Аналiз стану компанii

АНАЛРЖЗ СТАНУ КОМПАНРЖРЗ

1. Етапи аналiзу

Аналiз стану компанii концентруiться на 5 питаннях

1) Наскiльки ефективна дiюча стратегiя?

2) У чому сила i слабкiсть компанiй, якi в неi i можливостi i що являi для неi погрозу?

3) Чи i цiни i витрати компанii конкурентоздатними?

4) Наскiльки мiцна конкурентна позицiя компанii?

5) З якими стратегiчними проблемами стикаiться компанiя?

Щоб вiдповiсти на цi запитання, експерти використовують 4 аналiтичних iнструменти:

1 тАУ SWOT-аналiз;

2 тАУ аналiз ланцюжка цiнностей;

3 тАУ аналiз витрат;

4 тАУ оцiнку конкурентоздатностi.

2. Ефективнiсть дiючоi стратегii

конкурентоздатнiсть стратегiя витрата

1 тАУ необхiдно усвiдомити мiсце компанii серед конкурентiв тАУ чи спробуi вона захопити лiдерство за рахунок низьких витрат, диференцiацii продукцii чи концентруi своi зусилля на визначених групах споживачiв i ринкових нiш;

2 тАУ визначити кордони конкуренцii компанii в галузi тАУ скiльки рiвнiв каналiв розподiлу вона використовуi; розмiри i розповсюдження географiчних ринкiв, на яких працюi фiрма, i груп споживачiв, на яких вона орiiнтуiться;

3 тАУ оцiнити функцiональнi стратегii компанii у галузi виробництва, маркетингу, фiнансiв, кадрiв.

Кращим свiдченням того, наскiльки ефективна обрана стратегiя, i стратегiчне i фiнансове положення компанii за останнiй час (оцiнка проводиться на базi кiлькiсних показникiв).

3. Сила i слабкiсть компанii, ii можливостi i загрози

SWOT-аналiз даi оцiнку внутрiшнього середовища фiрми тАУ ii силу i слабкiсть, а також зовнiшнiх можливостей i погроз i пiдкреслюi, що стратегiя маi якнайкраще iх поiднати.

SWOT-аналiз схожий на складання стратегiчного балансу: сильнi сторони тАУ це активи компанii в конкурентнiй боротьбi, а ii слабкi сторони тАУ це пасиви. Справа лише в тому, наскiльки сильнi сторони перекривають слабкi, а також у тому, як використовувати цi сильнi сторони i як схилити стратегiчний баланс убiк активiв.

З погляду формування стратегii сильнi сторони компанii важливi, оскiльки вони можуть бути використанi як основа для формування стратегii i конкурентноi переваги. Якщо сильних сторiн недостатньо для цього, то керiвництво компанii маi термiново створити базу, на якiй стратегiя могла б ТСрунтуватися.

Водночас успiшна стратегiя маi бути спрямована на усунення слабких сторiн, що роблять компанiю вразливою, заважають ii дiяльностi чи не дають iй використовувати привабливi можливостi.

Ринковi можливостi багато в чому визначають стратегiю компанii.

Найбiльш вигiдними для фiрми i тi можливостi галузi:

1 тАУ якi забезпечують максимальне зростання ii прибутку;

2 тАУ при яких вона здобуваi найбiльшi конкурентнi переваги;

3 тАУ якi i прийнятними для неi у фiнансовому вiдношеннi.

Можливостi галузi, що фiрма не в змозi реалiзувати, i iлюзiiю.

Найчастiше на добробут фiрми негативно впливають визначенi фактори зовнiшнього середовища.

Погрозу можуть являти: поява бiльш дешевих технологiй; упровадження конкурентом нового продукту; новi закони, що наносять вашiй фiрмi бiльший збиток, нiж iншим; можливiсть поглинання iншою фiрмою тощо.

Можливостi i погрози не тiльки впливають на положення компанii, але i вказують на необхiднiсть стратегiчних змiн.

Щоб вiдповiдати положенню компанii, стратегiя маi:

1 тАУ бути нацiлена на використання перспектив, що вiдповiдають можливостям компанii;

2 тАУ забезпечити захист вiд зовнiшнiх погроз.

Якщо керiвництво компанii не знаi ii сильних i слабких сторiн, не уявляi собi зовнiшнiх можливостей i не пiдозрюi про погрози, воно не в змозi розробити стратегiю, що вiдповiдаi положенню фiрми. Тому SWOT-аналiз i необхiдним компонентом стратегiчноi оцiнки цього положення.

4. Конкурентоздатнi цiни i витрати компанii

Одним з найбiльш красномовних показникiв стратегiчного положення фiрми i конкурентоздатнiсть ii цiн i витрат стосовно конкурентiв.

