Управлiння пiдприiмством в умовах кризовоi ситуацii
ЗмiстВступ
1 Управлiння в кризових ситуацiях
1.1 Методика органiзацii управлiння на пiдприiмствi
1.2 Масштаби кризового стану пiдприiмства
1.3 Основнi фактори, що обумовлюють кризовий розвиток пiдприiмства
2 Дiагностика причин виникнення кризовоi ситуацii на пiдприiмствi
2.1 Неплатоспроможнiсть тАУ основна зовнiшня ознака проблемностi пiдприiмства
2.2 Комплексний пiдхiд до дiагностики неспроможного пiдприiмства
2.3 Критерii вибору методiв фiнансового оздоровлення
2.4 Алгоритм вибору методiв фiнансового оздоровлення
3 Контроль i регулювання господарськоi дiяльностi пiдприiмства ВлВордВ»
3.1 Змiст господарськоi дiяльностi
3.2 Аналiз балансового прибутку i прибутку вiд реалiзацii
3.3 Аналiз напруженостi плану по прибутку
3.4 Аналiз використання основного капiталу
3.5 Аналiз оборотного капiталу
Висновки i пропозицii
Перелiк використаних джерел
ВступСтрижневим елементом системи управлiння економiкою i люди. Краiнi потрiбна когорта професiйних керiвникiв, здатних вивести ii з кризи. Вони повиннi мати принципово новi якостi на вiдмiну вiд постулатiв класичноi теорii рацiональноi бюрократii Вебера, Хейнса. У першу чергу це умiння iнтегрувати iнтелект людей, будити в них iнiцiативу, творчiсть, новаторство, прагнення успiху, оригiнальним, самостiйним дiям i рiшенням, а також здатнiсть залучати в органiзацii професiоналiв i утримувати iх, формувати атмосферу iстинноi зацiкавленостi всього персоналу в успiху справи, працювати на рiвнi високих стандартiв.
Головними вимогами до менеджерiв-керiвникiв стають високий професiоналiзм, знання механiзмiв функцiонування ринку в сполученнi з володiнням сучасними iнформацiйними технологiями, у тому числi використання в цих цiлях РЖнтернету. Рiшення цiii задачi зв'язано не тiльки з поглибленням пiдготовки в школах i вузах в областi економiки, бiзнесу i менеджменту, але i зi створенням по досвiду закордонних краiн суспiльноi структури (асоцiацii) по формуванню в краiнi iнституту (категорii) професiйних менеджерiв, дiлова репутацiя яких засвiдчувалася б цiiю структурою як незалежну експертизу.
Критерiями оцiнки менеджерiв повиннi бути творчий склад розуму, стратегiчний тип мислення, схильнiсть до iнновацiй, умiння акумулювати енергiю i здiбностi багатьох учасникiв спiльноi дiяльностi. РЖнтелектуальна культура фахiвця управлiння включаi здатнiсть до методичного мислення як фактору високоi результативностi цiii дiяльностi. Це означаi, що менеджер упевнено володii сучасними методами програмно-цiльового, iнформацiйно-аналiтичного, прогнозного, проектного управлiння.
Сильна управлiнська культура - це й умiння формувати управлiнськi концепцii, програми, проекти, повага до державних i громадських органiзацiй, законам, нормам моралi, а також розробка й успiшна реалiзацiя ефективних управлiнських технологiй, що акумулюють знання, досвiд, енергiю, iнiцiативу, творчiсть багатьох особистостей.
Необхiдно враховувати, що джерелом i умовою iнiцiативи i заповзятливостi i iнтелектуальна свобода особи, що базуiться на гарантii права приватноi власностi. Тому що здатнi керiвники являють собою Влзолотий фонд нацiiВ», найважливiшою задачею повинне бути формування в краiнi iнституту високопрофесiйних фахiвцiв з управлiння, створення умов для утримання iхнiй у сферi активноi дiяльностi за допомогою дiючих методiв мотивацii до працi на благо краiни, пiдтримання iхнього високого суспiльного статусу.
У сучасному свiтi швидкими темпами може розвиватися тiльки та краiна, що створить сприятливi можливостi для максимального росту iнтелекту фахiвцiв областi менеджменту й у цiлому iнтелектуального потенцiалу управлiння. Прикладом тому i Японiя, менеджмент якоi загальновизнано вже зараз являi собою модель XXI в. Японцi, купуючи в США пiдприiмства, як правило, не змiнюють технiку, а тiльки системи управлiння, соцiальну органiзацiю, мотивацiю, пiдсистему навчання, нарощують потенцiал iнтелектуальноi дiяльностi. Менеджмент XXI в. - це соцiальний менеджмент.
