляцiю, нормальну температуру i вiдносну вологiсть повiтря, зручнi для роботи меблi, вентиляцiю i тому подiбне [6, ст. 316].
Основнi помилки, що допускаються при визначеннi мiсця проведення наради:
- Дуже часто наради проводяться в кабiнетi начальника;
- В ходi наради ведуться телефоннi переговори i навiть приймаються вiдвiдувачi;
- Примiщення для наради не обладнане вiдповiдним чином i погано освiтлено.
Пiдготовка учасникiв наради - це останнiй етап пiдготовчоi роботи в процедурi органiзацii дiлових нарад. Суть всiii роботи в цьому напрямi зводиться до завчасного ознайомлення всiх учасникiв з порядком денним i необхiдними матерiалами. Кожен повинен знати заздалегiдь тематику i завдання наради. Це сприятиме в подальшому ефективному проведенню наради, оскiльки його учасники будуть до нього належним чином пiдготовленi заздалегiдь [6, ст. 317].
Рекомендацii щодо пiдготовки наради:
1. Продумайте, як можна обiйтись взагалi без наради:
- рiшення може бути прийняте вiдповiдальними за цю частину роботи людьми, тодi немаi необхiдностi скликати загальне засiдання;
- замiсть того, щоб збиратися всiм разом, можна провести конференцiю по селектору;
- вiдкласти нараду i внести цi питання в порядок денний наступноi;
- скасувати засiдання. Це, по-перше, збагатить пiдлеглих необхiдним досвiдом i, по-друге, скоротить витрати вашого власного часу.
2. Будьте присутнiм тiльки на тих засiданнях, де ви можете зробити корисний внесок.
3. До мiнiмуму скоротiть кiлькiсть присутнiх, залиште лише тих, хто конче потрiбний.
4. Виберiть час так, щоб на засiдання могли б прийти всi необхiднi вам люди i щоб потрiбна iнформацiя була пiд рукою.
5. Виберiть прийнятне мiсце. При цьому важливо все: щоб усiм було зручно дiставатися, наявнiсть необхiдного обладнання, розмiри кiмнати тощо.
6. Перш нiж скликати нараду, чiтко (i передусiм для себе) сформулюйте ii мету.
7. Заздалегiдь роздайте аркушi з порядком денним, це допоможе учасникам краще пiдготуватися або, принаймнi, зорiiнтуi iх на певнi питання.
8. Чiтко обмежте час, необхiдний для обговорення порядку денного.
9 Визначте, скiльки часу потребуi кожне питання, виходячи з його важливостi [13, ст. 333].
Наступний етап - проведення наради. Оптимальна тривалiсть спiльноi розумовоi дiяльностi великого числа людей складаi всього 40 - 45 хвилин, тому через 40 - 60 хвилин у учасникiв наради ослабляiться увага: виникають шум, зайвi рухи, розмови. Якщо i далi продовжувати нараду без перерви, то у бiльшостi учасникiв наступаi стомлення. Пiсля 30-40-хвилинноi перерви у присутнiх полiпшуiться самопочуття, вiдновлюiться iх нормальний стан i обговорення проблем можна продовжити.
Пiсля 90 хвилин роботи увага i iнтерес до обговорюваних проблем пропадають. Даний етап наради фахiвцi називають перiодом негативноi активностi. У цей момент людина стаi некерованою, до всього вiдноситься знервовано i недовiрливо. Рiшення, що приймаються в такий час, зазвичай вiдрiзняються екстремiзмом.
Якщо ж нарада продовжуiться без перерви 2 години, то бiльше 90 % його учасникiв згоднi на будь-яке рiшення, аби воно скорiше закiнчилося. Таким чином, оптимальна тривалiсть наради - не бiльше 1 години. Якщо обставини справи вимагають тривалiшоi роботи, то пiсля 40 хвилин засiдання необхiдно оголошувати 10-15-хвилинну перерву.
Всi знають, що таке регламент, але не всi його дотримують. Якщо до початку наради його регламент не встановлений, то створюються передумови для недiловоi обстановки проведення наради.
