Стратегiчне управлiння пiдприiмством на основi цеху товарiв широкого споживання ВАТ "Запорiжсталь"

ГУМАНРЖТАРНИЙ УНРЖВЕРСИТЕТ

"Запорiзький iнститут державного та мунiципального управлiння"

ДИПЛОМНА РОБОТА

Стратегiчне управлiння пiдприiмством на основi цеху товарiв широкого СПОЖИВАННЯ ВАТ тАЬЗапорiжстальтАЭ

Виконав

Василенко Д.А.

Запорiжжя

2010

Реферат

Дипломний проект: 104 стор., 15 таблиць, 14 малюнкiв, 25 джерел.

Тема: Стратегiчне управлiння пiдприiмством на основi цеху товарiв широкого споживання ВАТ тАЬЗапорiжстальтАЭ.

ОбтАЩiкт дослiдження: цех товарiв широкого споживання ВАТ "Запорiжсталь".

Методи дослiдження : аналiтичний, дослiдницький, порiвняльний.

Мета дипломноi роботи тАУ проаналiзувати господарську дiяльнiсть пiдприiмства та розробити пропозицii по пiдвищенню ефективностi дiяльностi цеху виготовленню товарiв широкого споживання мийниць ВАТ "Запорiжсталь"

Задачi: Вивчення ринку товарiв широкого споживання (зокрема мийниць), аналiз ефективностi виробництва мийниць в Украiнi, розробка пропозицiй по пiдвищенню мийниць на ВАТ "Запорiжсталь".

МИЙНИЦЯ, ВАТ "Запорiжсталь", товарИ широкого споживання, ПРЖДПРИРДМСТВО, продукцiЯ, продаж, ринОк, Бiзнес, життiвий цикл, стратегiя, управлiння, ефективнiсть, удоскоНАлення.

СЗХ тАУ Свобiднi зони господарювання

БКГ - Бостонська консалтингова група

Грн. тАУ гривнi

Млрд. тАУ мiльярд

Млн. тАУ мiльйон

Тис. тАУ тисяча

Гр.од. тАУ грошова одиниця

У.о тАУ умовних одиниць

Т.д. тАУ так далi

Актуальнiсть теми дипломноi роботи обумовлена тим, що стратегiя тiii або iншоi органiзацii маi велике значення для розвитку. Представляiться стратегiя у виглядi певноi програми дiй, розробленоi керiвництвом для успiшного функцiонування органiзацii. По - iстотi, стратегiя - це управлiнський iгровий план ведення справи. Керуючi опираються на стратегiю при видачi розпоряджень, наказiв, що стосуiться ведення справ органiзацii. Поза стратегiiю немислиме iснування продуманого маршруту проходження, керiвництво, внутрiшня скоординованiсть дiй по досягненню намiчених результатiв.

Формулювання стратегii i ii впровадження - от двi основнi функцii керування. Серед аспектiв управлiнськоi дiяльностi, мабуть, найбiльш тривалий вплив на дiяльнiсть органiзацii робить рiвень прогресивноi майстерностi, демонструiмий командою керуючих при рiшеннi завдань розробки довгострокового напрямку розвитку органiзацii, визначення стратегiчних крокiв i пiдходiв, реалiзацii стратегii. Справдi, грамотна стратегiя й належне ii виконання - самi надiйнi пiдтвердження компетентностi керiвництва. Таким чином, критерiями оцiнки керiвництва органiзацiiю служать рiвень компетентностi, виявлений

а) при розробцi стратегii, у сполученнi з

б) рiвнем компетентностi виконання даноi стратегii.

Нiж продуманiше стратегiя й чим менше прорахункiв при ii виконаннi, тим бiльше ймовiрнiсть того, що органiзацiя повною мiрою використаi всi своi потенцiйнi можливостi.

Вестi з тим, це не означаi, що чiткiсть розробки й реалiзацii стратегiй уже гарантуi високу ефективнiсть функцiонування органiзацii протягом тривалого ряду рокiв. Завжди iснуi можливiсть короткочасних збоiв, оскiльки дiя не всiх несприятливих факторiв можна передбачати й не на все з них належним чином вiдреагувати. З обов'язку служби керуючi зобов'язанi пристосувати свою органiзацiю до дii несприятливих факторiв шляхом прийняття вiдповiдних стратегiчних захисних мiр i управлiнських пiдходiв, що дозволить домогтися нормального функцiонування органiзацii навiть в умовах несприятливоi зовнiшньоi обстановки.