Для того щоб компанiя була конкурентоздатною, ii витрати мають приблизно вiдповiдати витратам конкурентiв. Чим бiльше вони iх перевищують, тим уразливiшою стаi позицiя компанii на ринку.

Стратегiчний аналiз витрат зосереджуi увагу на зiставленнi витрат фiрми та ii конкурентiв.

Найважливiшим iнструментом стратегiчного аналiзу витрат i ланцюжок цiнностей, що визначаi дiяльнiсть, функцii i процеси з розробки, виробництва, маркетингу, доставки i пiдтримки продукту чи послуги.

Основна дiяльнiсть:

1) матерiально-технiчне забезпечення;

2) виготовлення;

3) доставка товару до споживача;

4) продажi i маркетинг;

5) обслуговування (сервiс).

Допомiжна дiяльнiсть:

1) розвиток дослiджень i розробок продукцii, технологiй i систем;

2) управлiння людськими ресурсами;

3) загальне управлiння.

Витрати фiрми при виконаннi кожноi дii можуть бути збiльшенi чи скороченi пiд впливом 2 типiв факторiв:

1 тАУ структурних ;

2 тАУ виконавчих.

Ланцюжок цiнностей компанii:

1 тАУ дозволяi визначити основнi види дiяльностi, що створюють цiннiсть для споживача, i допомiжнi види дiяльностi;

2 тАУ i засобом для стратегiчноi оцiнки зв'язку мiж видами дiяльностi, здiйснюваними усерединi фiрми та за ii межами, що важливо для розробки стратегii, а також для визначення того, як можна розвити iснуючi переваги;

3 тАУ i iнструментом для розумiння структури витрат фiрми i того, як вони зростають i знижуються в залежностi вiд виду дiяльностi й усерединi самих видiв дiяльностi.

Конкурентоздатнiсть компанii з погляду витрат залежить не тiльки вiд внутрiшньо-фiрмових витрат (власного ланцюжка цiнностей фiрми), але i вiд витрат у ланцюзi цiнностей постачальникiв i дистрибтАЩюторiв (вони можуть мати надмiрно високий рiвень витрат чи розмiр прибутку, що пiддаi ризику конкурентоздатнiсть компанii, навiть якщо усерединi самоi фiрми витрати на ii господарську дiяльнiсть досить конкурентоздатнi).

Усе, що робить компанiя для зниження витрат постачальникiв чи збiльшення ефективностi iхньоi роботи, може послужити причиною пiдвищення конкурентоздатностi самоi компанii.

Природа ланцюжкiв цiнностей i вiдносна важливiсть видiв дiяльностi усерединi них розрiзняються в залежностi вiд галузi i мiсця компанii в системi ланцюжка цiнностей.

Основною метою порiвняльноi оцiнки витрат за основними видами дiяльностi i:

1 тАУ виявити найкращу практику виконання визначеного виду дiяльностi;

2 тАУ визначити найбiльш ефективний спосiб мiнiмiзацii витрат;

3 тАУ приступити до пiдвищення конкурентоздатностi фiрми по витратах на основi отриманого аналiзу там, де при iхнiй оцiнцi витрати на виконання даного виду дiяльностi виявилися вище, нiж в iнших компанiй.

Порiвняльна оцiнка витрат компанii i витрат ii конкурентiв, а також фiрм, що досягли кращих результатiв, даi ясну картину конкурентоздатностi компанii по витратах.

Стратегiчнi дii з усунення недолiкiв, пов'язаних з високими витратами, мають реалiзовуватися в тих 3 ланках ланцюжка цiнностей, де цi недолiки виникають:

1 тАУ у частинi, пов'язанiй з постачальниками;

2 тАУ з дiяльнiстю усерединi компанii;

3 тАУ з оптовими чи роздрiбними торговцями.

Аналiз ланцюжка цiнностей тАУ могутнiй управлiнський iнструмент для визначення того, якi види дiяльностi в ланцюжку потенцiйно мають конкурентну перевагу.

Основою конкурентноi переваги i навички i здiбностi компанii порiвняно з конкурентами, а точнiше межi можливостей компанii органiзувати бiльш ефективне порiвняно з конкурентами функцiонування всiх елементiв ланцюжка цiнностей.

5. Мiцнiсть конкурентноi позицii компанii

Використання концепцii ланцюжка цiнностей та iнших iнструментiв стратегiчного аналiзу витрат для визначення конкурентоздатностi компанii необхiдно, але недостатньо.