Особлива роль в дотриманнi регламенту вiдводиться головi зборiв. Проте проявляти пошану до регламенту повинен кожен учасник наради незалежно вiд посади.
Протокол наради - це первинний офiцiйний документ, на пiдставi якого керiвництво маi право вимагати вiд спiвробiтникiв виконання доручених ним завдань. Секретар зборiв фiксуi в протоколi за дорученням зборiв найбiльш важливi моменти:
- Досягнення мети наради;
- Рiшення;
- Виконавцi i термiни [6, ст. 317].
Рекомендацii щодо проведення наради:
1. Завжди починайте вчасно. Попереджайте про початок заздалегiдь i нiколи не скасовуйте своi рiшення.
2. Доручiть кому-небудь стежити за часом i вести необхiднi записи. Регулярно оголошуйте: скiльки часу залишилося або скiльки перевитрачено.
3. Починайте одразу з порядку денного i суворо дотримуйтеся його.
4. Контролюйте будь-яку спробу перервати хiд обговорення. Дозволяйте робити це тiльки тодi, коли порушене питання i невiдкладним.
5. Ви повиннi досягти поставленоi мети. В чому вона полягаi? Проаналiзувати проблему, продумати новi iдеi, виробити рiшення, поiнформувати або скоординувати дii.
6. Сформулюйте висновки i доручення, щоб переконатися, що всi дiйшли загальноi домовленостi. Для цього ще раз звернiть увагу на всi цi питання i нагадайте про них.
7. Завжди закiнчуйте вчасно. Оголошуйте перерву точно за розкладом, щоб учасники заздалегiдь знали, коли вони можуть розпоряджатися особистим часом. Найбiльш важливi питання ставте на початок порядку денного, щоб у крайньому разi тiльки найменш iстотнi мали б залишитися невирiшеними [13, ст. 333].
Завершаiться проведення наради ухвалення рiшення i проведення його в життя. Слiд мати на увазi, що рiшення на нарадi ухвалюiться всiма разом i кожним окремо. Вiд того, наскiльки учасниковi наради вдалося включити своi iдеi i мiркування в загальне рiшення, залежить його ефективнiсть.
По сутi на цьому етапi мова йде те, щоб пояснити, ким i в якi термiни повинен бути виконаний певний обсяг робiт. Визначаiться, в якiй формi будуть пiдведенi пiдсумки (розсилка протоколу або його частини (виписка з протоколу)), ухвалюiться рiшення про широту iнформування (весь колектив або його частина).
Рiшення можуть вироблятися двома шляхами:
1) спецiально вибрана комiсiя з пiдготовки рiшення заздалегiдь складаi його проект. Проект зачитуiться. Учасники наради вносять своi корективи i приймають його за наслiдками голосування;
2) голова зборiв пiдводить пiдсумки обговорення i формулюi рiшення.
Пiсля ухвалення рiшення визначаiться особа (група осiб), що здiйснюють його виконання i контроль за виконанням [6, ст. 319].
Стислi записи засiдання повиннi бути закiнченi й розданi протягом 24 (якщо можливо) або 48 годин. Люди повиннi бути впевненi в тому, що вони отримають добре складенi стислi звiти. А тих, кому вони не потрiбнi, взагалi не варто запрошувати на засiдання. Цi записи i пам'яткою i також примушують довести до кiнця прийнятi рiшення [13, ст. 333].
2. Процес проведення дiлових переговорiв
Переговори - це засiб, взаiмозв'язок мiж людьми, призначенi для досягнення угоди, коли обидвi сторони мають спiвпадаючi або протилежнi iнтереси [6, ст. 323].
Переговори призначенi в основному для того, щоб за допомогою взаiмного обмiну думками отримати згоду i досягти результатiв, якi б влаштували всiх його учасникiв. Переговори - це менеджмент у дii. Вони складаються з виступiв i виступiв у вiдповiдь, питань i вiдповiдей, заперечень i доказiв. Переговори можуть протiкати легко або напружено, партнери можуть домовитися мiж собою без зусиль або насилу або взагалi не прийти до згоди [6, ст. 324].