Актуальнiсть роботи зв'язана з iснуючими економiчними умовами господарювання пiдприiмств i необхiднiстю здiйснення реформування структури управлiння як на самiм пiдприiмствi, так i в галузi в цiлому.
Об'iктом дослiдження i управлiнськi концепцii, методика органiзацii управлiння на пiдприiмствi i процес створення функцiональних моделей управлiння в кризових ситуацiях.
Задачi дослiдження: вивчити теоретичнi джерела, урядовi документи i накопичений досвiд по реформуванню управлiнськоi структури пiдприiмств i органiзацii управлiння в умовах кризовоi ситуацii; розглянути iснуючi управлiнськi концепцii, методику органiзацii, дiагностику i створення функцiональних моделей управлiння на пiдприiмствi й у галузi i iхнi використання на практицi в кризових умовах; новi пiдходи до реструктуризацii i антикризового управлiння.
1 Управлiння в кризових ситуацiяхантикризове управлiння фiнансове оздоровлення платоспроможнiсть
Однiii з важливих задач по висновку пiдприiмства з кризовоi ситуацii i вибiр такоi оптимальноi управлiнськоi структури, що найкраще вiдповiдала би цiлям i задачам пiдприiмства, а також впливаi на нього зовнiшнiм i внутрiшнiм факторам в iснуючих i очiкуваних умовах функцiонування пiдприiмства.
Насамперед, керiвнику необхiдно спочатку виробити власна думка, особисту концептуальну (бажану, ВлiдеальнуВ») модель управлiння пiдприiмством. Для цього керiвнику необхiдно поставити мета стратегiчного розвитку пiдприiмства з урахуванням ефективного використання його потенцiалу.
Для розробки стратегii i тактики реалiзацii обраноi мети необхiдний стратегiчний аналiз складових оргструктури пiдприiмства:
Ø рiвня спецiалiзацii, концентрацii, кооперування, централiзацii виробництва;
Ø функцiй, управлiнських процесiв, складу управлiнських ланок i iхньоi взаiмодii, ступiнь централiзацii управлiння;
Ø рiвня господарськоi самостiйностi пiдприiмства i його пiдроздiлiв, фiлiй, госпрозрахункових зв'язкiв, органiзацii внутрiвиробничого госпрозрахунку;
Ø рiвня використання економiчних, органiзацiйних i соцiально-психологiчних методiв управлiння;
Ø пiдсистем управлiння, що забезпечують, (кадрового, iнформацiйного, технiчного забезпечення й iн.).
Однак однiii, оптимальноi для всiх ситуацiй оргструктури пiдприiмства не iснуi. Вiдносна ефективнiсть того чи iншого типу визначаiться зовнiшнiми i внутрiшнiми факторами.
Зовнiшнi умови визначають мети управлiння ресурсами оргструктури, обумовленi змiною суспiльних потреб i необхiднiстю взаiмодiяти з iншими системами зовнiшнього середовища: вищестоящими органiзацiями, регiональними органами, банками, постачальниками i споживачами.
Внутрiшнi умови функцiонування виробничоi системи визначають мети управлiння ресурсами оргструктури, обумовленi необхiднiстю забезпечити ефективне управлiння всiма ресурсами виробничоi системи: технiчними, технологiчними, кадровими i т.д. Поiднуi пiдроздiлу iднiсть цiлей, що i елементом як процесу планування, так i органiзацii i не даi пiдроздiлам можливостi ВлтягтиВ» ii в рiзних напрямках, розпорошуючи сили i здiбностi досягти загального цiлей пiдприiмства.
Основнi параметри оргструктури управлiння: чисельнiсть управлiнського персоналу по функцiях управлiння; чисельнiсть лiнiйного управлiнського персоналу; кiлькiсть рiвнiв iiрархii системи управлiння пiдприiмством; кiлькiсть структурних ланок на кожнiм рiвнi; ступiнь централiзацii функцiй управлiння; обсяг робiт з управлiння пiдприiмством, що залежить вiд складу i змiсту функцiй управлiння, трудомiсткостi i перiодичностi рiшення задач управлiння.
Мети виробництва покликанi забезпечити органiзацiйний потенцiал пiдприiмства, що складаi iз сукупностi ресурсiв: ресурси управлiнського персоналу (можливiсть ставити оперативнi i стратегiчнi цiлi i формувати оптимальнi управлiнськi рiшення, що забезпечують досягнення цих цiлей); ресурси технiчного оснащення управлiнськоi працi (надiйнiсть комплексу технiчних засобiв, що забезпечуi безперебiйне функцiонування системи управлiння i швидке реагування на змiну цiлей виробництва); ресурси iнформацiйного забезпечення (забезпечення управлiнського персоналу достовiрною iнформацiiю в повному обсязi в необхiдний час i необхiдне мiсце для вироблення оптимальних управлiнських рiшень).