Елементами бiльш глибокоi оцiнки конкурентноi сили i конкурентноi позицii компанii i дослiдження того:

1 тАУ наскiльки мiцно компанiя утримуi свою конкурентну позицiю в даний час;

2 тАУ якi перспективи змiцнення чи ослаблення конкурентноi позицii при збереженнi застосовуваноi в даний час стратегii;

3 тАУ яке мiсце займаi компанiя серед основних конкурентiв;

4 тАУ чи маi компанiя в даний час конкурентну перевагу чи вiдстаi за рiвнем конкурентоздатностi вiд основних конкурентiв;

5 тАУ яка здатнiсть компанii захищати свою позицiю в контекстi рушiйних сил галузi, конкурентного тиску, очiкуваних крокiв конкурентiв.

Оцiнку конкурентноi сили можна провести за допомогою кiлькiсноi оцiнки порiвняно iз суперниками кожного з ключових факторiв успiху i кожного iстотного iндикатора конкурентноi сили.

Конкурентна сила i конкурентнi переваги дають можливiсть фiрмi полiпшити довгострокову ринкову позицiю.

6. Стратегiчнi проблеми, з якими стикаються фiрми

Заключною аналiтичною задачею i визначення стратегiчних питань, на яких маi сконцентруватися менеджмент при формуваннi ефективного стратегiчного плану дiй.

Для того, щоб точно вказати питання, на вирiшеннi яких маi зосередитися компанiя, менеджери повиннi взяти до уваги:

1. Чи прийнятна сьогоднiшня стратегiя фiрми для даноi галузi, якщо врахувати вплив рушiйних сил?

2. Наскiльки дiюча стратегiя фiрми вiдповiдаi ключовим факторам успiху галузi в майбутньому?

3. Чи добрий захист проти 5 конкурентних сил пропонуi iснуюча стратегiя тАУ особливо проти тих, вплив яких може пiдсилитися?

4. У яких ситуацiях сьогоднiшня стратегiя не може вiдповiдним чином захистити компанiю вiд зовнiшнiх погроз i внутрiшнiх слабкостей?

5. Чи може наступ одного чи декiлькох конкурентiв зашкодити компанii? Якщо так, то де i як?

6. Маi компанiя конкурентну перевагу чи вона повинна працювати, щоб перебороти конкурентнi недолiки?

7. Якi сильнi i слабкi сторони сьогоднiшньоi стратегii?

8. Чи необхiднi додатковi дii, щоб знизити витрати, використовувати iснуючi можливостi, пiдсилити конкурентне положення компанii?

Вiдповiдi на цi запитання покажуть, чи може компанiя продовжувати реалiзацiю своii базовоi стратегii, вносячи в неi лише незначнi змiни, чи вона маi бути цiлком переглянута.

7. Виконання стратегii

Кожна компанiя маi тiльки iй властивий органiзацiйний стиль.

У кожноi фiрми iснуi своя фiлософiя i принципи, особливi методи розвтАЩязання проблем i ухвалення рiшення, своя дiлова практика, свiй кодекс цiнностей, а також особлива система внутрiшнiх взаiмин.

Усе це утворюi поняття тАЬкорпоративна культуратАЭ, що найбiльш повно виражаi так званий дух корпорацii.

Корпоративна культура компанiйпов'язана з цiнностями органiзацii, переконаннями, традицiями, стилем роботи i внутрiшнiм середовищем органiзацii.

Корпоративна культура не i статичною, раз i назавжди установленою формою взаiмин у компанii. Кризи i змiни, що вiдбуваються в економiцi, нерiдко приводять до пошукiв нових методiв ведення справ, нових поведiнкових стандартiв. Змiна лiдерiв i керiвництва компанii також може привести до виникнення нових цiннiсних орiiнтирiв i практики, що змiнить культуру фiрми. Також можуть вплинути проникнення компанii в нову сферу бiзнесу, завоювання нових ринкiв i ii швидке зростання, що супроводжуiться збiльшенням чисельностi персоналу.

Незважаючи на те, що поняття тАЮкорпоративна культуратАЭ зазвичай розглядають як iдине цiле, на фiрмах iснують i так званi субкультури.

Основнi цiнностi компанii, принципи, методи ведення бiзнесу можуть значно змiнюватися в залежностi вiд вiддiлу, географiчного розташування, пiдроздiлу компанii чи господарськоi одиницi. Причому згаданi субкультури можуть вступати в протирiччя один з одним у випадку, якщо стилi менеджменту, фiлософiя бiзнесу i принципи ведення господарськоi дiяльностi в окремих пiдроздiлах компанii занадто рiзнi.

Сильна корпоративна культура та ii тiсний зв'язок зi стратегiiю фiрми i могутнiми важелями управлiння персоналом з метою полiпшення роботи.