У зв'язку з рiзноманiтнiстю переговорiв неможливо запропонувати iх точну модель. Узагальнену схему iх проведення можна представити у виглядi наступних етапiв:
1. Пiдготовка проведення дiлових переговорiв
2. Проведення дiлових переговорiв
3. Рiшення проблем
4. Аналiз результатiв проведення дiлових переговорiв
2.1 Пiдготовка проведення дiлових переговорiв
Успiх переговорiв цiлком залежить вiд того, наскiльки добре до них пiдготувалися.
Пiдготовка до переговорiв припускаi не тiльки засвоiння предмету переговорiв, але i достатнi вивчення проблеми, пов'язаноi з предметом контакту.
У сучасних умовах розвитку засобiв зв'язку багато дiлових питань можна вирiшити оперативно без особистих зустрiчей. Зазвичай такi засоби найбiльш прийнятнi, якщо партнери знайомi i мiж ними вже встановленi дiловi вiдносини, якi допомагають знайти взаiморозумiння.
У вирiшеннi принципових питань i узгодженнi умов контракту особистi зустрiчi грають виняткову роль [6, ст. 325].
У тому i iншому випадку до переговорiв необхiдно ретельно готуватися, маючи на увазi з'ясування окремих проблем, можливi питання i вiдповiдi контрагента. Залежно вiд питань переговорiв, а також з урахуванням положення представникiв фiрми, що прибувають на переговори, проведення переговорiв може бути доручене оперативному працiвниковi, керiвництву фiрми.
Рiвень осiб, що беруть участь в переговорах, i iх компетентнiсть i вирiшальним чинником при обговореннi принципових питань. Тому до початку переговорiв корисно з'ясувати органiзацiйну структуру фiрми, положення i компетентнiсть представникiв, що прибувають на переговори [6, ст. 325].
Отже, проведення дiлових переговорiв проходить два наступнi етапи.
1. Вирiшення органiзацiйних питань:
- Збирання необхiдноi iнформацii про фiрму, з якою вирiшено спiвпрацювати (коли i ким була заснована, у яких галузях i на яких ринках веде бiзнес, данi про фiнансовий стан, обсяги операцiй тощо). Важливу роль вiдiграi iнформацiя про керiвництво фiрми-партнера.
- Визначення часу i мiсця зустрiчi:
а) при визначеннi часу початку переговорiв виходять iз термiну iх тривалостi (1,5-2 год.). Як правило, переговори призначаються на 9.30 чи 10.00. Якщо переговори проводяться у другiй половинi дня, потрiбно обрати такий час iх початку, щоб вони закiнчилися не пiзнiше 17.00-17.30
б) мiсцем проведення переговорiв може бути територiя кожного iз учасникiв чи нейтральна територiя
- Формування кiлькiсного i якiсного складу групи учасникiв у переговорах. Важливо, щоб у переговорах з вашоi сторони брали участь не тiльки керiвники, а й технiчнi експерти, якi мають конкретну iнформацiю i практичнi знання [13, ст. 341].
2. Опрацювання основного змiсту переговорiв:
- Аналiз проблеми.
- Формування загального пiдходу до переговорiв, цiлей, завдань i власноi позицii щодо них.
- Розробка можливих варiантiв рiшення.
- Пiдготовка пропозицiй та iх аргументацiя.
- Розробка необхiдних матерiалiв i документiв (проектiв угод, протоколiв, договорiв, резолюцiй, контрактiв) [13, ст. 342].
2.2 Проведення дiлових переговорiв
Вступна частина починаiться з привiтання i осмислення перших вражень про партнерiв, включаючи iх настрiй, багато в чому зумовлюi результат. Основи сприйняття партнерiв, як вже було показано, закладаються на попередньому етапi i загалом формуються пiсля першого контакту. Також не нашкодить бажаному результату зняття психологiчноi напруженостi i встановленнi контактiв з спiврозмовниками. Досягаiться це шляхом створення атмосфери взаiморозумiння, вияву щирого спiвчуття до особистостi i справ партнерiв, пiдкреслення прiоритетностi iнтересiв останнiх, одночасно привертаючи iх увагу до своiх. Звичайно iнiцiатива тут належить господаревi або старшому за вiком.