Керiвник повинний забезпечувати керiвництво органiзацii, тобто 2/3 робочого часу знаходитися в контактi з пiдлеглими (направляти, керувати, навчати, змiнювати т.п.). РЖнший час у нього iде на виконання допомiжних управлiнських функцiй: планування, аналiз фiнансового стану, контроль i т.д.
Керiвник повинний мати в пiдпорядкуваннi достатня кiлькiсть пiдлеглих: iхнiй надлишок приводить до неефективного управлiння, а недолiк - до того, що керiвник починаi занадто докладно придивлятися до роботи кожного спiвробiтника.
Прагнення до мiнiмiзацii кiлькостi ланок управлiння, що даi економiю оплати управлiнськоi працi i сприяi росту продуктивностi працi низових виконавцiв.
Виконавцi повиннi займатися чiтко обмеженим колом задач, а не розкидатися i не витрачати сили на виконання занадто великого числа справ одночасно.
Не повинно бути дублювання функцiй пiдроздiлiв, що вiдбуваiться через неправильний розподiлу функцiй. Дублювання дуже дорогостояще.
Усi рiшення по удосконалюванню системи управлiння приймаються на основi системного пiдходу, тобто всi удосконалювання повиннi враховувати економiчнi, технiчнi, соцiальнi наслiдки, вплив на конкурентноздатнiсть i ефективнiсть.
Ефективне впровадження змiн у структурi управлiння можливо тiльки при активнiй участi всього колективу. Для цього необхiдно своiчасне iнформування i пропаганда доцiльностi внесених змiн.
Органiзацiйна структура залежить вiд плану пiдприiмства, змiна плану приводить до змiни управлiнськоi структури, i цей процес нескiнченний.
У нових умовах господарювання в пiдприiмства виникаi нова потреба - визначити майбутнi, сформувати напрямку, стратегiю своii дiяльностi на тривалу перспективу. На життiдiяльнiсть пiдприiмства в ринкових умовах iстотний вплив робить фактор невизначеностi. Цей фактор паралiзуi дiяльнiсть багатьох пiдприiмств; керiвництво невпевнене, чи зможе продукцiя знайти збут, чи удасться дiстати комплектуючi, зберегти квалiфiкованi кадри, одержати кредитнi ресурси. Гострота проблеми знижуiться, якщо забезпечуiться рiвновага мiж стратегiчною i поточною орiiнтацiiю дiяльностi пiдприiмства.
В умовах ринковоi економiки необхiдно досить детально вивчити всi елементи кон'юнктури ринку - пропозицiя, попит, цiну, минуле, сьогодення i майбутнi, вiдповiдно до цього будувати дiяльнiсть пiдприiмства. Постiйний i цiлеспрямований монiторинг тАУ збiр, аналiз, узагальнення iнформацii про стан i тенденцii зовнiшнього i внутрiшнього середовища пiдприiмства - найважливiша складова частина маркетингу.
З метою забезпечення маневреностi дiй пiдприiмства при змiнi чи збуту попиту продукцii служба маркетингу повинна визначати:
Ø Формування первiсного варiанта цiлей i функцiй. Критерii вибору цiлей: цiль гарна, якщо вона зорiiнтована на результативнiсть; пiддаiться змiнi; досяжна; вимоглива; однозначна; колегiально прийнята; маi визначену гнучкiсть.
Ø Формування функцiй системи управлiння за принципом iiрархii: бiльш важливi (верхнiй рiвень) i що деталiзують (нижнiй рiвень).
Ø Формування варiантiв оргструктури. Тут орiiнтовно оцiнюiться трудомiсткiсть, необхiдна чисельнiсть персоналу, кориснiсть i iншi характеристики.
Ø Вибiр i обТСрунтування варiанта управлiнськоi структури. Шляхи: формування структури ВлзнизуВ» - групування функцiй, задач, робiт у блоки i видiлення на основi цього пiдроздiлiв; формування структури ВлзверхуВ» - керiвник пропонуi варiанти структури i ii пiдроздiлiв, по яких потiм розподiляються функцii; вибiр оргструктури аналогiчноi системи управлiння.
Ø Варiант повинний забезпечити ефективну роботу апарата управлiння i стабiльний прирiст прибутку.
Ø Розробка програми впровадження проекту - включаi заходу щодо перекладу системи з iснуючого стану в проектне.
Ø Регулювання й уточнення проекту - включаi перевiрку вiдповiдностi стану системи проектному, а також прив'язку проекту до конкретних умов даного пiдприiмства.