Функцiя стратегiчного керування маi п'ять взаiмозалежних компонентiв:

1. Визначення сфери пiдприiмницькоi дiяльностi й формування бачення того, у якому напрямку варто вести органiзацiю - це, по - iстотi, прищеплювання органiзацii почуття мети, завдання довгострокового напрямку й установлення мiсii.

2. Перетворення мiсii в конкретнi довгостроковi й короткостроковi цiльовi показники дiяльностi.

3. Розробка стратегii досягнення намiчених показникiв.

4. Ефективнi реалiзацiя й виконання обраноi стратегii.

5. Оцiнка дiяльностi, критичний аналiз ситуацii й введення коректив у мiсiю, цiльовi показники, стратегiю або хiд реалiзацii згiдно реального досвiду, що змiнюються умов, нових iдей i нових можливостей.

Процес установки цiлей необхiдний для перетворення мiсii й маршруту проходження в щось конкретне, за що можна боротися, чого можна досягти. Установка напружених, але цiлком досяжних цiльових показникiв оберiгаi вiд благодушностi, суiти навколо того, що варто робити, i вiд посереднього ведення справ. Варто встановити як короткостроковi, так i довгостроковi цiльовi показники. Короткостроковi цiльовi показники виступають як орiiнтири дiяльностi органiзацii на перiод одного-двох рокiв; довгостроковi цiльовi показники нацiлюють керуючих на те, що вони можуть зробити вже зараз для забезпечення функцiонування органiзацii в плинi тривалого промiжку часу.

Процес розробки стратегii проливаi свiтло на вирiшальний аспект дiяльностi керуючих: визначення способу досягнення намiчених результатiв з позицiй сучасного стану органiзацii й перспектив ii розвитку. Цiльовi показники - це кiнцевi пункти, а стратегiя - кошти iхнього досягнення.

Стратегiя являi собою певну послiдовнiсть крокiв даноi органiзацii й набiр управлiнських пiдходiв, якi використаються для досягнення поставлених цiлей i реалiзацii мiсii даноi органiзацii. Реалiзована на практицi послiдовнiсть крокiв i пiдходiв розкриваi змiст генеральноi стратегii; у той же час, планована послiдовнiсть крокiв i пiдходiв указуi на те, яким образом варто полiпшити або змiнити генеральну стратегiю.

Як правило, реальна стратегiя - це сумiш початих ранiше крокiв, реалiзованих у цей момент пiдходiв i планованих дiй. Причому, найбiльше мiсце в стратегii органiзацii придiляiться пiдходам i рiшенням, що добре зарекомендували себе на практицi.

Пiд стратегiчним керуванням розумiiться Влтаке керування органiзацiiю, що опираiться на людський потенцiал як основу органiзацii, орiiнтуi виробничу дiяльнiсть на запити споживачiв, гнучко реагуi й провадить своiчаснi змiни в органiзацii, що вiдповiдають викличу з боку оточення й що дозволяють домагатися конкурентних переваг, що в сукупностi даi можливiсть органiзацii виживати в довгостроковiй перспективi, досягаючи при цьому своiх цiлейВ».

Для розумiння сутностi стратегiчного керування вiдзначимо, що стратегiчне керування - це керування в соцiально-економiчних системах, у якому можна видiлити наступнi сторони:

- функцiональну, при якiй керування розглядаiться як сукупнiсть видiв дiяльностi, спрямованих на досягнення певних результатiв;

- процесну, при якiй керування розглядаiться як дiя по виявленню й дозволу проблем, тобто як процес пiдготовки й прийняття рiшень;

- елементну, при якiй керування розглядаiться як дiяльнiсть по органiзацii взаiмозв'язкiв певних структурних елементiв.

Стратегiчне керування припускаi, що для досягнення необхiдних результатiв можлива змiна як складу видiв управлiнськоi дiяльностi в органiзацii, так i ii змiсту. Наприклад, посилення дослiдницьких i проектних пiдроздiлiв, створення самостiйних служб розвитку й iн.