Пiсля зняття психологiчного напруження переходять безпосередньо до самоi бесiди. Вона складаiться з наступних етапiв.
1. Взаiмне уточнення iнтересiв, точок зору, концепцiй i позицiй учасникiв переговорного процесу
Важливий етап, оскiльки для досягнення домовленостей спершу необхiдно з'ясувати точки зору сторiн i обговорити iх.
Навiть добре пiдготовленi переговори залишають певнi неясностi, iнформацiйну невизначенiсть. РЖнформацiйна невизначенiсть зменшуiться пiд час поступового уточнення, усвiдомлення позицiй та iнтересiв сторiн. При цьому не завадить скористатися рекомендацiями фахiвцiв:
- потрiбно пересвiдчитися, що пiд одними i тими ж термiнами сторони мають на увазi однаковi поняття;
- найбiльш важливi пропозицii повиннi бути чiтко сформульованi;
- вести розмову короткими реченнями (не бiльш нiж 20 слiв), якi краще сприймаються спiврозмовниками;
- стежити за невербальними елементами спiлкування;
- пам'ятати, що змiстовне навантаження несуть не тiльки слова, а й темп, швидкiсть, модуляцiя мови.
Коли ви слухаiте дiлових партнерiв переговорiв при уточненнi позицiй, необхiдно:
- показати свою зацiкавленiсть;
- зосередитися на змiстовностi, логiчностi тверджень дiлових партнерiв;
- спостерiгати за невербальними сигналами спiврозмовникiв;
- стежити за основною думкою, не переривати без потреби, намагатися виказати розумiння i позитивне ставлення до проблем партнерiв;
- не робити поспiшних висновкiв iз виступiв дiлових партнерiв [13, ст. 342].
2. Обговорення позицiй i точок зору учасникiв переговорiв
Завдання цього етапу тАФ максимальна реалiзацiя власноi позицii.
При обговореннi та захистi позицiй важливе значення придiляiться аргументацii. Аргументи учасникiв переговорiв спрямованi переважно на те, щоб обТСрунтувати власну позицiю чи заперечити партнеровi. Ефективнiсть аргументацii залежить вiд правильного добору i використання аргументiв, вiд рiвня розумiння, знань дiлових партнерiв та iх вiдносин.
На цьому етапi переговорiв доцiльним буде виконання таких рекомендацiй:
- уникайте швидких легких поступок. Якщо пропозицiя iншоi сторони була для вас неочiкуваною, краще вiдмовити, нiж сказати "так";
- пiд час переговорiв iстотним i сам факт поступок, тому намагайтеся своi поступки "продавати'' окремо;
- пiд час обговорення пропозицiй важливо бути ввiчливим, тактовним стосовно дiлових партнерiв, не втягуватися у емоцiйнi тривалi дебати;
- застосовуйте фрази, якi сприяють виникненню симпатii, будьте терплячими, намагайтеся не дратувати iншу сторону;
- правильно ставте питання, щоб краще зрозумiти потреби i прiоритети партнерiв;
- вислуховуючи протилежну точку зору, не обов'язково погоджуватися з нею, просто визнавайте ii;
- вiдхиляйте нереалiстичнi пропозицii;
- уникайте критики i грубостi стосовно дiлових партнерiв;
- записуйте висловленi думки i пропозицii, щоб уникнути iх неправильного розумiння;
- не вiдповiдайте на критичнi та ворожi зауваження партнерiв;
- говорiть впевнено, спокiйно, використовуйте гумор;
- якщо емоцii беруть гору, запропонуйте зробити перерву.
Використайте ii для наради власноi команди, вiдпочинку, неофiцiйних зустрiчей i консультацiй iз дiловими партнерами (спiльнi обiди, виiзд на природу, культурнi й оздоровчi заходи).
Основним результатом етапу обговорення позицiй i точок зору повинно бути визначення меж можливих домовленостей [13, ст. 343].