Ø Як i всякий проект, упровадження розроблений нововведень повинне здiйснитися у встановлений термiн i з дотриманням проектного рiвня витрат.
Основнi принципи органiзацiйно-управлiнськоi структури комплексу i бiзнесiв-одиниць наступнi:
Ø здатнiсть гнучко реагувати на змiни ринку, що полягаi в адаптивних можливостях як окремих бiзнесiв-одиниць, так i комплексу в цiлому (свого роду Влзапас мiцностiВ» бiзнесу-одиницi, комплексу). Це i необхiдне iнформацiйне забезпечення, i запас виробничих потужностей, i наявнiсть можливостей перебудови техпроцесу, i налагоджена маркетингова робота, i т.д.;
Ø забезпечення оптимального рiвня децентралiзацii управлiнських рiшень;
Ø органiзацiя i виконання функцii, реалiзованоi комплексом (бiзнесом-одиницею), закрiпленi за конкретною службою, бiзнесом-одиницею, не допускаючи дублювання;
Ø вiдповiдальнiсть за органiзацiю i виконання функцii персонiфiкована.
Роль центра (керуючоi компанii) комплексу полягаi насамперед у тiм, що це стратегiчний менеджер, i, вiдповiдно, пiд цю роль визначаiться склад функцiй, оргструктура, положення, iнструкцii й iншi методичнi матерiали по керуванню як самого центра, так i вхiдних у комплекс бiзнесiв-одиниць.
Органiзацiйна структура повинна бути закрiплена (описана) затвердженим положенням, що визначаi:
Ø склад основних напрямкiв дiяльностi;
Ø склад основних функцiй управлiння (маркетингу, органiзацii виробництва, фiнансiв, економiки, бухучета, персоналу, iнформацiйного забезпечення й iн.);
Ø тип структури (лiнiйна, лiнiйно-функцiональна, дивiзiональна, матрична, комбiнована);
Ø склад органiзацiйних ланок i функцii, що закрiплюються за ними, по здiйсненню напрямкiв дiяльностi з визначенням порядку роботи з iхнього виконання (права, обов'язку, термiни, мiри заохочення i покарання);
Ø порядок контролю вiдповiдностi органiзацiйноi структури напрямкам дiяльностi i персонiфiкацiю вiдповiдальностi за виконання цiii функцii контролю.
Вiдповiдно до вищевказаних принципiв оргструктури i положеннями повиннi бути чiтко визначенi функцii кожного пiдроздiлу центральних служб комплексу i бiзнесiв-одиниць, що закрiплюються в розроблювальних положеннях. Доцiльно для цього дати керiвникам загальну з комплексу методику.
У залежностi вiд конкретних умов i в першу чергу безпосередньо вiд установленого рiвня самостiйностi бiзнесiв-одиниць приймаються рiшення про централiзацiю-децентралiзацiю функцiй управлiння в комплексi.
Масштаби кризового стану пiдприiмства визначаються на основi проведеноi диференцiйованоi чи iнтегральноi оцiнки погрози банкрутства з метою вибору вiдповiдного фiнансового механiзму захисту вiд ii.
Практика фiнансового менеджменту використовуi при оцiнцi масштабiв кризового стану пiдприiмства три принципових характеристики: а) легка криза; б) важка криза; в) катастрофа.
При необхiдностi кожна з цих характеристик може одержати бiльш заглиблену диференцiацiю. У таблицi 1.1 приведенi критерii формування таких характеристик, а також найбiльш адекватний iм спосiб реагування (включення захисних фiнансових механiзмiв).
Таким чином, iдентифiкацiя масштабiв кризового стану пiдприiмства дозволяi визначити принциповий напрямок використовуваних форм i методiв його фiнансового оздоровлення.
Таблиця 1.1. Масштаби кризового стану пiдприiмства i можливих шляхiв виходу з нього
| РЖмовiрнiсть банкрутства за результатами оцiнки | Масштаб кризового стану пiдприiмства | Спосiб реагування |
| Можлива | Легка криза | Нормалiзацiя поточноi фiнансовоi дiяльностi |
| Висока | Важка криза | Повне використання внутрiшнiх механiзмiв фiнансовоi стабiлiзацii |
| Дуже висока | Катастрофа | Пошук ефективних форм санацii (при невдачi - лiквiдацiя) |
Вместе с этим смотрят:
Cамоорганизация как процесс саморазвития
РЖнновацiйнi процеси на пiдприiмствi
РЖнтуiцiя в бiзнесi
РЖнформацiйний менеджмент як ефективна технологiя органiзацii управлiнськоi дiяльностi
Аксiологiчнi проблеми управлiнськоi дiяльностi робiтника освiти в умовах модернiзацii освiтньоi галузi в Украiнi