Роздiл 1

1.1 Стратегiчнi напрямки розвитку фiрми

Формування стратегii органiзацii - справа всiх керуючих, а не тiльки керуючих вищоi ланки. З погляду органiзацii в цiлому завдання розробки стратегii - безперервний процес. Тодi як один раз обранi мiсiя й довгостроковi цiлi органiзацii можуть протягом багатьох лет залишатися без змiн, способи реалiзацii стратегii мiняються, тому що, по-перше, зовнiшня середовище перебуваi в процесi постiйних змiн, по-друге, завдяки зусиллям керуючих вiдкриваються новi можливостi й по-третi, з'являються новi iдеi щодо того, як удосконалити обрану стратегiю. А отже, навiть самим ретельним образом пророблений план повинен залишатися гнучким, реагуючим на змiни зовнiшнiх умов.

Кожна з розглянутих вище завдань: визначення сфери пiдприiмницькоi дiяльностi, установка цiлей i формування стратегii, - мають на увазi певний напрямок розвитку. Узятi разом, вони дають вiдповiдь на питання - куди рухаiться органiзацiя i який образ будуть досягнутi намiченi результати. Всi разом вони становлять стратегiчний план.

Ланцюжок цiнностей фiрми-виробника входить у набагато переважаючу ii систему дiяльностi, що мiстить у собi ланцюжок цiнностей постачальникiв на початку й кiнцевих споживачах або дистриб'юторiв наприкiнцi. Точна оцiнка конкурентноздатностi компанii припускаi, що менеджери компанii знають i розумiють весь процес створення вартостi (систему), а не тiльки ланцюжок цiнностей своii фiрми; щонайменше, це означаi, що вони беруть до уваги ланцюжка цiнностей постачальникiв i дистриб'юторiв (якщо такi i). Ланцюжок цiнностей постачальникiв i необхiдною через те, що iхня дiяльнiсть спрямована на створення й поставку продукцii, використовуваноi в ланцюжку цiнностей компанii; якiсть продукцii постачальникiв i витрати на ii виробництво впливають на загальнi витрати компанii й/або можливостi.

Процес установки цiлей необхiдний для перетворення мiсii й маршруту проходження в щось конкретне, за що можна боротися, чого можна досягти. Установка напружених, але цiлком досяжних цiльових показникiв оберiгаi вiд благодушностi, суiти навколо того, що варто робити, i вiд посереднього ведення справ. Варто встановити як короткостроковi, так i довгостроковi цiльовi показники. Короткостроковi цiльовi показники виступають як орiiнтири дiяльностi органiзацii на перiод одного-двох рокiв; довгостроковi цiльовi показники нацiлюють керуючих на те, що вони можуть зробити вже зараз для забезпечення функцiонування органiзацii в плинi тривалого промiжку часу.

Конкурентнi позицii фiрми i ii конкурентна перевага усе бiльше визначаiться тим, наскiльки чiтко фiрма може органiзувати всю цю систему. Зв'язку, представленi в ланцюжку цiнностей, не i тiльки з'iднують рiзнi види дiяльностi фiрми, але й обумовлюють взаiмну залежнiсть компанii, сумiжникiв i каналiв збуту. Фiрма може домогтися конкретноi переваги, краще органiзовуючи цi зв'язки. Прикладом органiзацii таких зв'язкiв може служити використовувана на рядi японських фiрм система ВлканбанВ».

Концепцiя ланцюжка цiнностi дозволяi:

- краще зрозумiти джерела конкурентноi переваги фiрми;

- усвiдомити роль конкуренцii в забезпеченнi конкурентноi переваги;

- виявити джерела виграшу на рiвнi витрат;

- виявити резерви для диференцiацii;

- визначити мiсце фiрми в системi ланцюжкiв цiнностей i оптимiзувати зв'язку усерединi цiii системи.

Крiм того, концепцiя ланцюжкiв цiнностей використаiться при пошуку джерел конкурентноi переваги.