2.3 Рiшення проблем (завершення переговорiв)
Кожна сторона на переговорах повинна погодитися з схвалюваним рiшенням i бути зацiкавленою, щоб i iнша зробила це. В ходi переговорiв виробляiться загальне рiшення. Якщо ви не згоднi з тим, що пропонуi iнша сторона, i не можете досягти згоди щодо iнших можливих варiантiв, ви маiте право не приймати пропозицii, оскiльки переговори припускають добровiльну згоду з вирiшенням обох сторiн. Якщо ви проти вашоi волi, пiд тиском вимушенi погодитися - це не переговори. Якщо хiд переговорiв був позитивним, то на стадii, що завершуi iх, необхiдно резюмувати, стисло повторити основнi положення, якi зачiпалися в процесi переговорiв, i, що особливо важливе, характеристику тих позитивних моментiв, по яких досягнута згода сторiн. Це дозволить добитися впевненостi в тому, що всi учасники переговорiв чiтко уявляють суть основних положень майбутньоi угоди, у всiх складаiться переконання в тому, що в ходi переговорiв досягнутий певний прогрес. Доцiльно також, ТСрунтуючись на позитивних результатах переговорiв, обговорити перспективу нових зустрiчей.
При негативному результатi переговорiв необхiдно зберегти суб'iктивний контакт з партнером по переговорах. В даному випадку акцентуiться увага не на предметi переговорiв, а на особових аспектах, що дозволяють зберегти дiловi контакти в майбутньому. Тобто слiд вiдмовитися вiд пiдведення пiдсумкiв по тих роздiлах, де не було досягнуто позитивнi результати. Бажано знайти таку тему, яка представить iнтерес для обох сторiн, розрядить ситуацiю i допоможе створенню дружньоi, невимушеноi атмосфери прощання.
Протокольнi заходи i невiд'iмнiй складовiй переговорiв, несуть значне навантаження у вирiшеннi поставлених на переговорах завдань i можуть або сприяти успiху, або, навпаки, створити передумову для iх невдачi.
Дiловий протокол охоплюi широке поле своii дiяльностi: це органiзацiя зустрiчей i обслуговування переговорiв, ведення запису бесiд, забезпечення сувенiрами, форма одягу, культурна програма i тому подiбне Для вирiшення цих питань доцiльно створити в органiзацii протокольну групу (2-3 чол.), якi займатимуться протокольними формальностями [6, ст. 330].
2.4 Аналiз результатiв проведення дiлових переговорiв
Переговори можна вважати завершеними, якщо ретельно i вiдповiдально проаналiзованi iх результати, коли прийнятi необхiднi заходи для iх реалiзацii, зробленi певнi виводи для пiдготовки наступних переговорiв.
Цiлями аналiзу пiдсумкiв переговорiв i:
- порiвняння цiлей переговорiв з iх результатами;
- визначення заходiв i дiй з виконання досягнутих домовленостей;
- вивчення можливостей проведення наступних дiлових переговорiв [6, ст. 331].
Аналiз результатiв дiлових переговорiв проводиться за трьома напрямами:
1. Попереднiй аналiз одразу пiсля закiнчення переговорiв, який допомагаi оцiнити хiд i результати переговорiв, обмiнятися враженнями, визначити основнi заходи i термiни iх виконання, призначити виконавцiв.
2. Аналiз на вищому рiвнi керiвництва органiзацii тАФ обговорення звiту про результати переговорiв, визначення вiдхилень вiд розроблених планiв, оцiнка iнформацii про вже прийнятi заходи i вiдповiдальних; визначення обТСрунтованостi пропозицiй дiлових партнерiв, одержання про них додатковоi iнформацii.
3. РЖндивiдуальний аналiз дiлових переговорiв тАФ оцiнка вiдповiдального ставлення кожного учасника переговорiв до виконання власних завдань i реалiзацii iнтересiв органiзацii [13, ст. 344].
В процесi iндивiдуального аналiзу можна отримати вiдповiдi на наступнi питання:
- Чи правильно були визначенi iнтереси i мотиви партнера по переговорах?