Сильна культура являi цiннiсть для корпорацii, коли вона вiдповiдаi стратегii, i навпаки.

Тривале лiдерство компанii у визначенiй сферi бiзнесу, невелика чисельнiсть персоналу, тривале перебування на посадi керiвництва компанii також сприяють створенню мiцних традицiй корпоративноi культури.

Приведення корпоративноi культури у вiдповiднiсть зi стратегiiю фiрми являi собою досить складну задачу.

Першим кроком i з'ясування того, якi аспекти дiючоi культури i стратегiчно пiдтримуючими, а якi тАУ нi.

Далi менеджери мають чесно i вiдкрито поговорити з усiма зацiкавленими сторонами про тi аспекти культури, якi необхiдно змiнити. Розмова маi бути пiдкрiплена видимими дiями щодо змiни корпоративноi культури.

Дii менеджерiв з посилення вiдповiдностi мiж культурою i стратегiiю носять символiчний i реальний характер.

Вище керiвництво компанii маi особисто брати участь у створеннi орiiнтованоi на стратегiю корпоративноi культури.

Мета з'iднання стратегii i культури носить довгостроковий характер. Необхiдний час, щоб новi переконання виникли i вiдклалися в розумах службовцiв. Чим бiльше органiзацiя тАУ тим бiльше часу на це буде потрiбно.

Етична корпоративна культура впливаi на довгостроковий стратегiчний успiх фiрми, неетична може його знищити.

Система етичних норм i цiнностей маi бути не тiльки визначена, але й iнтегрована в культуру корпорацii.

Коли етичнi норми i цiнностi визначенi, вони мають бути затвердженi i включенi в корпоративну полiтику, практику i поведiнку.

При розглядi кодексiв поведiнки особлива увага маi бути придiлена тим видам дiяльностi компанii, що особливо чуттiвi й уразливi тАУ покупки, продажi, полiтичне лобiювання.

Вiдповiднi зусилля мають бути започаткованi в компанii повсюдно, проникаючи в кожну ii структурну одиницю.

Облiк цiнностей i впровадження етичних норм мають розглядатися як безупинний процес побудови корпоративноi культури.

Проблема стратегiчного лiдерства полягаi в дiагностуваннi ситуацii i виборi одного з декiлькох шляхiв ii вирiшення.

Щоб бути в курсi того, як здiйснюiться стратегiя, менеджеру потрiбна широка мережа контактiв i джерел iнформацii, як формальних, так i неформальних.

Маi мiсце проблема надiйностi iнформацii, тому що доповiдi можуть приховувати поганi новини чи повiдомляти iх не повнiстю, пiдлеглi можуть баритися доповiдати про невдачi i проблеми, сподiваючись, що зможуть самi виправити справу i та iн.

Тому менеджер iз стратегii повинен захистити себе вiд неприiмних сюрпризiв i бути впевненим, що вiн маi точну iнформацiю i володii ситуацiiю. Цього можна досягти за допомогою управлiння на основi максимальних контактiв з персоналом (УОМКП).

Одним з найбiльш очевидних факторiв, що забезпечують успiх дii з адаптацii культури до нових умов, i рiвень компетентностi вищого керiвництва компанii.

Для здiйснення широкомасштабних змiн у корпоративнiй культурi необхiдна сильна влада, якою володii, як правило, тiльки керiвництво компанii.

Чим бiльше ступiнь глобальних змiн у корпоративнiй культурi в ходi адаптацii до новоi стратегii, тим бiльш наочними мають бути слова i вчинки управлiнського персоналу.

Хоча за формування i виконання стратегii вiдповiдальним i менеджер, задача генерування свiжих iдей, визначення нових можливостей i пристосування до умов, що змiнюються, не може бути виконана однiiю особою. Це задача всiii органiзацii, особливо якщо це велика корпорацiя.

Стратегiчне лiдерство маi забезпечити висування свiжих iдей рядовими спiвробiтниками i пiдтримку пiдприiмницького духу, що уможливить постiйну адаптацiю до умов, що змiнюються.

Для того, щоб органiзацiя неухильно демонструвала високi етичнi норми, вище керiвництво маi вiдкрито i недвозначно iм слiдувати.

Коректування пiдходу компанii до реалiзацii стратегii маi проводитися в разi потреби.

Вместе с этим смотрят:

PR в банковской системе

РЖмiджмэйкiнг у дыскрэдытацыйных тэхналогiй

РЖнформацiйнi системи в маркетингу

РЖнформацiйне i програмне забезпечення контАЩюнктурних дослiджень

Аналiз ступеня вiдповiдностi товарноi номенклатури потребам ринку