РЖдентифiкацiя джерел конкурентноi переваги здiйснюiться в кiлька етапiв. При цьому перший етап i загальним незалежно вiд загального типу стратегii: зменшення витрат або диференцiацiя.

Етап 1. Визначення вiдповiдного ланцюжка цiнностей i рознесення витрат i активiв по видах дiяльностi.

Етап 2. Якщо метою i досягнення конкурентноi переваги через зниження витрат:

а) аналiз ВлповодженняВ» витрат у кожному видi дiяльностi з урахуванням основних факторiв розвитку;

б) визначення вiдповiдних витрат конкурентiв i джерел розходжень конкурентних позицiй фiрм;

в) перевiрка можливостi досягнення нових конкурентних переваг за рахунок перебудови ланцюжка цiнностей або контролю за факторами розвитку витрат.

Якщо метою i досягнення конкурентноi переваги через диференцiацiю:

а) побудова ланцюжка цiнностей клiiнта й ранжирування його критерiiв покупки товару;

б) визначення того, як фiрма створюi або може створювати цiннiсть для клiiнта;

в) контроль за тим, щоб ця створювана для клiiнта вартiсть була iм замiчена, i визначення суми необхiдних для цього витрат;

г) оцiнка можливих витрат на диференцiацiю (дiйсних i майбутнiх).

1.2
Методи конкурентного аналiзу

Конкурентний аналiз, або аналiз конкурентних позицiй компанii, займаi одне iз провiдних мiсць у стратегiчному менеджментi, тому що саме на основi цього аналiзу приймаються рiшення про стратегii компанii. Розглянемо рiзнi пiдходи до конкурентного аналiзу.

Гарвардська школа бiзнесу стояла в джерел розвитку концепцii розробки стратегii пiдприiмства. Модель Гарвардськоi школи бiзнесу - LCAG (рис. 1.1), названа по iнiцiалам авторiв: Learned, Christensen, Andrews, Guth, ТСрунтуiться на аналiзi:

- переваг i недолiкiв пiдприiмства;

- можливостей i погроз, що виходять вiд оточення;

- системи базових цiнностей керiвникiв компанii, що визначають ii головнi цiлi.

Основним принципом побудови моделi i пошук вiдповiдностi мiж сильними й слабкими сторонами пiдприiмства й можливостями й погрозами оточення з урахуванням системи цiнностей керiвникiв.

Першими, хто вiдреагував на модель LCAG, були консалтинговi фiрми, якi порахували подiбний пiдхiд занадто загальним i запропонували зосередитися на головному - на аналiзi конкурентних переваг компанii. Бостонська консалтингова група (БКГ) була однiii з перших у цiй областi.

Рис. 1.1. Гарвардська модель стратегiчного аналiзу

З iнiцiативи Брюса Хендерсона Бостоньска консалтингова група (БКГ) розробила модель, що базувалася на наступнiй теоретичнiй передумовi.

Якщо в конкурентному середовищi рiвень цiн визначаiться витратами найменш ефективного, але проте необхiдного для задоволення iснуючого попиту виробника, то пiдприiмство завжди буде зацiкавлено працювати в тiй галузi, у якiй воно здатно провадити продукцiю з найменшими витратами й продавати неi за найменшою цiною протягом значного промiжку часу. Таким чином, протягом цього промiжку часу пiдприiмство буде здатно:

1. Одержати бiльше значнi кошти, чим його конкуренти.

2. РЖнвестувати бiльше коштiв у розвиток свого пiдприiмства й умiти протистояти погiршенню ситуацii на ринку.

3. Досягти кращих результатiв дiяльностi, чим конкуренти.

Але для того щоб забезпечити собi тривалий характер подiбноi переваги, необхiдно враховувати життiвi цикли рiзних стратегiчних зон господарювання фiрми. Метод БКГ дозволяi на основi вивчення видiв дiяльностi компанii скласти оптимальний портфель цих видiв дiяльностi, а також оцiнити позицii конкуруючих фiрм по вiдношенню друг до друга. Це один з методiв матричного аналiзу, що базуiться на використаннi матрицi господарського портфеля. Дана матриця являi собою таблицю, у якiй зiставляються стратегiчнi позицii кожного структурного пiдроздiлу диверсифiкованоi компанii (рис. 1.2).