- Чи вiдповiдала пiдготовка до переговорiв реальним умовам, ситуацii, що склалася, i вимогам?
- Наскiльки правильно визначенi аргументи або пропозицii про компромiс? Як пiдвищити дiiвiсть аргументацii в змiстовному i методичному планi?
- Що визначило результат переговорiв? Як виключити в майбутньому негативнi нюанси в процедурi проведення переговорiв?
- Хто i що повинен робити, щоб пiдвищити ефективнiсть переговорiв?
Отримання об'iктивноi i повноi вiдповiдi на останнi питання матиме вирiшальне значення для майбуття органiзацii.
Позитивнi результати переговорiв слiд розглядати як iх природне завершення, тому на закiнчення необхiдного зупинитися на утриманнi договору, в якому знайшли вiддзеркалення всi iнтереси партнерiв.
Переговори вважаються завершеними, якщо iх результати пiддалися ретельному аналiзу, на основi якого зробленi вiдповiднi пiдсумки.
3. Тактичнi прийоми, методи i стилi проведення дiлових переговорiв
Переговори можуть протiкати легко або напружено, партнери можуть домовитися мiж собою без зусиль або насилу або взагалi не прийти до згоди. Тому для кожних переговорiв необхiдно розробляти i застосовувати спецiальну тактику, методи i стилi iх ведення [6, ст. 324].
3.1 Методи i стилi проведення дiлових переговорiв
У технiцi проведення переговорiв iснуi два основних, принципово рiзних пiдходи, або методи.
Перший метод, так званий позицiйний торг, являi собою протистояння сторiн. Це завзята боротьба, подiбна до перетягання каната. Кожен займаi тверду позицiю, що припускаi значне завищення первiсних вимог (наприклад, продавець "заламуi" непомiрну цiну, а покупець пропонуi смiховинну суму). Потiм шляхом незначних поступок сторони досягають компромiсу. Кожна iз сторiн прагне зробити власнi поступки мiнiмальними i захистити свою завищену вихiдну позицiю [1, ст. 128].
Мета позицiйного торгу тАФ реалiзувати свою завищену позицiю найбiльш повно i за мiнiмальних поступок. Тому переговори зорiiнтованi на певну гру, манiпулювання поведiнкою партнера, тиск на нього.
РЖснують два варiанти позицiйного торгу. В основу першого покладено твердження, що виграш одного з учасникiв дорiвнюi програшу iншого, а альтернативними результатами переговорiв можуть бути або абсолютний виграш, або повний програш, "все або нiчого".
Другий, бiльш цивiлiзований варiант позицiйного торгу трапляiться частiше. Конфронтацiя сторiн виражена менше, вони мають майже однакову силу. Учасники дiлових переговорiв шляхом торгу виходять на певне "середнi рiшення".
Позицiйний торг як жорсткий метод ведення комерцiйних переговорiв загалом малоефективний тому, що характеризуiться непередбачуваними результатами: значними витратами часу, погiршенням вiдносин з партнерами, значною вiрогiднiстю вiдмови вiд подальшоi спiвпрацi [13, ст. 337].
Протилежнiстю позицiйного торгу i метод спiльного аналiзу проблеми, або партнерський, тобто метод так званих принципових переговорiв, який вважають найбiльш ефективним. Вiн був розроблений у Гарвардському унiверситетi (США) i докладно описаний Роджером Фiшером i Вiльямом Юрi.
РЖдейною основою методу принципових переговорiв стала теорiя "здорового егоiзму", висунута ще французькими просвiтниками ХVРЖРЖ-ХVРЖРЖРЖ столiть i розвинута у XIX столiттi. Вона полягаi у свiдомому, вiльному пiдпорядкуваннi особистих iнтересiв суспiльним для того, щоб у результатi успiху спiльноi справи повнiше реалiзувати своi особистi iнтереси [1, ст. 128].
Головне на принципових переговорахтАФ досягнення вирiшення проблеми, заснованого на партнерських взаiмовiдносинах рiвноправних суб'iктiв. Поведiнка на переговорах характеризуiться значною мiрою вiдкритостi, немаi початкового завищення вимог.
Для того, щоб переговори були бiльш об'iктивними i справедливими, запрошуються посередники, спостерiгачi, незалежнi експерти [13, ст. 338].
Розглянемо рiзнi нацiональнi стилi проведення комерцiйних переговорiв.
Американський стиль:
- члени американськоi делегацii вiдносно самостiйнi при прийняттi рiшень;
- при вирiшеннi проблеми обговорюються не тiльки загальнi пiдходи, а й деталi, пов'язанi iз реалiзацiiю домовленостей;
- характернi вiдкритiсть, енергiйнiсть, не надмiрно офiцiйна атмосфера ведення переговорiв;
- американцi нерiдко демонструють егоцентризм, вважають, що пiд час переговорiв iх партнери повиннi керуватися тими ж правилами, що i вони;
- на переговорах з американською стороною потрiбно чiтко сказати, хто ви i чому партнерам вигiдно вести переговори з вами;
- пропозицii пiд час переговорiв з американцями повиннi бути реальними i конкретними;
- американськi партнери при укладаннi комерцiйних угод демонструють агресивнiсть, здiйснюють тиск, особливо коли мають достатньо сильну позицiю;
- у разi вигiдноi позицii поiднують рiзнi питання в один "пакет", щоб збалансувати iнтереси сторiн [13, ст. 338].
Англiйський стиль:
- прагматичний i гнучкий пiдхiд до пошуку рiшень, позитивна реакцiя на iнiцiативу протилежноi сторони, умiння усунути гострi кути;
- суворе дотримання ритуалу дiлового спiлкування. Переговори з англiйськими партнерами краще починати не з предмета обговорення, а iз життiвих проблем, загальнолюдських цiнностей: дiти, спорт, погода тощо;
- акцентування значноi уваги на торгово-полiтичному факторi при пiдписаннi контрактiв щодо експорту та iмпорту iнколи спонукають англiйських партнерiв вiдмовлятися вiд вигiдних контрактiв;
- англiйцi придiляють особливу увагу на комерцiйних переговорах термiнам контактiв iз партнерами. Чим тривалiшi успiшнi дiловi вiдносини з англiйськими бiзнесменами, тим простiше укладати подальшi угоди з ними [13, ст. 338].
Французький стиль:
- французькi бiзнесмени уникають офiцiйних обговорень конкретних питань "один на один", стежать за тим, щоб зберегти свою незалежнiсть;
- значна увага придiляiться попереднiм домовленостям i використанню можливостей попереднього обговорення питань;
- менша самостiйнiсть при прийняттi остаточних рiшень, наприклад порiвняно з американцями;
- французькi учасники дiлових переговорiв виходять iз "загальних принципiв" i традицiйно орiiнтуються на логiчнi докази;
- достатньо жорстке проведення переговорiв, вибiр здебiльшого конфронтацiйного типу взаiмодii, водночас тАФ прагнення зберегти при цьому традицiйнi для французькоi нацii люб'язнiсть, ввiчливiсть, схильнiсть до жартiв, невимушенiсть у спiлкуваннi [13, ст. 339].
Нiмецький стиль:
- характеризуiться педантичнiстю, сухiстю, прагматичнiстю;
- нiмецькi партнери починають переговори тiльки тодi, коли впевненi у можливостi винайдення рiшення;
- ретельне пророблення власноi позицii ще до переговорiв, на переговорах тАФ послiдовне обговорення питань з глибоким розглядом всiх iх деталей;
- точнiсть, пу
Вместе с этим смотрят:
Cамоорганизация как процесс саморазвития
РЖнновацiйнi процеси на пiдприiмствi
РЖнтуiцiя в бiзнесi
РЖнформацiйний менеджмент як ефективна технологiя органiзацii управлiнськоi дiяльностi
Аксiологiчнi проблеми управлiнськоi дiяльностi робiтника освiти в умовах модернiзацii освiтньоi галузi в Украiнi